公司人力資源盤的5個維度!-免費閱讀
【正文】 一個公司HR的價值，就是打造這樣的黃金戰(zhàn)隊，你把這幫人挑出來，挑出來之后該培養(yǎng)培養(yǎng)，該干掉干掉，該怎么處理就怎么處理，然后招好的人進(jìn)來，在公司里面把這個牛人團(tuán)隊打造起來，我覺得這是人力資源核心的工作。出來之后要干什么？挑出牛人來，漲工資，調(diào)薪、發(fā)獎金，牛人就是要這么干。強化價值觀，統(tǒng)一思想，這個效果對組織來說是特別重要的。如果把它拆成一個一個的，里面就有幾個問題：第一，你覺得你做了哪些行為是跟價值觀相符的，每年度做了哪些跟價值觀有關(guān)的工作。張三不上班拿高工資，李四就會想，為什么他不上班拿高工資，我天天上班拿不了，于是就會有想法了。我覺得只有這樣的組織，這么玩命干，才能誕生出這么牛的公司。如果我是人力資源總監(jiān)，我的年度考核，假設(shè)我評了個A，我下屬有一半的員工可以評A，如果我評了個B，下屬中可能有20%的人可以評A。還有第三招就是個人的述職，有些后臺人員就是述職，業(yè)績評估完的結(jié)果，我們一般不建議你做得特別多，一般公司業(yè)績評估完之后，SABCD，優(yōu)秀、良好、及格、較差、極差，我覺得應(yīng)該要簡單，優(yōu)秀、良好合在一起就是優(yōu)秀，然后就是及格、不及格，我們不要做模糊地帶，有模糊地帶這個設(shè)計起來就不好，業(yè)績評價這個特別重要，一個人如果再牛，業(yè)績做得不咋的，你也是菜鳥一個。這個評價出來之后，整個對這個人就出來了，當(dāng)然評價的時候有一個評審小組，一般3到5個人，有的公司用5個人評，有的公司用3個人。這個部分核心的一條是什么？就是達(dá)到什么樣資格的人有條件來申報這樣的等級，這叫等級的確定，這是第一部分。比如說我們可以看到軟件工程師有初級、中級、高級，還有資深、專家。這是專業(yè)能力評價的基本的框架邏輯。評估專業(yè)能力我們怎么操作呢？第一個動作是，先把公司的職位序列單獨加出來，公司的職位序列表要把它列清楚，這是第一個要做的動作。一個公司人效不好、業(yè)績不好的原因是什么？就是人均產(chǎn)值很低。我有一個朋友說他們公司做明年的預(yù)算，怎么做都虧損，后來問我怎么能不虧損呢？我說很簡單，減掉30%到40%的人，你立馬就賺錢了。它主要的動作就是把公司的職位序列做完，把職務(wù)通道理清楚，然后把崗位的等級標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出來。具體怎么干呢？先梳理職務(wù)序列表，就是先把公司的崗位到底多少個搞清楚，先分大類再分小類，然后把每一類崗位的名稱全部統(tǒng)一，把這一個公司里面所有的各類崗位全部都加進(jìn)去。UI設(shè)計工程師，采購、實施、商務(wù)，它分別有不同的序列，你在做的時候，需要把公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道理出來，這個做的價值比我們前面那個更有意義。右邊這部分叫行為標(biāo)準(zhǔn)，如果你做到這樣的等級，你后面對應(yīng)的有哪些關(guān)鍵的動作和行為，我們在設(shè)計的時候是不一樣的，比如說做招聘的人，初級招聘的人干什么工作呢？剛開始招聘的人，通知打個電話，做個招聘的輔助工作，幫別人做個測評，但是不懂為什么招聘。我一般建議管理類的，高等的里面要用人多一點，基礎(chǔ)的用三個人就可以了，對那些人進(jìn)行評估，它的核心一條就是你必須拿證據(jù)來評估，你光說到不行，你得做到，怎么證明你做到呢？你拿書面的證據(jù)文檔來做這個，這樣做出來才OK，這是關(guān)于評價部分一條一條來打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)的結(jié)果來確定員工的等級，70分以上為C，80到89是B，90以上是A，級別里面分別有A、B、C，這樣就等于把這個員工的等級做了一個劃分。阿里巴巴的文化里面講到一個，阿里巴巴的價值觀或者核心使命當(dāng)中就是拿結(jié)果說話，員工不管怎么樣，最終是為了結(jié)果而奮斗的，公司最終是要看到實際的經(jīng)營的數(shù)據(jù)活著，如果公司沒有收入，沒有利潤，沒有現(xiàn)金流，這個公司就白干了，所以我們所有的組織中在做的時候，其實最核心的部分就是做業(yè)績，而這個是最直白、最直接的，我不管你是哪兒畢業(yè)
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