構建hr管理體系從工作分析開始-免費閱讀
【正文】 有些企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現(xiàn)自己的職業(yè)目標并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花?？冃Э己撕芏嗥髽I(yè)年年都考核，但是發(fā)現(xiàn)興師動眾的考核并沒有幫助企業(yè)員工提高績效，有的甚至還出現(xiàn)一些負面影響。要想讓應聘者和職位正好匹配起來，就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關職務的任職資格信息：性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據(jù)的基本標準。所以，績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容可以不列入工作分析的內(nèi)容范疇。最簡單的工作分析就是把職位的工作內(nèi)容進行描述，這種做法在我國企業(yè)還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業(yè)，工作分析就是明確工作職責；而系統(tǒng)復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結果載入《崗位說明書》，還有些企業(yè)把職業(yè)發(fā)展路徑也當作是《崗位說明書》的重要組成部分，進入穩(wěn)定期之后管理比較規(guī)范的企業(yè)往往會選擇系統(tǒng)復雜的工作分析。斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調(diào)“僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要”。上個世紀末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)
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