【正文】 當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為世界上最大的鋼鐵公司，兩家企業(yè)占到國內(nèi)鋼鐵整個(gè)行業(yè)的42%，中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，不管是寶鋼還是首鋼，他們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及它，和它的距離還差很遠(yuǎn)。在并購業(yè)有一句經(jīng)典的話“哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，摩根重組了新大陸”，第二次并購對(duì)西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展起了很大作用。，以強(qiáng)強(qiáng)并購為主要特征。今天要跟大家交流的有6個(gè)話題：；；；；；。我個(gè)人在戰(zhàn)略、文化、并購幾個(gè)領(lǐng)域操作項(xiàng)目比較多，也出版了自己的一些書，比如《成功向左，失敗向右》，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)寫了兩本書——《這個(gè)冬天凍死誰》、《中國企業(yè)如何過冬》，主要為中國企業(yè)在戰(zhàn)略方面怎么度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，怎么做，我做一些指導(dǎo)，這兩本書也提到了在當(dāng)大家不看好現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)可以通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。近年來中國并購市場(chǎng)風(fēng)起云涌，從國內(nèi)的國美收購永樂、大中，到國外的聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購沃爾沃，我想問大家，從你們的理解，你們覺得這些并購會(huì)對(duì)企業(yè)、行業(yè)本身、產(chǎn)業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么影響？意味著什么？我的理解是：不管是國美收購永樂、大中，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購沃爾沃，我歸結(jié)為都是戰(zhàn)略性并購，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)他自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性并購，從國美收購永樂大中來講，大家看到表面上擴(kuò)到了店面的配置或者在全國的布局更好，但內(nèi)涵的核心是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被消滅，其實(shí)這是一個(gè)企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)自己的增值手段，在開始時(shí)大家會(huì)看到電器零售業(yè)在國內(nèi)烽煙四起，有很多公司，永樂、大中是為數(shù)不多的能夠跟國美抗衡的電器企業(yè)，都被國美收購了，那國美收購永樂、大中之后，現(xiàn)在和蘇寧的勢(shì)力對(duì)比，相對(duì)來說已經(jīng)不平衡了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)和蘇寧爭(zhēng)購大中時(shí)，雙方進(jìn)行了力量的拼搏，最終是國美勝出，當(dāng)然現(xiàn)在在國內(nèi)除了電器連鎖業(yè)除了國外公司不講，國內(nèi)連鎖也現(xiàn)在只剩下了兩家，即國美和蘇寧，就像國外的可口可樂和百事可樂。一、并購的基本概念企業(yè)并購是企業(yè)合并與企業(yè)收購的簡(jiǎn)稱，即Mergers and二、世界五次并購浪潮從19世紀(jì)末至今西方國家已經(jīng)歷了五次大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮：，以同類企業(yè)并購為主，以尋求壟斷地位。第一次并購浪潮是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，高峰時(shí)是1880年—1916年，從并購行業(yè)來講，這次并購主要集中在鐵路、石油、機(jī)械制造、紡織、煙廠。這次并購有現(xiàn)在能看到的公司：英國通用電器，通用電器對(duì)整個(gè)世界發(fā)展的貢獻(xiàn)很大，就目前來講，地位都沒有企業(yè)去挑戰(zhàn)，在20年代時(shí)就已經(jīng)通過并購形成了很大的企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)，未來鋼鐵行業(yè)可能出現(xiàn)的趨勢(shì)和當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)差不多，最終我們的行業(yè)可能就剩下兩三家、三四家大的集團(tuán)企業(yè)。