【正文】 譚旭光的獲獎(jiǎng)理由是：5年前，他駕駛著濰柴動(dòng)力穿越百億大關(guān)；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)軍資本市場(chǎng)；今天，他開(kāi)著山東重工橫跨汽車(chē)與工程機(jī)械，騰飛千億規(guī)模。市場(chǎng)地位：三大業(yè)務(wù)板塊的齊頭并進(jìn)，協(xié)同發(fā)展，在各自細(xì)分市場(chǎng)均處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。濰柴并購(gòu)湘火炬的結(jié)果：中國(guó)重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型。事后表明：湘火炬不負(fù)人望。濰柴志在必得湘火炬。以湘火炬為平臺(tái)的一條資金鏈開(kāi)始滾動(dòng)。，通過(guò)慢慢積累、自我發(fā)育、走內(nèi)涵式成長(zhǎng)的道路打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼了。2006年1—6月，同比增長(zhǎng)21%。與此同時(shí)，集團(tuán)擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。2004年3月，濰柴動(dòng)力H股上市，IPO融資13億元。中國(guó)重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都學(xué)濰柴。結(jié)果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動(dòng)力悍馬。”濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬(wàn)元。銷(xiāo)量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽(yáng)，拿著地圖，對(duì)著印尼一萬(wàn)個(gè)島嶼逐一研究，并不斷與當(dāng)?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。從此，中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)皆在斯太爾技術(shù)平臺(tái)上得以生長(zhǎng)發(fā)育。ST昌河有一塊汽車(chē)類(lèi)的業(yè)務(wù)，但一直虧損，他通過(guò)這種資產(chǎn)置換把汽車(chē)內(nèi)的資產(chǎn)剝離出來(lái)，同時(shí)構(gòu)筑兩家航空機(jī)電企業(yè)的股權(quán)，轉(zhuǎn)型成了航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)。即收購(gòu)公司向被收購(gòu)公司投資，從而將其改組為收購(gòu)公司的控股子公司的并購(gòu)行為。這個(gè)并購(gòu)如果劃到前面的類(lèi)型里是什么樣的并購(gòu)？（學(xué)員回答：為戰(zhàn)略性并購(gòu)）收購(gòu)形式上是一種收購(gòu)控股的方式，從并購(gòu)實(shí)質(zhì)來(lái)講，是縱向并購(gòu)，也就是戰(zhàn)略性并購(gòu)，中糧在這次實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，是善意并購(gòu)，間接的收購(gòu)。根據(jù)收購(gòu)形式來(lái)看，一個(gè)是間接收購(gòu)，通過(guò)收購(gòu)上市公司的大股東（不一定是上市公司）實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的控制，這種相對(duì)比較簡(jiǎn)單，比較典型的是江淮動(dòng)力，東銀集團(tuán)在去收購(gòu)江淮動(dòng)力時(shí)不是直接去收江淮動(dòng)力的股份，而是去收江淮動(dòng)力的大股東，以間接控制的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)江淮動(dòng)力的一個(gè)控股。下一個(gè)是按照雙方收購(gòu)行業(yè)的相關(guān)性劃分，分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。吸收合并是指并購(gòu)方存續(xù)被并購(gòu)對(duì)象解散，典型例子是TCL整體上市時(shí)去吸收合并TCL集團(tuán)或者集體上市時(shí)吸收合并TCL通訊，通過(guò)整理上市換股吸收TCL通訊，同時(shí)TCL退市，TCL集團(tuán)在深交所上市。行業(yè)內(nèi)廠商生存維艱、一籌莫展。（未必是套現(xiàn)，可能是先強(qiáng)化或戰(zhàn)略結(jié)盟）（太太藥業(yè)并購(gòu)麗珠集團(tuán)）－市值提升。追求的是協(xié)同效應(yīng)，在并購(gòu)之后戰(zhàn)略性并購(gòu)中要產(chǎn)生雙方的協(xié)同效應(yīng)，要放大化，產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。第四，核心資源當(dāng)?shù)鼗蚴袌?chǎng)當(dāng)?shù)鼗?、主要靠商業(yè)模式和管理水平取勝而不是主要依靠技術(shù)領(lǐng)先取勝的產(chǎn)業(yè)，比如水務(wù)、地產(chǎn)業(yè)、百貨零售業(yè)、傳媒及出版。在金融性并購(gòu)里追求的目標(biāo)是物有所值，物超所值，價(jià)格預(yù)期。第三，跨國(guó)并購(gòu)以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和資源并購(gòu)為主。所以1998年被人們稱(chēng)作企業(yè)并購(gòu)年，從這個(gè)時(shí)候我們看到光大集團(tuán)、青島啤酒、海南航空、萬(wàn)科地產(chǎn)、達(dá)能集團(tuán)等企業(yè)在國(guó)內(nèi)做并購(gòu)。