【正文】 費(fèi)錢費(fèi)力做市場(chǎng)、做銷售，在許多時(shí)候，賺回來的錢還不夠廣告費(fèi)。要么是業(yè)務(wù)人員的能力有問題，要么就是他們的工作心態(tài)有問題。（7）在大多數(shù)情況下，文員不會(huì)也不敢與主管過不去，而對(duì)于一般業(yè)務(wù)人員，出于收入待遇發(fā)展等方面的差異，文員卻容易出現(xiàn)敵對(duì)情緒。作為主管，在對(duì)內(nèi)部員工的態(tài)度問題上要一碗水端平，而且還要端的高、尊重所有的員工，是一個(gè)優(yōu)秀主管的基本行為準(zhǔn)則。按常理，駐外分支機(jī)構(gòu)的主管在發(fā)現(xiàn)員工這些行為后，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)厲教育乃至直接炒掉也不麻煩，畢竟主管多少還是有些人事權(quán)的。人都是要給自己找平衡的，如何平衡低收入和繁雜的工作付出之間的差距，有些文員采取正面的解決辦法，例如延伸發(fā)展、強(qiáng)化自己的專業(yè)度、成為專業(yè)的財(cái)務(wù)或是人事行政管理人員，或是換線發(fā)展，例如換到業(yè)務(wù)線上，轉(zhuǎn)身成為業(yè)務(wù)人員乃至業(yè)務(wù)管理人員。分支機(jī)構(gòu)的管理人員負(fù)責(zé)全面的管理工作，業(yè)務(wù)人員各自管理好自己的業(yè)務(wù)，后勤服務(wù)人員做好服務(wù)保障工作，大家分工明確，也沒太多扯皮的地方。如何確保這些分布在全國(guó)各地的分支機(jī)構(gòu)與總部保持一致，從而高度遵守執(zhí)行總部的要求與指令呢？簡(jiǎn)單來看，這些駐外分支機(jī)構(gòu)就是企業(yè)的一線執(zhí)行部門，但是，只要是存在兩個(gè)人以上的地方，就會(huì)存在管理問題，就會(huì)產(chǎn)生政治。為了避免這種狀況，老板可考慮從外部再聘請(qǐng)一些專業(yè)方面的顧問，例如邀請(qǐng)其他公司或是政府部門的朋友來作為老板的顧問，這種掛名的顧問在許多老板那里都有。（4）與老板的親友提前見面，避免后期工作中出現(xiàn)障礙在中國(guó)，很多公司都是家族制的高層管理團(tuán)隊(duì)。前面已經(jīng)談到，老板應(yīng)提前明白自己的人力資源需求，早做準(zhǔn)備。由于這些空降兵多為高職務(wù)高能力，運(yùn)用得好發(fā)揮的作用很大，反過來負(fù)面的影響力也很大。工作二：建議離職員工自己在外面尋找接任者，畢竟離職員工了解企業(yè)情況，知道找什么樣的人比較適合該企業(yè)。滿足員工在自我價(jià)值上的被認(rèn)同感。這個(gè)利益因素不僅是金錢物質(zhì)上的東西，更多的還是精神層面上的。保持對(duì)員工及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕只是言談上的精神獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕員工只有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，保護(hù)員工的積極性，就是保護(hù)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。形象地說，就是船小或是船破，抗風(fēng)險(xiǎn)性能差，就需要船只的操作手更加小心謹(jǐn)慎地來操作船只。以企業(yè)贏利為導(dǎo)向，盡可能縮短過程與結(jié)果之間的關(guān)系。與其這么干耗下去，不如跳出來，利用自己的深厚經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，再加上長(zhǎng)期積累下來的各項(xiàng)資源，在這個(gè)虧損企業(yè)里搏一下。他們頭腦里沒有固定的框架，能用全新的思維模式來考慮問題，或是使用全新的切入角度。行為的反映、思想的反映、語言的反映，而這些反映，則構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的氛圍。而人的思想又由思維習(xí)慣所決定，一個(gè)人的思維習(xí)慣一旦形成后，往往是終身都很難改變的。對(duì)人才來說，發(fā)揮價(jià)值是要有前提的，上面所說的待遇、氛圍、個(gè)人感情利益等都是前提，并且是缺一不可的。那么，競(jìng)爭(zhēng)來競(jìng)爭(zhēng)去，究竟在競(jìng)爭(zhēng)什么呢？一切問題，歸根結(jié)底都是人的問題。