【正文】 層有幫派，下屬有圈子，對于老板來說，是個麻煩事。4．如何處理企業(yè)內(nèi)部的“拉幫結(jié)派”在企業(yè)里，從組織架構(gòu)上看有老板和各級主管，而在現(xiàn)實的公司內(nèi)部，還有各類“小集團”。為了避免這種情況的發(fā)生，筆者預(yù)先給候選人提供一份當(dāng)前公司內(nèi)部各系統(tǒng)的功能發(fā)揮現(xiàn)狀及存在的問題，提前直接地告訴候選人。一個在正規(guī)大型企業(yè)做銷售主管的身后，有市場部門為其提供市場分析資料和活動設(shè)計方案，有財務(wù)部門為其管理客戶往來賬務(wù)，有物流部門為其安排倉儲及送貨問題，有人事部門為其考慮個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃、組織安排相關(guān)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、辦理各類個人社會保障手續(xù)等。為了從根本上解決這個問題，在職業(yè)經(jīng)理人開始上任后，要設(shè)法將其所掌握的特有技能與公司目前的營業(yè)系統(tǒng)進行配合。所以，在職業(yè)經(jīng)理人進公司前，筆者就讓相關(guān)的家族成員與其見面，互相加深了解與溝通，確保今后雙方的合作順利。除此之外，筆者采取了三個輔助管理系統(tǒng)作為側(cè)翼的支撐，進一步加強管理成效。拿什么激勵？俗話說無利不起早，人的任何行為背后，必然都有一定的利益在驅(qū)動。人人都有逆反心理，當(dāng)受到控制時，被控制者首先體現(xiàn)出來的是對抗情緒，乃至產(chǎn)生一些反控制措施。但是沒過多久，另外的管理問題又有發(fā)生，各項工作實際進度慢，下屬們理由一大堆，而且都很充分。結(jié)果，玩起了明修棧道暗渡陳倉的把戲，無奈之下筆者只好把他開除。自己不能再以一人之力來做管理工作了，要找個得力助理來幫自己分擔(dān)事務(wù)，承接一定的管理事務(wù)。還好，在當(dāng)時在一次上游廠家組織的培訓(xùn)中，講師的幾句話啟發(fā)了筆者：事事親力而為不是管理。在具體的業(yè)務(wù)工作上，完全是以自我為核心的管理模式。關(guān)注下屬的欲望，乃至更大的欲望，才是管理的核心所在。但是，人的示范作用非常重要，在所有的下屬群中，設(shè)法塑造出一兩個成功實現(xiàn)個人欲望的樣板出來，以此來帶動更多的下屬。通過正面的引導(dǎo)，把下屬對實現(xiàn)自己欲望的動力在一定程度上轉(zhuǎn)移到工作上來。一般來說，員工在公司就業(yè)，一般可分為四種類型：打工型、學(xué)習(xí)型、事業(yè)型、創(chuàng)業(yè)型，每種類型后面都隱藏著相對應(yīng)的欲望。上不封頂，多賺多得。這是一種從根本來解決管理難題的方式。無論是金錢的利益，還是情感上的利益，這些利益的背后又是什么？是人的欲望！或者說，是人的更大欲望！才是核心所在。那么，真正管理下屬的核心是什么？換言之，作為下屬，他們心里真正想要的是什么？若是抓住了這點，管理難題自然就迎刃而解。筆者建議各位管理者，回歸到一個原點，從一個人的本質(zhì)，生理上的本質(zhì)來考慮這些管理問題。在后來的企業(yè)工作中，筆者還曾把此方法整理成系統(tǒng)，傳授給下屬和同事（老板是不需要這些東西的），發(fā)現(xiàn)這套辦法不僅在經(jīng)銷商的公司里有效，在一些大公司里同樣有效。同時，一改過去只帶耳朵去開會或是和老板溝通的做法，而是隨身帶個記錄本，最簡單的手寫的那種就可以。把工作問題分析、新營銷策略設(shè)計的工作安排在自己的情緒最佳狀態(tài)。