【正文】 的聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，吉利收購沃爾沃，我想問大家，從你們的理解，你們覺得這些并購會對企業(yè)、行業(yè)本身、產(chǎn)業(yè)會產(chǎn)生什么影響？意味著什么？我的理解是：不管是國美收購永樂、大中，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，吉利收購沃爾沃，我歸結(jié)為都是戰(zhàn)略性并購，企業(yè)為了實現(xiàn)他自身經(jīng)濟發(fā)展進行戰(zhàn)略性并購，從國美收購永樂大中來講，大家看到表面上擴到了店面的配置或者在全國的布局更好，但內(nèi)涵的核心是競爭對手被消滅，其實這是一個企業(yè)通過并購實現(xiàn)自己的增值手段，在開始時大家會看到電器零售業(yè)在國內(nèi)烽煙四起，有很多公司，永樂、大中是為數(shù)不多的能夠跟國美抗衡的電器企業(yè)，都被國美收購了，那國美收購永樂、大中之后，現(xiàn)在和蘇寧的勢力對比，相對來說已經(jīng)不平衡了，因為當時和蘇寧爭購大中時，雙方進行了力量的拼搏，最終是國美勝出，當然現(xiàn)在在國內(nèi)除了電器連鎖業(yè)除了國外公司不講，國內(nèi)連鎖也現(xiàn)在只剩下了兩家，即國美和蘇寧，就像國外的可口可樂和百事可樂。今天要跟大家交流的有6個話題：；；；；；。，以強強并購為主要特征。第三次企業(yè)的并購浪潮，這次浪潮發(fā)生在1954—1969年，其中60年代后期達到了最高潮，這次并購的特點是規(guī)模大，資產(chǎn)在一千萬美元以上的并購公司是51家，到1965年增到62家，1968年達到173家，%的并購企業(yè)資本量占到所有并購企業(yè)的42%，這次企業(yè)并購規(guī)模非常大，只有3%數(shù)量的企業(yè)背后的資本額占到40%，而這時正好是二戰(zhàn)以后整個亞洲經(jīng)濟騰飛時，日本經(jīng)濟在這個時候發(fā)展很快，這次在亞洲出現(xiàn)了最開始的并購浪潮（在日本），現(xiàn)在看到的八幡公司、富士公司他們合并成新日制鐵，這兩家公司的鋼鐵產(chǎn)量占日本鋼鐵總產(chǎn)量的42%，并且當時已經(jīng)成為世界上最大的鋼鐵公司，兩家企業(yè)占到國內(nèi)鋼鐵整個行業(yè)的42%，中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，不管是寶鋼還是首鋼，他們在這個市場當中的地位遠遠不及它，和它的距離還差很遠。接二、世界五次并購浪潮第五次并購浪潮始于1994年，一直持續(xù)到今。第二次并購浪潮起于1992年，這個時候中央確立社會主義市場經(jīng)濟體制作為中國經(jīng)濟體制的改革目標，出現(xiàn)了國有企業(yè)股份制改造，在國有企業(yè)股份制改造的同時很多企業(yè)做了互相之間的兼并、合并、重組的工作。核心命題是估值，既然是以投資為主體的并購行為，以投資回報為核心目的或者核心宗旨的行為，很重要的一個核心是估值，要買什么樣的企業(yè)，我們做這種金融性并購時可能不是研究產(chǎn)業(yè)、研究行業(yè)、研究它的戰(zhàn)略，要研究這個企業(yè)未來能否賺錢，能否使我的投資增值，能夠?qū)崿F(xiàn)資本投入的兌現(xiàn)，這個是我核心要關注的，當然這里面的估值是最重要的，一個企業(yè)雖然非常好，但要價很高，買來之后不賺錢還是沒有意義的，投資就是要賺錢。中國企業(yè)在資源上最大的缺陷是人的缺陷，所以我們在做戰(zhàn)略并購時首先就要考慮人力資源。哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但是JP摩根重組了新大陸！當時JP摩根一系列的重組動作，完全改變了美國當時的產(chǎn)業(yè)結(jié)構和企業(yè)狀態(tài)，通過這種變革，通過這種調(diào)整，使美國經(jīng)濟快速發(fā)展，在1928年的經(jīng)濟危機之后，美國經(jīng)濟水平以更快的速度發(fā)展，所以在二戰(zhàn)的時候才能勝出，就因為它通過20年代40年代期間，它有經(jīng)濟實力快速提升。新設合并是并購雙方都解散重新成立一個公司。