【正文】 到一個(gè)企業(yè)，并購(gòu)一個(gè)企業(yè)，讓他獲得很好的回報(bào)，所以主要目的或者關(guān)注的核心是捕捉投資機(jī)會(huì)，什么樣的企業(yè)收購(gòu)之后才給我?guī)肀容^好的匯報(bào)。這種企業(yè)下一步是可以做收購(gòu)和投資的，當(dāng)然現(xiàn)在我們看到的，2008年金融危機(jī)之后，很多南方企業(yè)境遇并不是很好，電子行業(yè)、服裝行業(yè)這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并不是太好，但他們?cè)谖磥碛泻艽蟀l(fā)展空間，因?yàn)殡S著國(guó)際化程度轉(zhuǎn)移，未來的電子業(yè)、服裝業(yè)、制造業(yè)還是會(huì)繼續(xù)向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移，目前有這樣的發(fā)展局限，但收購(gòu)來的企業(yè)之后，轉(zhuǎn)移能力加強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)如果收上幾家企業(yè)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模形成之后，未來肯定會(huì)有很大發(fā)展。對(duì)企業(yè)來講，資源是有限的，所謂資源可能包括人力資源，現(xiàn)在很多企業(yè)做并購(gòu)最大的限制不是錢，而是缺人，尤其是做戰(zhàn)略性并購(gòu)。（普天集團(tuán)），提高市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率（國(guó)美）、技術(shù)、人才等特殊資源（杰克集團(tuán)、吉利汽車）。這又回到了前面的例子，收購(gòu)露華濃，為什么可以收購(gòu)它？是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)改變了。從企業(yè)并購(gòu)分類來講，不同的分類方式按照并購(gòu)后雙方法律地位的變化來分，有收購(gòu)并購(gòu)、吸收合并、新設(shè)合并，按照所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分，有橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。這種并購(gòu)我們叫收購(gòu)控股，這種并購(gòu)是目前普遍存在方式。從并購(gòu)是否取得目標(biāo)公司同意劃分，有惡意收購(gòu)和善意收購(gòu)。還有一種方式是股權(quán)拍賣，典型案例是ST東源，股權(quán)涉及一些問題，通過司法拍賣。四、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)常見操作模式。如果說轎車是大學(xué)生，那重汽就是碩士和博士的水平，在汽車行業(yè)里轎車對(duì)于技術(shù)以及其它技術(shù)要求比較低，但重型卡車要求很高，不管是技術(shù)還是使用的原材料以及里面使用的零部件配置要求都是最高的。16歲進(jìn)濰柴廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理、副廠長(zhǎng)等職。假如你是譚旭光你會(huì)怎么辦？譚旭光是這么做的：：全體員工補(bǔ)發(fā)兩個(gè)月工資，然后濰柴賬面上只剩下8萬(wàn)元。34個(gè)管理部門裁去了21個(gè)，3000多個(gè)崗位被取消或合并。隨著濰柴的崛起，當(dāng)中國(guó)重汽還在虧損中掙扎的時(shí)候，其70%的營(yíng)收額和利潤(rùn)就已經(jīng)是來自濰柴的貢獻(xiàn)。濰柴改制與上市。父子決裂及濰柴應(yīng)對(duì)：2005年中國(guó)重汽集團(tuán)投資10億元，開始在章丘建設(shè)一個(gè)工業(yè)園，對(duì)外宣稱是用于一條整車生產(chǎn)線和建設(shè)中國(guó)重汽的新總部，但實(shí)際上在秘密籌建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。主動(dòng)降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶。但唐萬(wàn)新為什么要收購(gòu)湘火炬，或者說湘火炬的收購(gòu)價(jià)值在哪里？其實(shí)，當(dāng)時(shí)德隆有幾點(diǎn)戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)：，遲早是中國(guó)人的天下，值得進(jìn)入。湘火炬進(jìn)入重汽產(chǎn)業(yè)。一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈成形：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組。從國(guó)際上看，沒有一家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。這意味著濰柴樣擁有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋等整車這樣一條國(guó)內(nèi)最完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)。而當(dāng)初不屑于與中國(guó)合作的世界重汽“八大”，只有兩條出路：或者趕緊投入中國(guó)懷抱，或者放棄中國(guó)而坐等破產(chǎn)倒閉，無一能夠幸免！濰柴的最新消息：2011年1月18日，“2010CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎(jiǎng)典禮在北京舉行，山東重工集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)譚旭光再次當(dāng)選年度經(jīng)濟(jì)人物。今天，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個(gè)產(chǎn)業(yè)。