之前的幾次并購還是一個(gè)傳統(tǒng)的并購，通過資產(chǎn)、股權(quán)收購的方式進(jìn)行收購，大家還是按部就班的做一些收購的工作，根據(jù)每個(gè)企業(yè)資金實(shí)力跟戰(zhàn)略發(fā)展需要做并購，但第四次并購時(shí)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是杠桿并購，出現(xiàn)了很多新的并購方式，第一個(gè)就是換股并購，已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的用現(xiàn)金并購，用資金并購，出現(xiàn)了換股并購，利用企業(yè)之間的股權(quán)交換實(shí)現(xiàn)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的控股，實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)企業(yè)的并購，當(dāng)然還有很多新的并購存在，比如杠桿收購，簡(jiǎn)單來講是以小博大，管理層收購，為什么會(huì)出現(xiàn)管理層收購？這個(gè)時(shí)候在治理結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了所有人和管理層的矛盾，所以管理層會(huì)提出來要進(jìn)行管理層收購，化解這種矛盾。其實(shí)第五次浪潮沒有嚴(yán)格的劃分，現(xiàn)在有人講已經(jīng)到了第6次并購浪潮，具體來講第五次并購浪潮持續(xù)到2008年左右，也就是說2008年的金融危機(jī)，這個(gè)時(shí)候在并購方面出現(xiàn)了一個(gè)相對(duì)的低谷，有很多企業(yè)當(dāng)時(shí)以現(xiàn)金為王，但從2009年以后，整個(gè)并購業(yè)慢慢恢復(fù)，在并購浪潮劃分中，有的人把2008年劃分成第6次并購浪潮的出現(xiàn)，但總的來講還沒有切開。第三次并購開始出現(xiàn)跨國并購的趨勢(shì)和第四次并購出現(xiàn)很多跨國并購，這種并購雖然數(shù)量很多，但真正意義上全球性并購并不多，當(dāng)時(shí)主要還是美國、歐洲做一些并購行為，他們之間做一些產(chǎn)業(yè)整合，在第五次并購浪潮中實(shí)現(xiàn)了全球并購，我們可以看到90年代中期國際上很多巨型公司和產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國并購，比如美國的德克薩斯公用事業(yè)收購了英國能源集團(tuán)，美國的環(huán)球影視收購了荷蘭波利格萊姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對(duì)美國阿莫科石油的并購，全球性的趨勢(shì)越來越強(qiáng)，大家需要注意的是亞洲開始進(jìn)入了跨國并購的行列，1997年三星公司以35億美元收購了全球著名電子公司宏志公司（音）。第三次企業(yè)并購浪潮出現(xiàn)在1997年以后，當(dāng)時(shí)正好是亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，中國的企業(yè)也開始去發(fā)展。剛才我講了世界并購的趨勢(shì)、世界5次并購浪潮，也簡(jiǎn)單講了一下中國并購目前的情況，大家是怎么理解現(xiàn)在中國的企業(yè)并購？我的看法是：一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的橫向并購會(huì)愈演愈烈，就像國美甚至其它的經(jīng)濟(jì)性領(lǐng)域、家電領(lǐng)域，這種并購會(huì)愈演愈烈，最后會(huì)產(chǎn)生兩到三家像國外的企業(yè)，現(xiàn)在很多競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域已經(jīng)完成了小并小，在向大并小發(fā)展；第二個(gè)是以央企和大型民企的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)縱向并購，產(chǎn)業(yè)縱向并購不只是央企，很多民企或者股份制企業(yè)也在做。企業(yè)價(jià)格雖高，但買過來能夠產(chǎn)生價(jià)值大于你投資的成本，那是有利的，所以我們對(duì)一個(gè)企業(yè)的準(zhǔn)確估值或者對(duì)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值判斷，這是金融性并購最核心的命題，當(dāng)然價(jià)值判斷不只是說看資產(chǎn)，因?yàn)橛行┢髽I(yè)我們一說他時(shí)價(jià)值并不能完全表現(xiàn)出來，可能現(xiàn)在不賺錢，在這個(gè)階段不賺錢，但一兩年是賺錢的，在未來一兩年會(huì)爆發(fā)出來，這個(gè)時(shí)候就要看企業(yè)的潛力。這些產(chǎn)業(yè)在中國目前來看比較小，但現(xiàn)在教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展成相對(duì)比較大的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國外，國外教育產(chǎn)業(yè)非常龐大，包括體育產(chǎn)業(yè)。資源配置包括人才的配置、資金的配置甚至政府感到的配置等各個(gè)方面的配置。吉利如果順利把沃爾沃核心的技術(shù)人才整合好，讓他們不流失，把技術(shù)轉(zhuǎn)換過來就是成功的。北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代（18801920年）：、通訊及動(dòng)力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場(chǎng)和大產(chǎn)業(yè)的形成準(zhǔn)備了條件：低水平低起點(diǎn)重復(fù)建設(shè)，廠商林立，惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，市場(chǎng)秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。