【正文】 很多公司，這些公司在當(dāng)時(shí)已經(jīng)初具規(guī)模，通過(guò)并購(gòu)、自己對(duì)其它企業(yè)的兼并。，以強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)為主要特征。，以企業(yè)混合并購(gòu)為主要特征。通俗地講，就是一企業(yè)接管另一企業(yè)的行為，被接管的企業(yè)其法人地位并不消失。今天要跟大家交流的有6個(gè)話題：；；；；；。國(guó)家在十二五規(guī)劃中明確提出目標(biāo)，我認(rèn)為是通過(guò)兩個(gè)方式實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)就是剛才我說(shuō)的調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型，推動(dòng)一些實(shí)力比較強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)或者成規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，讓他們?nèi)プ霾①?gòu)，這個(gè)并購(gòu)一方面去整合國(guó)內(nèi)的企業(yè)，就像國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)、大中，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，另外像吉利收購(gòu)沃爾沃，促進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)的技術(shù)升級(jí)，這種并購(gòu)國(guó)家是大力推動(dòng)的，通過(guò)這個(gè)實(shí)行我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。我個(gè)人在戰(zhàn)略、文化、并購(gòu)幾個(gè)領(lǐng)域操作項(xiàng)目比較多，也出版了自己的一些書(shū)，比如《成功向左，失敗向右》，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)寫了兩本書(shū)——《這個(gè)冬天凍死誰(shuí)》、《中國(guó)企業(yè)如何過(guò)冬》，主要為中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略方面怎么度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，怎么做，我做一些指導(dǎo)，這兩本書(shū)也提到了在當(dāng)大家不看好現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)可以通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。并購(gòu)經(jīng)典案例解析主講人：王 林引言：今天上午我們交流話題是“中國(guó)企業(yè)并購(gòu)之路”，也就是“并購(gòu)經(jīng)典案例解析”。近年來(lái)中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)風(fēng)起云涌，從國(guó)內(nèi)的國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)、大中，到國(guó)外的聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購(gòu)沃爾沃，我想問(wèn)大家，從你們的理解，你們覺(jué)得這些并購(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)、行業(yè)本身、產(chǎn)業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么影響？意味著什么？我的理解是：不管是國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)、大中，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購(gòu)沃爾沃，我歸結(jié)為都是戰(zhàn)略性并購(gòu)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)他自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性并購(gòu)，從國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)大中來(lái)講，大家看到表面上擴(kuò)到了店面的配置或者在全國(guó)的布局更好，但內(nèi)涵的核心是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被消滅，其實(shí)這是一個(gè)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自己的增值手段，在開(kāi)始時(shí)大家會(huì)看到電器零售業(yè)在國(guó)內(nèi)烽煙四起，有很多公司，永樂(lè)、大中是為數(shù)不多的能夠跟國(guó)美抗衡的電器企業(yè)，都被國(guó)美收購(gòu)了，那國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)、大中之后，現(xiàn)在和蘇寧的勢(shì)力對(duì)比，相對(duì)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不平衡了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)和蘇寧爭(zhēng)購(gòu)大中時(shí)，雙方進(jìn)行了力量的拼搏，最終是國(guó)美勝出，當(dāng)然現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)除了電器連鎖業(yè)除了國(guó)外公司不講，國(guó)內(nèi)連鎖也現(xiàn)在只剩下了兩家，即國(guó)美和蘇寧，就像國(guó)外的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。最近央企并購(gòu)步伐非?？?，在央企的趨勢(shì)是什么？2003年、2004年當(dāng)時(shí)有一個(gè)話叫“民進(jìn)國(guó)退”，現(xiàn)在是“國(guó)進(jìn)民退”，現(xiàn)在的國(guó)進(jìn)民退其實(shí)是央企在經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后他們的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)爆發(fā)出來(lái)，現(xiàn)在央企大舉收購(gòu)民企，在做產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這個(gè)過(guò)程中他們大量收購(gòu)民企，這和我國(guó)促轉(zhuǎn)型，調(diào)結(jié)構(gòu)目標(biāo)是一致的，現(xiàn)在是130多家央企，整合到110多家，但發(fā)改委當(dāng)時(shí)定的目標(biāo)是在2010年底達(dá)到80多家，但現(xiàn)在看這個(gè)目標(biāo)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有整合完畢，國(guó)家總體目標(biāo)是在央企層次做80幾家特大央企，通過(guò)這些央企實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，或者是一些關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的產(chǎn)業(yè)鏈整合。