構(gòu)筑起了以動(dòng)力總稱、整車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新路局，成為同時(shí)具有三大業(yè)務(wù)板塊的汽車集團(tuán)。這份報(bào)告基本印證了濰柴在收購(gòu)時(shí)對(duì)湘火炬價(jià)值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。？進(jìn)入整車，可上規(guī)模。2000年中國(guó)重汽分拆，唐萬(wàn)新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進(jìn)入重汽整車的曙光。以股權(quán)增值來啟動(dòng)資金循環(huán)。中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)第二輪重組。這意味著濰柴失去最大客戶（40%），處境大變。全面提高公司的社會(huì)公信力。：中國(guó)重汽其次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行。債務(wù)、冗員和體制束縛，讓重汽集團(tuán)的前進(jìn)步伐很沉重?！懊刻扉_會(huì)開到夜里11點(diǎn)，有的干部剛剛到家，譚旭光一個(gè)電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開會(huì)，一個(gè)星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休。員工6個(gè)月沒發(fā)工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組：核心人物出場(chǎng)：譚旭光。背景：中國(guó)重汽于1956年成立，中國(guó)人民站起來之后成立中華人民共和國(guó)，所有的東西都是國(guó)家的，全民所有，這樣我們國(guó)家就要解決老百姓的一些問題，不管是汽車行業(yè)還是其它制造行業(yè)，全部是由國(guó)家承辦的。借殼上市型并購(gòu)是指一些非上市公司通過收購(gòu)一些業(yè)績(jī)較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被收購(gòu)公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而間接上市的并購(gòu)行為。我把它寫成了善意收購(gòu)，但實(shí)際上是典型的惡意收購(gòu)。中石化收購(gòu)他其它的子公司用的是非常正規(guī)的要約收購(gòu)方式?？v向并購(gòu)是并購(gòu)雙方處于同類產(chǎn)品的生產(chǎn)不同階段，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬：2007年濰柴動(dòng)力在國(guó)內(nèi)上市的同時(shí)通過換股吸收湘火炬，從而擁有了中國(guó)重卡資源產(chǎn)業(yè)鏈。成為科龍電器的第一大股東，但科龍電器本身還是存在，只不過海信以資產(chǎn)置換的方式去弱化科龍內(nèi)部資源配置，避免內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。典型案例是美國(guó)鋼鐵業(yè)的重組與新生JP摩根收購(gòu)卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國(guó)鋼鐵公司，資產(chǎn)達(dá)到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司，控制美國(guó)鋼產(chǎn)量的70%。不管是金融性并購(gòu)還是戰(zhàn)略性并購(gòu)都一樣，并購(gòu)最終是要通過并購(gòu)的行為提升我們的效率，提升我們的價(jià)值，金融性并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)資本的增值和回報(bào)，但對(duì)于戰(zhàn)略性并購(gòu)來講，通過并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提升和效益。在戰(zhàn)略性并購(gòu)里有很多不同類型：——基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（陽(yáng)煤化工）——基于執(zhí)掌產(chǎn)業(yè)秩序（山東能源集團(tuán)）。未來十幾年二十年，中國(guó)金融性投資機(jī)會(huì)非常大。這種企業(yè)是我們做公司收購(gòu)或并購(gòu)的第一選擇，當(dāng)然也不一定是上市公司。在并購(gòu)過程中盡職調(diào)查的覆蓋面或者詳細(xì)度、適用度非常重要，并購(gòu)之后的整合更不用去討論了，很多企業(yè)的并購(gòu)就是因?yàn)檎铣霈F(xiàn)了問題導(dǎo)致并購(gòu)失敗。2008年并購(gòu)出現(xiàn)了急速下滑，2009年還是相對(duì)低谷，在2010年和2011年全球并購(gòu)已大幅回暖，新一輪并購(gòu)浪潮箭在弦上，在新興市場(chǎng)的并購(gòu)依舊是全球的焦點(diǎn)，能源和礦產(chǎn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)是整個(gè)世界并購(gòu)的焦點(diǎn)。三、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)思路（一）我國(guó)企業(yè)并購(gòu)發(fā)展實(shí)踐我國(guó)企業(yè)到目前為止出現(xiàn)了三次并購(gòu)浪潮，現(xiàn)在已經(jīng)慢慢地和世界同步，第一次國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在1984年以后，第一次并購(gòu)以河北保定鍋爐廠以承債式兼并保定市風(fēng)機(jī)廠為開端。