根據(jù)收購的形式劃分，有間接并購、協(xié)議收購、二級(jí)市場(chǎng)收購、要約收購，還有司法拍賣、司法過戶等。一般大企業(yè)聯(lián)合會(huì)采取這種方式。大多數(shù)的企業(yè)都是善意收購，一般的善意收購就是通過雙方協(xié)商，談妥就簽訂收購協(xié)議。案例：中糧和厚樸基金設(shè)立了一個(gè)公司，通過這個(gè)公司以增發(fā)形式持有蒙牛乳業(yè)的股份，完成交易以后，中糧間接通過這家新公司和子公司間接持有了蒙牛的14%的股權(quán)。結(jié)果，最小的一家斯太爾愿意攜手中國。此前，濰柴每年銷往印尼的柴油機(jī)只有六七臺(tái)，而譚旭光到任的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了360多臺(tái)出口。銀行行長不見他，他就到對(duì)方家門口去等，一天不見等兩天，直到對(duì)方被感動(dòng)：“我相信這個(gè)年輕人會(huì)把企業(yè)搞好。：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深化市場(chǎng)營銷、全面降本增效。：濰柴自立自強(qiáng)，市場(chǎng)打拼。山東省政府多次直接過問，集團(tuán)最終得以放行。這一步意味著中國重汽已將濰柴視為棄子，開始為雙方?jīng)Q裂準(zhǔn)備后路。結(jié)果：消化父子決裂的沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營形勢(shì)。，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。1997年—2000年，湘火炬股價(jià)翻了幾十倍。各方志在必得的原因：——國內(nèi)需求和國際市場(chǎng)（中國重卡在海外市場(chǎng)售價(jià)只有國際同類產(chǎn)品的1/4—1/3）；：技術(shù)門檻和產(chǎn)業(yè)目錄；：汽配行業(yè)頭號(hào)，做夢(mèng)都想做整車，重汽是最佳目標(biāo)領(lǐng)域；：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣。從目前的情況來看，一汽集團(tuán)、東風(fēng)、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？：技術(shù)研發(fā)、客戶分享、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理成本等。香港路演，一出門就股價(jià)漲。2010年上市公司收入超過600億，利潤總額近90億元，凈利潤約65億元，市值約1200億元。評(píng)選以“推動(dòng)力、影響力、創(chuàng)新、責(zé)任”為標(biāo)準(zhǔn)。濰柴集團(tuán)業(yè)績(jī)表現(xiàn)更加優(yōu)異，2010年以營業(yè)收入910億元業(yè)績(jī)完美收官，同比增長74%；實(shí)現(xiàn)利稅125億元，同比增長85%；，同比增長88%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平。股價(jià)：濰柴動(dòng)力（000338）自2007年4月復(fù)牌后，股價(jià)暴漲，一度突破百元大關(guān)，市值躋身深交所前五位。濰柴+湘火炬=中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！濰柴一舉成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)王者。在股權(quán)過戶之后，濰柴邀請(qǐng)6家中介機(jī)構(gòu)，組織了一個(gè)陣容強(qiáng)大的盡職調(diào)查隊(duì)伍。最近便、最重要的一個(gè)用戶成為陌路（40%）。不斷的并購和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引，支撐了湘火炬股價(jià)的堅(jiān)挺。所以必須是走并購重組、雷厲風(fēng)行的道路。到2006年底實(shí)現(xiàn)銷售額240億元，毛利潤15億元。2006年父子決裂。重組的意義：：走向現(xiàn)代公司治理，徹底突破體制束縛。自主自立，雄心勃勃，欲在發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)大展拳腳、志在天下。1998年收入8億元，2002年27億元，2004年100億元，利潤從虧損到幾百萬到2008年的8億元。這一年譚旭光37歲。至1998年濰柴已是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國企。中國重汽的首任老總是李嵐清。核心是通過對(duì)不良資產(chǎn)的置換而實(shí)現(xiàn)。其基本特征是：收購公司向被收購公司追加投資并以之為持股基礎(chǔ)，被收購公司的所有者以其凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權(quán)持股，并購后被收購公司成為收購公司的絕對(duì)或相對(duì)控股子公司。這也是一個(gè)收購控股，通過現(xiàn)金收購加股權(quán)收購的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)日照鋼鐵的控