最后一個是協(xié)議收購，在善意收購中，大部分是協(xié)議收購，是多數(shù)公司所采取的方式。是指上市公司通過非公開發(fā)行股份（也叫定向增發(fā)股份），控股大股東以資產(chǎn)認購該股份，從而使控股大股東的主要資產(chǎn)均注入上市公司以達到控股大股東整體上市之目的。1990年，20歲的譚被派往印尼從事進口出口業(yè)務。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續(xù)留用的。濰柴力主上市單飛，集團堅決反對。很快，濰柴的長期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等；：專門成立配件供應有限公司，濰柴占50%的股份，其余股份讓渡給了幾個大的配件供應商，從而把雙方的利益、責任聯(lián)系在一起；、維修服務、品牌塑造、6個西格瑪管理等；：香港培新控股是多年從事證券和物業(yè)筒子業(yè)余，上海龍工與桂柳工是上下游伙伴，德國IVM公司則在柴油機和氣體發(fā)動機領域積累頗深，創(chuàng)新投則是國內(nèi)最大的本土VC。湘火炬甩開火花塞的產(chǎn)品局限，升級為“大汽配”戰(zhàn)略，對國內(nèi)汽車零部件行業(yè)展開地毯式并購，國際并購積極推進。國內(nèi)商用車已經(jīng)形成幾大集團，實力到了一定程度后，整車企業(yè)肯定會自己開發(fā)生產(chǎn)動機。濰柴的成長：2007年收入400億元，凈利潤20億元。產(chǎn)銷各類發(fā)動機76萬臺，其中10升、12升發(fā)動機58萬臺，繼續(xù)保持全球高速大功率發(fā)動機產(chǎn)銷量第一位。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機發(fā)動機、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車橋、牡丹江富通汽車空調(diào)等40家企業(yè)組成的子公司集群。迫切需要一個穩(wěn)定的用戶。，而需要把戰(zhàn)略價值和產(chǎn)業(yè)未來轉(zhuǎn)化為前的市值增長。中國重汽集團持有的濰柴廠股權，全部劃轉(zhuǎn)給濟南市國資局。集團則希望濰柴僅僅僅是配套的角色。：沒日沒夜、連軸轉(zhuǎn)、拼命干。當時中國重汽分布在山東、陜西、四川。要約收購是普遍采用的一種方式。很多戰(zhàn)略性并購和金融性并購都是采用這種方式來做?！邪l(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、財務、管 理、文化 …… （聯(lián)想收購IBM）（三）并購重組的靈魂并購重組的靈魂：改變結(jié)構、提升效率和價值。第五，中國有獨特資源優(yōu)勢的公司，比如稀土、鎢礦、水利、景觀。在做盡職調(diào)查時要把看到的每一塊石頭掀起，看看下面有沒有毒蛇，這是做盡職調(diào)查的名言，在盡職調(diào)查時要盡可能多的把企業(yè)所有問題都給他翻出來，看看。五次并購浪潮與公司治理的變化：1985年資產(chǎn)僅有1億5千萬美元的潘特里公司以58億美元收購了凈資產(chǎn)10億美元的露華濃公司。，以企業(yè)混合并購為主要特征。國家在十二五規(guī)劃中明確提出目標，我認為是通過兩個方式實現(xiàn)的，一個就是剛才我說的調(diào)結(jié)構，促轉(zhuǎn)型，推動一些實力比較強的民營企業(yè)或者成規(guī)模的民營企業(yè)，讓他們?nèi)プ霾①?，這個并購一方面去整合國內(nèi)的企業(yè)，就像國美收購永樂、大中，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務的并購，另外像吉利收購沃爾沃，促進國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級，促進國內(nèi)的技術升級，這種并購國家是大力推動的，通過這個實行我們轉(zhuǎn)型的目標。最近央企并購步伐非常快，在央企的趨勢是什么？