不過，現(xiàn)在畢竟是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)自然是難免的，抱怨和牢騷沒有用，還得想辦法分析出競(jìng)爭(zhēng)的根源和解決方案，畢竟，生意還要做下去。這就像是一壺水燒到了99℃，可就是差那么一點(diǎn)點(diǎn)，沒有這個(gè)過程形式和包裝形式，員工就是不會(huì)領(lǐng)情。不然，員工就會(huì)從另外一個(gè)角度去面對(duì)，即以回避和推逶的角度來面對(duì)問題。第二步：學(xué)習(xí)與工作的同步在員工進(jìn)入正常工作狀態(tài)后，筆者還不斷提醒員工；你們大家處在學(xué)習(xí)狀況中，既然是學(xué)習(xí)，就得有個(gè)學(xué)習(xí)的樣子，得有教材和教員，得有授課和作業(yè)。第一步：入職說明在新員工入職時(shí)，明確地向新員工說清楚，本公司是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，員工進(jìn)入公司，不但獲得一份工作，更是獲得一個(gè)學(xué)習(xí)、鍛煉、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。甚至有許多老板覺得，自己簡(jiǎn)直就是在給員工打工，可即便就是做成這樣，員工們照樣是不領(lǐng)情。經(jīng)銷商老板自己氣得不行，心想，你們這些員工怎么就一點(diǎn)不明白事理呢？我這是把我自己多年積累的生意經(jīng)驗(yàn)無償?shù)厮徒o你們，不斷提升你們的工作能力，說到底也是在提升你的個(gè)人價(jià)值，以后哪怕就是不在我這干了，出去換個(gè)公司打工，或是自己創(chuàng)業(yè)，這些所學(xué)到的東西都是大有幫助的啊，學(xué)點(diǎn)真本事，也好有個(gè)發(fā)展。如果員工在企業(yè)內(nèi)有歸屬感，覺得自己被尊重，則會(huì)更加熱愛企業(yè)并為企業(yè)工作。人人都認(rèn)為自己有一些獨(dú)特的思維與長(zhǎng)處，認(rèn)為自己是最有價(jià)值的。并且，財(cái)務(wù)審查的權(quán)力和處罰措施也并不在其上級(jí)主管 手里。并且，財(cái)務(wù)人員可主動(dòng)向業(yè)務(wù)人員講授如何識(shí)別假票據(jù)，明著是提醒業(yè)務(wù)人員當(dāng)心假票據(jù)，其實(shí)是從根本上遏制業(yè)務(wù)人員使用假票據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部要始終強(qiáng)調(diào)：虛報(bào)、貪污企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，均屬于犯罪行為。這點(diǎn)，業(yè)務(wù)人員心里也很清楚。誰不喜歡那種被尊敬和景仰的感覺呢？既然當(dāng)了老師，就得上課，就得給員工（學(xué)生）傳授東西，牛人自然要把自己腦袋里的東西一點(diǎn)點(diǎn)展現(xiàn)出來。要想促進(jìn)公司的發(fā)展，就必須解決員工的專業(yè)知識(shí)和技能水平的提升問題。 在公司里，人和人之間的主要差別就是在腦袋里那點(diǎn)東西，也就是專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷、操作技能等。例如對(duì)新員工的負(fù)面影響，打擊員工的創(chuàng)新熱情，喜歡搞小團(tuán)隊(duì)，在小范圍內(nèi)搞一言堂，不利于公司內(nèi)部的整體團(tuán)結(jié)，不服從管理，做事以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，排斥學(xué)習(xí)甚至破壞公司的學(xué)習(xí)氛圍，對(duì)新事物和新思想有著不少的阻礙作用，并且在很多時(shí)候，對(duì)老板的尊嚴(yán)和地位產(chǎn)生一些負(fù)面影響。于是，筆者提拔的這個(gè)小伙子也就較為順利地當(dāng)上了主管，與其下屬團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系也處理得不錯(cuò)，幫筆者分擔(dān)了不少管理事務(wù)，基本上實(shí)現(xiàn)了提拔他的目標(biāo)和價(jià)值。利用人的平衡心理，預(yù)先把要提升的人選進(jìn)行冷處理，使大家對(duì)其產(chǎn)生同情，然后再提上來，利用前期積累的同情來抵消嫉妒。