以前只是對下面的員工進行生理周期的分析和運用，唯獨沒有對自己的生理性周期進行分析，當(dāng)時想著自己是老板，不需要用這些，可現(xiàn)在的環(huán)境不一樣了，身份不一樣了，很多事情得補課。在企業(yè)工作期間，筆者對領(lǐng)導(dǎo)交代的事情，不是丟三落四，就是把事給辦錯了，惹得領(lǐng)導(dǎo)極不滿意。后來仔細一想，問題出在自己身上。總而言之，這些生理問題是可以解決的。此方法極為簡便，但運用起來卻效果顯著，員工對指令的接受度明顯提升，并且，在工作成效方面也有同步提升。只要是一個正常的人，他（她）就存在這些先天性的問題，這是生理特性所決定的，與心理無關(guān)，更與態(tài)度無關(guān)。人還有15%的思緒交叉混亂率，事情一多，互相之間的連接點被錯接，就會張冠李戴。在給員工安排工作時，若是能把握好各員工當(dāng)前的生理周期狀況，將能極大地提高工作效率。員工不壓不出效益，聽起來也有一番道理。任憑你想出什么樣的高招，有效性也總是不長，員工很快就能拿出相應(yīng)的對策。筆者在創(chuàng)業(yè)的歷程中，也曾遇到不少人事管理的問題。例如：員工做事沒有責(zé)任感或沒有積極性，工作能力始終提升不上來。有些老板曾經(jīng)感嘆：員工在我的企業(yè)打工，圖得不就是工資和發(fā)展嗎？按說我對下屬不薄，甚至可以說是當(dāng)兄弟對待，錢不少給，對有能力的員工也給予不少機會，可是，員工又回報給我什么了呢？做事丟三落四，三天兩頭地忘事，把我交代下去的指令當(dāng)成耳邊風(fēng)，許多工作我不催他們就不動，員工的表現(xiàn)離我的希望始終有差距?？墒牵雷右才牧?，高壓的懲罰措施也貫徹了，員工的執(zhí)行力仍然沒有多大的改善，問題到底出在哪里呢？一開始，筆者把這些原因歸結(jié)為自己的人事管理經(jīng)驗不足，后來一次偶然的機會，接觸到一位研究人行為心理學(xué)的博士，他從另外一個角度分析問題，即從人的生理角度來考慮對管理的接受問題，而不是僅從心理和道德層面來 考慮。若是錯誤地在員工的低潮期安排給他工作，自然就會導(dǎo)致種種問題的發(fā)生。另外，人對大腦中所接受記憶的普通信息會以每天20%左右的速度遺忘。當(dāng)然，個人的生理問題對工作及管理所產(chǎn)生的影響還是可以解決的。看來，脫離人的生理問題，只從態(tài)度、心理、道德的層面來進行員工管理，的確存在很多盲區(qū)。后來，為了更加有效地學(xué)習(xí)企業(yè)管理和經(jīng)營之道，筆者隱藏起自己的身份，設(shè)法進入生產(chǎn)企業(yè)打工。筆者的思維習(xí)慣畢竟與其他員工有些區(qū)別，對同事之間的微妙關(guān)系和對領(lǐng)導(dǎo)的潛在需求了解不夠。在一些自己很熟悉并自認為專業(yè)對口的市場營銷策略設(shè)計工作中，有時候也有發(fā)揮不出來的狀態(tài)。想明白后，筆者做了個大的月歷本，按照情緒、智力、體力三大要素作為標記點，每天都記錄各方面的自我感覺狀況。在自己的情緒低潮期，也就是腦力比較笨的時候，盡量少和老板接觸，也盡量不參加會議。無論老板說國家大事還是雞毛蒜皮的小事，都及時地、當(dāng)面地記錄下來，并且還在臨走時和老板簡要確認一下。畢竟，這是正視了人本性上的東西，是共性的。那些所謂的心態(tài)心理、道德等，都是人為想當(dāng)然地強加上去的，員工并不會接受這些東西，并且會產(chǎn)生許多抵觸和逆反的情緒出來，使得管理變得更加糟糕。人的大多數(shù)行為都有一定的利益因素在驅(qū)動。欲望是什么？就是你當(dāng)前最想要的東西。在傳統(tǒng)的管理思維中，管理者認為下屬就應(yīng)該一心為公，回避乃至否定下屬的欲望，甚至認為這是不健康的。用欲望來管人，有幾個問題必須要考慮到：第一，管理者首先要具備一定的親和力，把自己定位成一個開放型的管理者，有足夠的包容心來接納下屬，消除管理者和被管理者之間的隔閡感，這樣下屬才有可能一點點讓管理者了解自己的欲望所在。