上面給大家簡(jiǎn)單地講了一下五次并購(gòu)浪潮，企業(yè)是怎么發(fā)展的，出現(xiàn)了哪些公司，這些公司是怎么通過(guò)并購(gòu)浪潮來(lái)使自己的規(guī)模不斷擴(kuò)大，也講了一下這幾次浪潮的特點(diǎn)。從第五次并購(gòu)浪潮來(lái)看，并購(gòu)規(guī)模有創(chuàng)新高，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，這個(gè)時(shí)候并購(gòu)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的并購(gòu)了，我們稱(chēng)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其中大家可能看到迪士尼公司以190億美元收購(gòu)了美國(guó)廣播公司，成為全球最大的娛樂(lè)業(yè)公司。還有員工持股計(jì)劃，員工持有企業(yè)的股份。在汽車(chē)工業(yè)方面，日本有兩家最大的汽車(chē)公司：豐田公司和日產(chǎn)公司在60年代進(jìn)行了很多工作，企業(yè)規(guī)模有了很大增長(zhǎng)，大家可以看一下這個(gè)數(shù)據(jù)非?？膳拢?971年這兩家汽車(chē)公司的數(shù)量占到全國(guó)汽車(chē)總量的62%，對(duì)照目前中國(guó)的形勢(shì)，其實(shí)我們正在走他們的路子，中國(guó)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)情況差不多，包括產(chǎn)業(yè)的情況、企業(yè)的情況。這次并購(gòu)的特點(diǎn)是大并小，像洛克菲勒這種公司——大的石油集團(tuán)，像摩根集團(tuán)——大的財(cái)團(tuán)，銀行資本和工業(yè)資本相互滲透，用自己資本的力量、優(yōu)勢(shì)，大財(cái)團(tuán)并購(gòu)小企業(yè)，以動(dòng)向并購(gòu)為主，大財(cái)團(tuán)做的是產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這次不只是眼光放在自己企業(yè)本身或者行業(yè)本身，在向上下游做并購(gòu)，這種大并購(gòu)是以福特汽車(chē)為典型，這次形成了集生產(chǎn)、焦炭、生鐵、鋼鐵、鑄建、鍛造、汽車(chē)零部件、裝備運(yùn)輸銷(xiāo)售和金融為一體的統(tǒng)一兩個(gè)企業(yè)。這次并購(gòu)浪潮發(fā)生在西方的工業(yè)革命之后，工業(yè)革命第一批企業(yè)是鐵路、石油、機(jī)械、制造，這西方工業(yè)革命第一批產(chǎn)生的企業(yè)，在他們身上最早產(chǎn)生了并購(gòu)。，以上下游企業(yè)的縱向并購(gòu)為主要特征。 Acquisitions.（簡(jiǎn)稱(chēng)Mamp。大家會(huì)看到，在國(guó)內(nèi)電器連鎖業(yè)是以兩個(gè)企業(yè)相對(duì)壟斷的格局已經(jīng)形成，這個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被這個(gè)兩個(gè)企業(yè)相對(duì)控制，但這種局勢(shì)的形成對(duì)產(chǎn)業(yè)是否有好處？有好處，是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的變化，原來(lái)企業(yè)規(guī)模小時(shí)，資源、優(yōu)勢(shì)不集中，當(dāng)剩兩家時(shí)就便于電器、也便于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)楸旧碣Y源集中了，能夠?qū)⑺牧α扛械陌l(fā)揮出來(lái)，聯(lián)想收購(gòu)IBM業(yè)務(wù)其實(shí)代表著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，IBM只是把PC業(yè)務(wù)收購(gòu)，現(xiàn)在IBM在做軟件、做外包，甚至像我們一樣在做管理咨詢，IBM大舉進(jìn)行管理咨詢業(yè)，在管理收了很多管理咨詢團(tuán)隊(duì)，把PC業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想意味著美國(guó)公司逐漸把他的制造業(yè)或者相對(duì)高端的制造業(yè)（過(guò)去是）逐步向中國(guó)轉(zhuǎn)移，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)意味著什么？中國(guó)企業(yè)通過(guò)去收購(gòu)他們的業(yè)務(wù)可以占領(lǐng)國(guó)外的市場(chǎng)，其實(shí)聯(lián)想收購(gòu)IBM之后在美國(guó)設(shè)立它的銷(xiāo)售中心，占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)、美國(guó)市場(chǎng)，這對(duì)雙方都有利，跨國(guó)并購(gòu)一方面可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，一方面可以實(shí)現(xiàn)全球性的布局、制衡，這對(duì)聯(lián)想或者PC產(chǎn)業(yè)的一個(gè)促進(jìn)。我叫王林，盛高咨詢集團(tuán)董事會(huì)秘書(shū)，副總經(jīng)理（北京）。從2009年開(kāi)始，國(guó)家不斷的出一些并購(gòu)政策，包括并購(gòu)貸款的放開(kāi)，鼓勵(lì)并購(gòu)的政策，這些都圍繞著國(guó)家總體目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)的，政策線條非常清晰，而在座的各位是律師行業(yè)的精英，大家要把握一條線。企業(yè)并購(gòu)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略。這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了很多收購(gòu)方式。