在確定的提拔人員還沒正式宣布前，矛盾和沖突還沒出現(xiàn)前，相關(guān)的工作就要開展了。對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)交代下來的工作敷衍了事，或是發(fā)生沖突，導(dǎo)致新管理者的工作無法開展，個(gè)人威信無法樹立，有些抗壓能力差的新任管理者就會(huì)因此辭職。在每家企業(yè)的員工群體中，總會(huì)有些表現(xiàn)出類拔萃的優(yōu)秀份子。沒想到剛升上去，同事們就變得像不認(rèn)識(shí)自己似的，每次交代點(diǎn)工作下去，大家都像沒聽見，非得要自己再三強(qiáng)調(diào)。今天這個(gè)員工要辭職，明天那個(gè)員工鬧情緒……馬老板開玩笑說，以前是與客戶斗、與廠家斗、與同行斗，現(xiàn)在則是與下屬斗，怪不得說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。沒辦法，“老大”們只有自己硬著頭皮來。在面對(duì)很多人進(jìn)行授課時(shí)，人的語言表達(dá)必然是有所精練的，對(duì)某個(gè)項(xiàng)目一兩年的研究，某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的核心點(diǎn)，其實(shí)三言兩語就說完了。然后很懇切地談到一個(gè)問題：目前公司里員工的專業(yè)技術(shù)水平參差不齊，極大影響了公司的發(fā)展。畢竟各位“老大”是很講究自己的形象（尤其是在下屬們面前的形象）的，若是被老板整得顏面盡失，下不了臺(tái)，很容易引發(fā)諸多的負(fù)面甚至是惡性的問題。無論是哪個(gè)方面的原因，這些喜歡拉幫結(jié)派的員工總是認(rèn)為自己要比其他員工厲害很多，有時(shí)候還會(huì)認(rèn)為連老板也不如自己。若是某位員工所從事的崗位或是其自身擁有的某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)，在當(dāng)前還沒有其他員工可以取代時(shí)，這位員工的價(jià)值自然要比一般員工高出許多，也就容易受到老板和其他員工的禮遇。（4）直接打擊新員工對(duì)公司的信心，以及他們對(duì)工作的創(chuàng)造熱情。除了級(jí)別差距和隸屬關(guān)系帶來的集團(tuán)之外，同級(jí)之間也存在這樣的問題。從正規(guī)大企業(yè)空降到小公司的職業(yè)經(jīng)理人往往要花費(fèi)不少精力和時(shí)間，來適應(yīng)在這種內(nèi)部配合系統(tǒng)不健全的狀態(tài)下開展工作。經(jīng)常發(fā)生的情況是，職業(yè)經(jīng)理人到位以后，相關(guān)工作難度能得到一定程度的解決或緩解，老板也能放下?lián)铀煽跉猓茏匀坏鼐蛯?duì)職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)功能產(chǎn)生了依賴思想。在以激勵(lì)為導(dǎo)向的管理方式中，筆者不斷地問新任的業(yè)務(wù)經(jīng)理一個(gè)問題：“你想要什么？你在近期、中期所愿望的目標(biāo)是什么？”。管理難，難在哪里?在一次廠家安排的管理培訓(xùn)中，某管理專家談到一個(gè)管理導(dǎo)向的問題，給了筆者很大的啟發(fā)。當(dāng)即聘下，任命其為業(yè)務(wù)經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)管理工作，對(duì)其高度信任，高度放權(quán)，并對(duì)其許諾，只要效益增長(zhǎng)明顯，什么要求筆者都可以滿足。但是，到1994年年底盤賬的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒賺多少錢，那時(shí)候不肯承認(rèn)自己水平不行，只是覺得下屬員工不行。作為管理者，始終要用這樣一個(gè)問題來問下屬：“你想要什么”，而不是“我要你去做什么”。具備足夠洞察力的管理者，經(jīng)過觀察分析判斷，能夠從下屬的言行舉止中發(fā)現(xiàn)員工的欲望所在。這就在本質(zhì)上與下屬的實(shí)際需求產(chǎn)生了一定程度的對(duì)立，隨之而來的管理難也就是很順理成章的事情了。錢是基本的利益形式之一，也可以作為管理下屬的工具，但不是唯一的管理工具。許多管理者走入了一個(gè)看起來很正確的誤區(qū)，就是試圖去改造員工，按照自己的意識(shí)形態(tài)來改造員工，甚至強(qiáng)加許多道德層面的東西給員工。在自己的體力低潮期時(shí)不給自己安排出差或是市場(chǎng)走訪等需要體力付出的工作。