1999年美國(guó)國(guó)際微波通信以1290億美元并購(gòu)美國(guó)第三大長(zhǎng)話公司，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已經(jīng)達(dá)到上千億規(guī)模，他們?cè)诮?jīng)過并購(gòu)之后，在全球已經(jīng)占了相對(duì)壟斷地位，2000年美國(guó)在線和時(shí)代華納合并，這次規(guī)模是當(dāng)時(shí)資產(chǎn)規(guī)模最大的，涉及金額3500億美元，美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司合并之后，成了當(dāng)時(shí)全球最大的傳播娛樂業(yè)公司。這個(gè)案例是并購(gòu)業(yè)杠桿收購(gòu)的經(jīng)典案例。在第三次并購(gòu)浪潮中，跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了擴(kuò)大的趨勢(shì)，這個(gè)時(shí)候可口可樂開始在全球進(jìn)行擴(kuò)張，美國(guó)的可口可樂公司在這期間購(gòu)買了多家瓶裝廠，飛利浦和西門子在唱片市場(chǎng)進(jìn)行合并，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不只是局限于在美國(guó)本土并購(gòu)或者歐洲本土并購(gòu)，這時(shí)候跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為趨勢(shì)，像可口可樂企業(yè)在這個(gè)時(shí)候就開始向全球擴(kuò)張，飛利浦、西門子他們也在不同國(guó)家進(jìn)行他們所認(rèn)為的合并。 通過這種并購(gòu)，美國(guó)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了這種大的壟斷企業(yè)，甚至在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)里實(shí)現(xiàn)了其絕對(duì)壟斷。第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)是小并小，工業(yè)革命之后企業(yè)比較分散，就像中國(guó)在80年代、90年代，大量的小企業(yè)，不管鋼鐵行業(yè)、石油行業(yè)、制造行業(yè)，這些行業(yè)本身規(guī)模很小，競(jìng)爭(zhēng)力非常弱，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，他們需要以這種趨勢(shì)把自己合并在一塊，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，這些企業(yè)以制造業(yè)為主，制造業(yè)需要的是規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這才有自身的降低成本的需求，降低生產(chǎn)成本，靠擴(kuò)張很容易實(shí)現(xiàn)，也可以通過并購(gòu)這種方式迅速擴(kuò)大自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)相對(duì)壟斷，所以需要互相之間進(jìn)行合并。這個(gè)時(shí)候企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，很多大的企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自己的多樣化發(fā)展，就以混合并購(gòu)為主。并購(gòu)的意義和目的在于實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。最近央企并購(gòu)步伐非常快，在央企的趨勢(shì)是什么？2003年、2004年當(dāng)時(shí)有一個(gè)話叫“民進(jìn)國(guó)退”，現(xiàn)在是“國(guó)進(jìn)民退”，現(xiàn)在的國(guó)進(jìn)民退其實(shí)是央企在經(jīng)過經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后他們的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)爆發(fā)出來，現(xiàn)在央企大舉收購(gòu)民企，在做產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這個(gè)過程中他們大量收購(gòu)民企，這和我國(guó)促轉(zhuǎn)型，調(diào)結(jié)構(gòu)目標(biāo)是一致的，現(xiàn)在是130多家央企，整合到110多家，但發(fā)改委當(dāng)時(shí)定的目標(biāo)是在2010年底達(dá)到80多家，但現(xiàn)在看這個(gè)目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)，沒有整合完畢，國(guó)家總體目標(biāo)是在央企層次做80幾家特大央企，通過這些央企實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，或者是一些關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的產(chǎn)業(yè)鏈整合。并購(gòu)經(jīng)典案例解析主講人：王 林引言：今天上午我們交流話題是“中國(guó)企業(yè)并購(gòu)之路”，也就是“并購(gòu)經(jīng)典案例解析”。國(guó)家在十二五規(guī)劃中明確提出目標(biāo)，我認(rèn)為是通過兩個(gè)方式實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)就是剛才我說的調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型，推動(dòng)一些實(shí)力比較強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)或者成規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，讓他們?nèi)プ霾①?gòu)，這個(gè)并購(gòu)一方面去整合國(guó)內(nèi)的企業(yè)，就像國(guó)美收購(gòu)永樂、大中，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，另外像吉利收購(gòu)沃爾