一、并購(gòu)的基本概念企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)合并與企業(yè)收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，即Mergers and并購(gòu)的意義和目的在于實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。二、世界五次并購(gòu)浪潮從19世紀(jì)末至今西方國(guó)家已經(jīng)歷了五次大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)浪潮：，以同類企業(yè)并購(gòu)為主，以尋求壟斷地位。這個(gè)時(shí)候企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，很多大的企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自己的多樣化發(fā)展，就以混合并購(gòu)為主。第一次并購(gòu)浪潮是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，高峰時(shí)是1880年—1916年，從并購(gòu)行業(yè)來(lái)講，這次并購(gòu)主要集中在鐵路、石油、機(jī)械制造、紡織、煙廠。第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)是小并小，工業(yè)革命之后企業(yè)比較分散，就像中國(guó)在80年代、90年代，大量的小企業(yè)，不管鋼鐵行業(yè)、石油行業(yè)、制造行業(yè)，這些行業(yè)本身規(guī)模很小，競(jìng)爭(zhēng)力非常弱，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，他們需要以這種趨勢(shì)把自己合并在一塊，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，這些企業(yè)以制造業(yè)為主，制造業(yè)需要的是規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這才有自身的降低成本的需求，降低生產(chǎn)成本，靠擴(kuò)張很容易實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)并購(gòu)這種方式迅速擴(kuò)大自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)相對(duì)壟斷，所以需要互相之間進(jìn)行合并。這次并購(gòu)有現(xiàn)在能看到的公司：英國(guó)通用電器，通用電器對(duì)整個(gè)世界發(fā)展的貢獻(xiàn)很大，就目前來(lái)講，地位都沒(méi)有企業(yè)去挑戰(zhàn)，在20年代時(shí)就已經(jīng)通過(guò)并購(gòu)形成了很大的企業(yè)集團(tuán)。 通過(guò)這種并購(gòu)，美國(guó)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了這種大的壟斷企業(yè)，甚至在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)里實(shí)現(xiàn)了其絕對(duì)壟斷。在國(guó)內(nèi)，未來(lái)鋼鐵行業(yè)可能出現(xiàn)的趨勢(shì)和當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)差不多，最終我們的行業(yè)可能就剩下兩三家、三四家大的集團(tuán)企業(yè)。在第三次并購(gòu)浪潮中，跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了擴(kuò)大的趨勢(shì)，這個(gè)時(shí)候可口可樂(lè)開(kāi)始在全球進(jìn)行擴(kuò)張，美國(guó)的可口可樂(lè)公司在這期間購(gòu)買了多家瓶裝廠，飛利浦和西門子在唱片市場(chǎng)進(jìn)行合并，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不只是局限于在美國(guó)本土并購(gòu)或者歐洲本土并購(gòu)，這時(shí)候跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為趨勢(shì)，像可口可樂(lè)企業(yè)在這個(gè)時(shí)候就開(kāi)始向全球擴(kuò)張，飛利浦、西門子他們也在不同國(guó)家進(jìn)行他們所認(rèn)為的合并。之前的幾次并購(gòu)還是一個(gè)傳統(tǒng)的并購(gòu)，通過(guò)資產(chǎn)、股權(quán)收購(gòu)的方式進(jìn)行收購(gòu)，大家還是按部就班的做一些收購(gòu)的工作，根據(jù)每個(gè)企業(yè)資金實(shí)力跟戰(zhàn)略發(fā)展需要做并購(gòu)，但第四次并購(gòu)時(shí)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是杠桿并購(gòu)，出現(xiàn)了很多新的并購(gòu)方式，第一個(gè)就是換股并購(gòu)，已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的用現(xiàn)金并購(gòu)，用資金并購(gòu)，出現(xiàn)了換股并購(gòu)，利用企業(yè)之間的股權(quán)交換實(shí)現(xiàn)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的控股，實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，當(dāng)然還有很多新的并購(gòu)存在，比如杠桿收購(gòu)，簡(jiǎn)單來(lái)講是以小博大，管理層收購(gòu)，為什么會(huì)出現(xiàn)管理層收購(gòu)？這個(gè)時(shí)候在治理結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了所有人和管理層的矛盾，所以管理層會(huì)提出來(lái)要進(jìn)行管理層收購(gòu)，化解這種矛盾。這個(gè)案例是并購(gòu)業(yè)杠桿收購(gòu)的經(jīng)典案例。