甚至，那段時(shí)間，對(duì)自己的真實(shí)能力都產(chǎn)生了懷疑。到了企業(yè)，就得丟下一切以往的身份，專心致志地當(dāng)起員工。例如，體力、智力、情緒等周期性的生理變化是較為固定的，可以自查出來的，完全可以做到提前應(yīng)對(duì)。再者，人還有35%以上的盲聽率。培養(yǎng)幾個(gè)稱心如意的下屬實(shí)在太難了！執(zhí)行力總被大打折扣。從生理特性看人事管理絕大多數(shù)管理者都曾為下屬的管理問題發(fā)過愁、操過心、上過火、拍過桌子……這也難怪，管人，也許是世界上最復(fù)雜的事情了。也有的老板說，對(duì)下屬無須太善，該壓的要壓，該批的要批，老板就得要有老板的威風(fēng)，不拍桌子發(fā)火，他們就敢把你的話當(dāng)作耳邊風(fēng)。所謂盲聽率，就是當(dāng)面所聽到的話，有35%被當(dāng)場(chǎng)忘掉，常言說的左耳進(jìn)右耳出的確存在，這不僅是人的態(tài)度問題，也是正常的生理特性所導(dǎo)致的。為此，筆者專門做了份員工的生理周期表，輸入所有員工的生理周期數(shù)據(jù)，在需要時(shí)，可自動(dòng)調(diào)出當(dāng)日各位員工在體力、情緒和智力方面的狀況，然后據(jù)此來進(jìn)行工作事務(wù)的針對(duì)性安排，如下圖所示。開始的時(shí)候，筆者這個(gè)員工當(dāng)?shù)煤苁?，處處不受領(lǐng)導(dǎo)的喜歡，和同事們的相處也不甚愉快，這直接影響到在企業(yè)里的生存，再這樣下去，遲早得被人家攆出門，學(xué)習(xí)計(jì)劃也就泡湯了。后來自我反省一下，發(fā)現(xiàn)是陷入到當(dāng)局狀態(tài)中去了，筆者就是犯了當(dāng)年自己?jiǎn)T工出現(xiàn)的問題，忽視了自己的生理性周期對(duì)工作狀況的影響。始終把握一個(gè)原則，就是把自己的最佳狀況展示在老板、同事和客戶面前。其實(shí)，這不但對(duì)管理工作無甚益處，有時(shí)還會(huì)適得其反。第一，管理者不是老板，不可能有足夠多的錢來管理下屬；第二，利非利，利益不僅僅是金錢利益，還有感情上的，例如被尊重、被承認(rèn)價(jià)值等?？纯匆恍┼l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其業(yè)務(wù)人員的效率之高，對(duì)業(yè)務(wù)工作的巨大熱情，連著名外企的業(yè)務(wù)人員也趕不上，原因很簡(jiǎn)單，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采取的是一種很原始，卻很符合個(gè)人欲望的管理手段——承包。第三，下屬在實(shí)現(xiàn)自己欲望的過程中，是最投入的階段，這也是管理者想要的最佳狀態(tài)。只有明白下屬的欲望所在，才可能有的放矢地提升管理績(jī)效，而那種對(duì)下屬畫大餅式的遠(yuǎn)景式許諾，很難有產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力的效果。于是，變本加厲地加強(qiáng)對(duì)下屬員工的管理，然而事與愿違，時(shí)至1995年年底，贏利狀況依然一塌糊涂。事情往往是一廂情愿，由于缺乏必要的監(jiān)督制度，手里又有一定的權(quán)力，業(yè)務(wù)經(jīng)理看到資金從手頭流來流去，私心不可避免地膨脹起來。原來的管理一直是以控制為導(dǎo)向，試圖對(duì)下屬實(shí)施控制，但是沒仔細(xì)考慮到下屬在面臨控制時(shí)的心理感受。在基本明確下屬的愿望所在后，我們?cè)僮鲆粋€(gè)理性的商議，作為老板，我能幫你實(shí)現(xiàn)什么愿望，而你又能給我?guī)硎裁葱б?，以互相的尊重為前提，清晰雙方的價(jià)值交換，從根本上調(diào)動(dòng)起下屬的工作熱情和主動(dòng)性，從而有效提升工作效能。但是若出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人鬧情緒或是突然離職的情況，老板短時(shí)間內(nèi)則適應(yīng)不了缺少職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)，導(dǎo)致工作在短期內(nèi)陷入困境。其中也不乏一些職業(yè)經(jīng)理人因適應(yīng)不了小公司內(nèi)部配合系統(tǒng)效率低下的因素而離職的。尤其是一些資格較老的員工，喜歡自立門戶，聚集一些員工在自己的門下，形成一個(gè)個(gè)小圈子。