例如想自己當(dāng)老板的、想提升的、想跳槽到更好的公司去的、想成就個人價值的等。例如，某位下屬“身在曹營心在漢”，一直打算跳到另外一家更好的公司去，作為管理者，可考慮給其提供一些實質(zhì)性的幫助，例如簡歷修改、傳授面試技巧、新職務(wù)機會介紹等，作為下屬，自然是心存感激，在對管理的服從性和對待當(dāng)前工作的執(zhí)行力上，效果大大提升。從下屬的角度來說，滿足自己的內(nèi)心欲望是最重要的，這也是驅(qū)動自己行為的主要因素，若是管理者能夠幫助自己實現(xiàn)這些欲望，或者能證明管理者具備幫助下屬實現(xiàn)欲望的能力，那么，在對管理的服從性和對待工作的執(zhí)行力上，自然是大有改善。3．高級人才怎么管管理要管什么？在筆者看來，管理就是管人、管錢、管事、管系統(tǒng)、管流程。因為擔(dān)心下屬做事不到位，理解不了實際意圖，便要求所有業(yè)務(wù)人員都向筆者直接匯報工作，做到事事都是自己親自追蹤到位，外面的客戶問題都是親自出馬，雖然累點，卻也樂意。建立系統(tǒng)、建立流程、引進高級管理人員，實現(xiàn)系統(tǒng)管人，人管人，方為管理正道。經(jīng)朋友介紹，認識了一位如今閑居在家的管理高人，此人原為某國企業(yè)務(wù)經(jīng)理，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，性格穩(wěn)重，言談舉止間確有管理者的風(fēng)范。后來一想，高級人才還是要招的，關(guān)鍵是要監(jiān)督控制到位。看來人事管理果然艱難，尤其高級人才更是如此。也就是說，管理效果還沒出來，控制者和被控制者之間的對立狀況就已經(jīng)形成了，下屬帶著這種對立情緒來工作，工作績效可想而知。這利益是什么？利益不僅僅是物質(zhì)利益，利非利，乃欲也，一個人心中的欲望才是最大的利益所在，欲望可以是很多種，因人而異。支撐一：家人提前見面中小型公司多為家族制所有，家族成員也多在公司里任職。支撐二：技能分解傳授花大價錢請過來的職業(yè)經(jīng)理人自然不是做一般事情的，而是幫助老板進行公司管理，或是負責(zé)某項專業(yè)型崗位。在職業(yè)經(jīng)理人到任的初期，重點把職業(yè)經(jīng)理人的工作重心放在對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)上，逐漸把職業(yè)經(jīng)理人所擁有的技能和科學(xué)管理方式進行分解和復(fù)制，逐漸讓更多的員工來掌握這些職業(yè)經(jīng)理人所帶來的東西，這樣既有效提升了先前員工的工作技能，同時也能有效預(yù)防因為職業(yè)經(jīng)理人突然離職而帶來的被動局面。而在小公司內(nèi)部，一是沒有這么多部門設(shè)立，二是即便設(shè)立這些部門，在具體功能發(fā)揮上遠不能與大公司相比。讓職業(yè)經(jīng)理人提前知道相關(guān)的系統(tǒng)狀況，并與目前在職的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)狀況進行對比，分析出差距所在，再明確一下職業(yè)經(jīng)理人自己是否能適應(yīng)或是在一定程度上改變這些差距。例如，市場部是一幫，銷售部又是一幫。（1）幫派林立直接會影響正常的人事管理，諸多的人為因素會帶來很多干擾和麻煩。（3）幫派之間的互相斗爭，往往會把整個公司內(nèi)部搞得烏煙瘴氣，從而敗壞公司形象，尤其是在業(yè)內(nèi)的形象。總而言之，都是“有兩把刷子”的。（2）員工在公司的價值還體現(xiàn)在另外一個方面，就是是否具備不可取代性。表面上的身體外貌是一方面，其腦袋里所掌握的知識和技能是另外一方面。