【正文】 們在評定等級的時候要用的是專業(yè)序列，為什么不做崗位價值評估，而采用任職資格的原因是因為崗位價值評估是把大家混在一起的，用一個相對不是特別科學(xué)的東西，當(dāng)然也可以號稱科學(xué)的東西，做一個盤點，然后定一個分?jǐn)?shù)，做一個排序。這個公司級確認(rèn)完之后，下面要進(jìn)行評價，有一個評價表，這是一個模塊的評價表，它主要的內(nèi)容就是，我們需要把這里面對應(yīng)的關(guān)鍵動作、關(guān)鍵職能，其實就是前面寫的那個word版的具體的標(biāo)準(zhǔn)，把每一條都放進(jìn)來，設(shè)定不同的權(quán)重，然后組織公司的評審團(tuán)對這些人員進(jìn)行評估。這個怎么來做呢？首先公司要組織一級考核，對所有的一級部門，各級的經(jīng)理，各級總監(jiān)，有可能到二級部門，進(jìn)行述職評價，這個評價是必須要做的。這四個維度共同構(gòu)成了一個評價，叫態(tài)度的評價。第二步，你要去進(jìn)行評價，看看員工是不是OK。這個叫金字塔型的結(jié)構(gòu)。第三個動作，挑出那些不咋的的人，堅決干掉，最重要的事情就是動手干掉人。第三，你是怎么理解的。第三個要看客戶的反饋和投訴，這個要看你公司內(nèi)部的投訴，客戶的評價。今天為止我覺得每家公司，每個HR要直接面對的是什么？到底每個崗位的業(yè)績是什么，到底每個崗位直接出來的東西是什么，有些研發(fā)崗，有些其它的崗位用任職資格，用前面的等級評定就評出來了，但是對一線的銷售，對于在前線沖殺的這些人，就是簡單的業(yè)績，這個東西在公司里面鼓舞士氣的，我想告訴各位，最直接的就是做業(yè)績，就跟雙11PK一樣，阿里巴巴做了1000多億，我相信每一個淘寶、天貓的人都會為之自豪，每一個對應(yīng)著淘寶電商上的人當(dāng)創(chuàng)造新的歷史記錄的時候都是自豪的，這是最激發(fā)的。再高端一點的招聘，他的動作就不一樣了，他可以做具體的部門的準(zhǔn)確的招聘的編寫，準(zhǔn)確的發(fā)出崗位的要求，準(zhǔn)確的把這個人弄回來，然后準(zhǔn)確地去面試，通過各種各樣的方式來評價這個人，這是一個完整的招聘的二級人員做的動作。這里面的核心的目的是什么？就是把一個公司所有的崗位的序列表都搞清楚。因為他家的人均產(chǎn)值比較低，今年大概能做2000萬，有80個人，人均25萬到30萬之間，人均產(chǎn)值比較低，說明公司養(yǎng)了一堆閑人，占著那個位置，其實并沒有達(dá)到效果的人。就像我們各位看的年終總結(jié)，大部分都是這么寫的，但是作為人力資源來說，我們要非常清楚家底，這個特別重要。真正有價值的是崗位不同序列的等級。評估的時候我們怎么來評價保證它是有效的呢？就是把這些崗位確定一個出來之后，按照5分制打分的邏輯來做，0到5分，不按照權(quán)重來打，0到5分就比較好打，5分是什么樣，4分是什么樣，3分是什么樣，定一個規(guī)則，用實際得分除以5分乘以權(quán)重，就變成最后的得分。他的直接評價就是把這些人的業(yè)績結(jié)果進(jìn)行評估，然后這個出來之后，下面開始對每一個各級的員工進(jìn)行評價，這個要不要做正態(tài)分布呢？要做的，但是我覺得這個做正態(tài)分布的核心前提是上下級掛鉤的機(jī)制，經(jīng)理級的考核結(jié)果要和員工的考核結(jié)果掛鉤。態(tài)度好的人OK，態(tài)度不好的人堅決干掉，態(tài)度不行的人，哪怕業(yè)績好了，也要把他處理掉，因為態(tài)度會影響到別人。他有沒有價值觀，他的價值觀是不是跟公司主流一致的。未來的組織更應(yīng)該是變成什么結(jié)構(gòu)呢？專家、業(yè)務(wù)骨干為核心，如果有初級員工，也要找到高潛質(zhì)的初級員工，太low的別要，要以比較靠譜的高手為主，這個時候就是找到那種高潛力的，有潛質(zhì)的員工，這種團(tuán)隊就牛了，這個叫黃金戰(zhàn)隊。牛人不夠了，發(fā)現(xiàn)根據(jù)明年目標(biāo)，牛人不夠怎么辦？找牛人，找批量團(tuán)隊進(jìn)駐，開始做這個事情，這是第二個動作。第二，你覺得哪些方面你是需要改進(jìn)的。否則結(jié)果就是每天朝九晚五，這樣的公司肯定沒戲的，無論是哪家公司都一樣。阿里巴巴的文化里面講到一個，阿里巴巴的價值觀或者核心使命當(dāng)中就是拿結(jié)果說話，