解決問題首先要分析問題，為什么有些員工熱衷于“拉幫結(jié)派”呢？凡事總是有個(gè)根源的，除了職務(wù)上帶來的隸屬關(guān)系之外，在平級(jí)員工群中拉幫結(jié)派的員工是出于什么緣故呢？（1）拉幫結(jié)派，也得有個(gè)起碼的資格。個(gè)人價(jià)值的領(lǐng)先性，也是促使他們主動(dòng)形成自己圈子的原因之一。人貴在自知之明，過高的自我定位是導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)幫派的核心所在。在這里，筆者建議大家換個(gè)角度來處理企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派的問題，不要用硬辦法，而是用簡(jiǎn)便又安全的軟辦法來使得“老大”們喪失信心，從而瓦解幫派。作為公司的核心骨干力量，“老大”們要站出來給這些員工們當(dāng)老師，給他們系統(tǒng)地傳授相關(guān)專業(yè)技術(shù)，促使全體員工工作能力的提升。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，許多有過二十年以上工作經(jīng)驗(yàn)的職員，一般也就只能講一天半，這里需要注意的是，老板給這位“老大”做的課程計(jì)劃可是長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)月的，也就是說，在“老大”們最初幾次講課的時(shí)候一般還沒什么問題，但隨著課程的持續(xù)，“老大”們馬上就發(fā)現(xiàn)講不下去了，腦袋里那點(diǎn)東西都放完了，甚至連一些原本不打算講出來的內(nèi)容也都頂上去了。本來講課已經(jīng)捉襟見肘了，再加上寫教材，不是雪上加霜嘛？幾次課上過后，“老大”越發(fā)覺得麻煩大了，腦袋里已經(jīng)沒東西了，下面員工的注意力和興趣明顯在下滑，支撐“老大”自信心的那些資歷和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在一點(diǎn)點(diǎn)喪失。當(dāng)然，生意的發(fā)展，也都是在克服了一個(gè)又一個(gè)的困難才得以前進(jìn)的。業(yè)務(wù)工作也是敷衍了事，開業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)時(shí)，總有那么幾個(gè)業(yè)務(wù)員與自己唱對(duì)臺(tái)戲，對(duì)自己提出的業(yè)務(wù)方案表示質(zhì)疑。從管理的角度來說，這些有能力的員工應(yīng)該得到提拔重用，給予其更高的職務(wù)和待遇，以便進(jìn)一步發(fā)揮他們的能力和專長(zhǎng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)，同時(shí)樹立正面形象的典范，促進(jìn)眾員工的上進(jìn)心。企業(yè)老板的本意是提拔使用這些有才能的員工，沒想到最后卻是損失。否則事情一旦已成定局，矛盾已經(jīng)激化，沖突已經(jīng)產(chǎn)生，則會(huì)事倍功半，有時(shí)甚至徒勞無功。這里，筆者舉個(gè)發(fā)生在自己公司里的案例：筆者在1998年開始做飲水機(jī)和5加侖塑料水桶的經(jīng)銷生意，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中看好一個(gè)小伙子，有心把他提拔上來當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的主管，但擔(dān)心其余的員工不服氣不接受，筆者便設(shè)計(jì)了一個(gè)事故。當(dāng)然，所謂這位小伙子在送貨過程中的貨物丟失和后來的賠款事件，都是筆者一手安排的。加之牛人們的人力資源成本和管理成本居高不下，管理這類人確實(shí)比較困難。牛人之所以牛，就是因?yàn)檎莆樟诉@些年積累下來的東西，比起一般員工來，要高出一大截，有些方面的專業(yè)知識(shí)，連老板也不見得有。否則，公司的發(fā)展就無從談起。首先可安排一兩個(gè)月的培訓(xùn)課（每一兩周一次，每次兩個(gè)小時(shí)），老板來制定課程綱要和授課計(jì)劃，讓牛人們上去當(dāng)老師，傳授自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷。那么，具體是哪些原因促使了業(yè)務(wù)人員敢于冒險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的費(fèi)用款伸出黑手呢?（1）