第二次企業(yè)并購(gòu)的浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代，其中1928年、1929年達(dá)到了最高潮，這次并購(gòu)的特點(diǎn)是工業(yè)資本和銀行資本相互滲透，產(chǎn)生了一些競(jìng)爭(zhēng)寡頭，例如洛克菲勒公司控制的花旗銀行，摩根銀行創(chuàng)辦了美國(guó)鋼鐵公司，第二次并購(gòu)浪潮對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，而這個(gè)時(shí)間正好是經(jīng)濟(jì)大蕭條，經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)時(shí)候美國(guó)經(jīng)濟(jì)非常不景氣，但和自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展有關(guān)，當(dāng)時(shí)各行業(yè)都非常混亂，大家無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成整個(gè)社會(huì)秩序出現(xiàn)了問(wèn)題，又有經(jīng)濟(jì)危機(jī)的出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候以摩根為主的大企業(yè)集團(tuán)在美國(guó)進(jìn)行了大量的并購(gòu)工作。這個(gè)時(shí)候很多的大企業(yè)都已經(jīng)初具雛形。比如1981年7月美國(guó)最大的化學(xué)公司杜邦公司出資87億美元收購(gòu)了大陸石油公司，這個(gè)規(guī)模已經(jīng)到了87億美元，通過(guò)這么一個(gè)收購(gòu)，杜邦公司進(jìn)入了石油開(kāi)采行業(yè)，1984年德士古公司以101億美元收購(gòu)了第十五大石油公司格帶石油公司，這個(gè)已經(jīng)是上百億美元的規(guī)模，1984年雪佛龍石油公司以133億美元收購(gòu)了海灣石油公司，從第四次并購(gòu)浪潮規(guī)模已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的合并，完全是大財(cái)團(tuán)之間的運(yùn)作，大資金的運(yùn)作。第二個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)增長(zhǎng)迅速，在這次并購(gòu)中跨國(guó)并購(gòu)得到了快速發(fā)展，剛才講了在第三次并購(gòu)浪潮中出現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)或者一些企業(yè)開(kāi)始嘗試跨國(guó)并購(gòu)，在第四次并購(gòu)浪潮中，跨國(guó)并購(gòu)得到了快速發(fā)展，在1987年美國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司183起，但1988年達(dá)到了240起，交易額有11億美元，1983年外國(guó)公司以并購(gòu)形式在美國(guó)投資額占總投資額的56%，%，大家看到跨國(guó)并購(gòu)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)中占主流地位，跨國(guó)之間的相互投資，相互并購(gòu)已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特征。第一次并購(gòu)的特點(diǎn)以橫向并購(gòu)為主，是小并小的橫向并購(gòu)，很多企業(yè)通過(guò)小并小的并購(gòu)成為大企業(yè)，但在第五次并購(gòu)浪潮中已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的為了維持自己發(fā)展做橫向并購(gòu)，是出于全球戰(zhàn)略性的布局進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)這種戰(zhàn)略性并購(gòu)在全球內(nèi)實(shí)現(xiàn)壟斷地位，所以是同行業(yè)的橫向并購(gòu)、橫向聯(lián)合為主，大家看到，通過(guò)前幾次并購(gòu)，留存下來(lái)的為數(shù)不多的幾家公司他們又合并到一塊了，就是剛才講的波音和麥道，這在當(dāng)時(shí)的美國(guó)就是兩家大的飛行公司，而這兩家最大的公司做了合并，美國(guó)在線和時(shí)代華納也是兩家最大的傳播娛樂(lè)公司合并成一家，大家看這個(gè)趨勢(shì)在第五次并購(gòu)浪潮中出現(xiàn)了這種趨勢(shì)，這一個(gè)行業(yè)最終剩了一家絕對(duì)壟斷公司，通過(guò)大規(guī)模的融合，自己只剩一家，然后在一個(gè)行業(yè)里占有絕對(duì)的主導(dǎo)地位和話語(yǔ)權(quán)。這個(gè)時(shí)候有一些虧損的企業(yè)或一些競(jìng)爭(zhēng)不上的企業(yè)被一些大企業(yè)或者經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)兼并，從1984年開(kāi)始國(guó)家推動(dòng)企業(yè)重組，改善不良的企業(yè)。這里面需要注意的是中國(guó)隨著金融市場(chǎng)的開(kāi)放，VC/PEBack并購(gòu)正大步流星地發(fā)展，以并購(gòu)方式退出有望成為市場(chǎng)新寵。企業(yè)做并購(gòu)時(shí)首先要思考你要做的并購(gòu)是從金融方面考慮還是從戰(zhàn)略方面考慮，什么是金融性并購(gòu)？或者金融形并購(gòu)主旨是什么？金融性并購(gòu)主要指我們做的投資行為，好比PE、基金他們做的并購(gòu)以金融性并購(gòu)為主，企業(yè)做并購(gòu)時(shí)也有一部分金融性并購(gòu)，一些多元化發(fā)展的企業(yè)和一些混合型并購(gòu)的企業(yè)，他們做的并購(gòu)大部分是金融性并購(gòu)，金融性并購(gòu)主旨是以捕捉投資機(jī)會(huì)為宗旨，也就是說(shuō)做金融性并購(gòu)不會(huì)考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題或者企業(yè)發(fā)展問(wèn)題，而是說(shuō)這個(gè)資本怎么投資出去，投