其實(shí)第五次浪潮沒(méi)有嚴(yán)格的劃分，現(xiàn)在有人講已經(jīng)到了第6次并購(gòu)浪潮，具體來(lái)講第五次并購(gòu)浪潮持續(xù)到2008年左右，也就是說(shuō)2008年的金融危機(jī)，這個(gè)時(shí)候在并購(gòu)方面出現(xiàn)了一個(gè)相對(duì)的低谷，有很多企業(yè)當(dāng)時(shí)以現(xiàn)金為王，但從2009年以后，整個(gè)并購(gòu)業(yè)慢慢恢復(fù)，在并購(gòu)浪潮劃分中，有的人把2008年劃分成第6次并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)，但總的來(lái)講還沒(méi)有切開(kāi)。1999年美國(guó)國(guó)際微波通信以1290億美元并購(gòu)美國(guó)第三大長(zhǎng)話公司，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已經(jīng)達(dá)到上千億規(guī)模，他們?cè)诮?jīng)過(guò)并購(gòu)之后，在全球已經(jīng)占了相對(duì)壟斷地位，2000年美國(guó)在線和時(shí)代華納合并，這次規(guī)模是當(dāng)時(shí)資產(chǎn)規(guī)模最大的，涉及金額3500億美元，美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司合并之后，成了當(dāng)時(shí)全球最大的傳播娛樂(lè)業(yè)公司。第三次并購(gòu)開(kāi)始出現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)和第四次并購(gòu)出現(xiàn)很多跨國(guó)并購(gòu)，這種并購(gòu)雖然數(shù)量很多，但真正意義上全球性并購(gòu)并不多，當(dāng)時(shí)主要還是美國(guó)、歐洲做一些并購(gòu)行為，他們之間做一些產(chǎn)業(yè)整合，在第五次并購(gòu)浪潮中實(shí)現(xiàn)了全球并購(gòu)，我們可以看到90年代中期國(guó)際上很多巨型公司和產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國(guó)并購(gòu)，比如美國(guó)的德克薩斯公用事業(yè)收購(gòu)了英國(guó)能源集團(tuán)，美國(guó)的環(huán)球影視收購(gòu)了荷蘭波利格萊姆公司，德國(guó)的戴姆勒收購(gòu)了美國(guó)的克萊斯勒、英國(guó)石油對(duì)美國(guó)阿莫科石油的并購(gòu)，全球性的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)，大家需要注意的是亞洲開(kāi)始進(jìn)入了跨國(guó)并購(gòu)的行列，1997年三星公司以35億美元收購(gòu)了全球著名電子公司宏志公司（音）。三、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)思路（一）我國(guó)企業(yè)并購(gòu)發(fā)展實(shí)踐我國(guó)企業(yè)到目前為止出現(xiàn)了三次并購(gòu)浪潮，現(xiàn)在已經(jīng)慢慢地和世界同步，第一次國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在1984年以后，第一次并購(gòu)以河北保定鍋爐廠以承債式兼并保定市風(fēng)機(jī)廠為開(kāi)端。第三次企業(yè)并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在1997年以后，當(dāng)時(shí)正好是亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，中國(guó)的企業(yè)也開(kāi)始去發(fā)展。2008年并購(gòu)出現(xiàn)了急速下滑，2009年還是相對(duì)低谷，在2010年和2011年全球并購(gòu)已大幅回暖，新一輪并購(gòu)浪潮箭在弦上，在新興市場(chǎng)的并購(gòu)依舊是全球的焦點(diǎn)，能源和礦產(chǎn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)是整個(gè)世界并購(gòu)的焦點(diǎn)。剛才我講了世界并購(gòu)的趨勢(shì)、世界5次并購(gòu)浪潮，也簡(jiǎn)單講了一下中國(guó)并購(gòu)目前的情況，大家是怎么理解現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)？我的看法是：一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的橫向并購(gòu)會(huì)愈演愈烈，就像國(guó)美甚至其它的經(jīng)濟(jì)性領(lǐng)域、家電領(lǐng)域，這種并購(gòu)會(huì)愈演愈烈，最后會(huì)產(chǎn)生兩到三家像國(guó)外的企業(yè)，現(xiàn)在很多競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域已經(jīng)完成了小并小，在向大并小發(fā)展；第二個(gè)是以央企和大型民企的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)縱向并購(gòu)，產(chǎn)業(yè)縱向并購(gòu)不只是央企，很多民企或者股份制企業(yè)也在做。在并購(gòu)過(guò)程中盡職調(diào)查的覆蓋面或者詳細(xì)度、適用度非常重要，并購(gòu)之后的整合更不用去討論了，很多企業(yè)的并購(gòu)就是因?yàn)檎铣霈F(xiàn)了問(wèn)題導(dǎo)致并購(gòu)失敗。企業(yè)價(jià)格雖高，但買過(guò)來(lái)能夠產(chǎn)生價(jià)值大于你投資的成本，那是有利的，所以我們對(duì)一個(gè)企業(yè)的準(zhǔn)確估值或者對(duì)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值判斷，這是金融性并購(gòu)最核心的命題，當(dāng)然價(jià)值判斷不只是說(shuō)看資產(chǎn)，因?yàn)橛行┢髽I(yè)我們一說(shuō)他時(shí)價(jià)值并不能完全表現(xiàn)出來(lái)，可能現(xiàn)在不賺錢，在這個(gè)階段不賺錢，但一兩年是賺錢的，在未來(lái)一兩年會(huì)爆發(fā)出來(lái)，這個(gè)時(shí)候就要看企業(yè)的潛力。這種企業(yè)是我們做公司收購(gòu)或并購(gòu)的第一選擇，當(dāng)然也不一定是上市公司。這些產(chǎn)業(yè)在中國(guó)目前來(lái)看比較小，但現(xiàn)在教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展成相對(duì)比較大的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國(guó)外，國(guó)外教育產(chǎn)業(yè)非常龐大，包括體育產(chǎn)業(yè)。未來(lái)十幾年二十年，中國(guó)金融性投資機(jī)會(huì)非常大。資源配置包括人才的配置、資金的配置甚至政府感到的配置等各個(gè)方面的配置。在戰(zhàn)略性并購(gòu)里有很多不同類型：