2003年、2004年當時有一個話叫“民進國退”，現(xiàn)在是“國進民退”，現(xiàn)在的國進民退其實是央企在經(jīng)過經(jīng)濟危機之后他們的經(jīng)濟優(yōu)勢爆發(fā)出來，現(xiàn)在央企大舉收購民企，在做產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這個過程中他們大量收購民企，這和我國促轉(zhuǎn)型，調(diào)結(jié)構目標是一致的，現(xiàn)在是130多家央企，整合到110多家，但發(fā)改委當時定的目標是在2010年底達到80多家，但現(xiàn)在看這個目標還沒有實現(xiàn)，沒有整合完畢，國家總體目標是在央企層次做80幾家特大央企，通過這些央企實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈整合，或者是一些關系到國計民生的產(chǎn)業(yè)鏈整合。這個時候企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，很多大的企業(yè)集團要實現(xiàn)自己的多樣化發(fā)展，就以混合并購為主。 通過這種并購，美國的企業(yè)實現(xiàn)了這種大的壟斷企業(yè)，甚至在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)里實現(xiàn)了其絕對壟斷。這個案例是并購業(yè)杠桿收購的經(jīng)典案例。三、中國企業(yè)并購思路（一）我國企業(yè)并購發(fā)展實踐我國企業(yè)到目前為止出現(xiàn)了三次并購浪潮，現(xiàn)在已經(jīng)慢慢地和世界同步，第一次國內(nèi)企業(yè)并購浪潮出現(xiàn)在1984年以后，第一次并購以河北保定鍋爐廠以承債式兼并保定市風機廠為開端。在并購過程中盡職調(diào)查的覆蓋面或者詳細度、適用度非常重要，并購之后的整合更不用去討論了，很多企業(yè)的并購就是因為整合出現(xiàn)了問題導致并購失敗。未來十幾年二十年，中國金融性投資機會非常大。不管是金融性并購還是戰(zhàn)略性并購都一樣，并購最終是要通過并購的行為提升我們的效率，提升我們的價值，金融性并購是實現(xiàn)資本的增值和回報，但對于戰(zhàn)略性并購來講，通過并購重組實現(xiàn)價值的提升和效益。成為科龍電器的第一大股東，但科龍電器本身還是存在，只不過海信以資產(chǎn)置換的方式去弱化科龍內(nèi)部資源配置，避免內(nèi)部的同業(yè)競爭。中石化收購他其它的子公司用的是非常正規(guī)的要約收購方式。借殼上市型并購是指一些非上市公司通過收購一些業(yè)績較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被收購公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而間接上市的并購行為。中國重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組：核心人物出場：譚旭光?！懊刻扉_會開到夜里11點，有的干部剛剛到家，譚旭光一個電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開會，一個星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休。：中國重汽其次向濰柴提出，不要給集團以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行。這意味著濰柴失去最大客戶（40%），處境大變。以股權增值來啟動資金循環(huán)。？進入整車，可上規(guī)模。構筑起了以動力總稱、整車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新路局，成為同時具有三大業(yè)務板塊的汽車集團。從國際上看，沒有一家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動機的生產(chǎn)。湘火炬進入重汽產(chǎn)業(yè)。主動降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶。濰柴改制與上市。34個管理部門裁去了21個，3000多個崗位被取消或合并。16歲進濰柴廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長、廠長助理、副廠長等職。還有一種方式是股權拍賣，典型案例是S