這口氣頂在這里，一定要撐下去的，而公司內(nèi)部的范圍畢竟有限，碰撞和摩擦自然在所難免。當(dāng)然，解決企業(yè)內(nèi)部幫派的問題也就是解決這些“老大”們的問題。但是，這種處理方法的有效性較為有限，若是操作不當(dāng)，容易激化矛盾，把事情弄得更糟?？偠灾瑹o論是資歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗、技術(shù)，還是個人價值，“老大”們和普通員工都不是在一個水平線上的，是有落差的。首先充分肯定老大的專業(yè)技術(shù)水準，肯定其在公司的獨特價值。緊接著，老板要求“老大”做個系統(tǒng)的上課計劃出來，“老大”們往往會胸脯一拍說馬上搞定。一個沒有受過專業(yè)培訓(xùn)的人，即便他有過幾十年的工作經(jīng)歷，腦袋里也積累了很多東西，但在進行這種公開的正式授課時，最多三天（也就是六七節(jié)課）就能全部講完。有老師，有課程，自然就得有教材。而且，這種事情還不好找別人幫忙代寫。這個時候，即便是手下員工繼續(xù)吹捧，在“老大”們聽起來反而覺得刺耳，開始有點如坐針氈的感覺了。以前困擾他的多是經(jīng)營和業(yè)務(wù)上面的事情，而現(xiàn)在買賣做大了，抗風(fēng)險能力增強了，方方面面的關(guān)系也穩(wěn)定了，生意方面的事情也都上軌道了，可是公司內(nèi)部管理方面的事情卻出現(xiàn)了。沒想到陳經(jīng)理開口就是一句：“馬總，我想辭職”，馬老板的笑容頓時僵在臉上。陳經(jīng)理原來以為自己與同事們關(guān)系不錯，平時處得像兄弟一樣，現(xiàn)在升做他們的領(lǐng)導(dǎo)，大家可以把業(yè)務(wù)工作做得更好。自己還是業(yè)務(wù)員的時候，大家都像兄弟般地相處，怎么一升成經(jīng)理，反而變得像仇人了呢？說到最后，陳經(jīng)理也給馬老板交了個底，看樣子是沒法做下去了，打算近期辭職，讓馬老板提前有些安排。按照馬老板對這幾位管理者的了解，倒也不是那種提升之后就開始擺譜的人，在提拔當(dāng)經(jīng)理后，各方面的表現(xiàn)都比原來更出色，可是為什么員工們對新任經(jīng)理的態(tài)度有著一百八十度的大轉(zhuǎn)彎呢？為什么大家不再像以前那樣團結(jié)呢？這個問題要是不弄清楚，今后還怎么提拔優(yōu)秀員工呢？對于企業(yè)的高層管理者來說，這種事情并不陌生，屬于人事管理中的常見問題。對于新任的管理者來說，與同事的平級關(guān)系變成了上下級的隸屬關(guān)系，問題往往也就出在這里。導(dǎo)致的現(xiàn)象自然是不肯順從管理，并在行為、語言和態(tài)度等方面表露出抵觸情緒來，抗拒管理。在規(guī)模較大的企業(yè)里，為了減少這種沖突，往往會把新任管理者調(diào)到其他部門任職。例如這類人事問題，最好的解決辦法就是預(yù)防。幾乎所有的人事問題，其根源都是出在個人的心理問題上。問題的根源出在人的平衡心理上，解決問題也得從平衡問題上找辦法。事發(fā)之后，他身邊的同事都替他惋惜，當(dāng)時大家的工資才一千左右，這樣的話一年就白干了，大家都很同情他，同時大家也挺佩服他的。通過這個事件，消除了員工的顧慮，并對他的人格表示敬佩，員工自然容易接受。人與人之間的嫉恨和同情之心，都是油然而生的，我們沒有辦法讓一個人自動消除嫉恨之心，也沒辦法迅速拔高某位員工的思想覺悟，但可以用其他辦法來抵消這個嫉妒心。這些牛人在很多公司都存在，雖然他們對公司有著比較大乃至是比較特殊的貢獻，但是，同時帶來的負面作用也不小。再者，這些牛人對公司各方面情況較為熟悉，一旦得罪了他們，或是將他們開除出去，將給老板自己帶來許多新的威脅和危機，甚至是直接成為自己的競爭對手。筆者有個很簡單的小辦法，來解決這個問題。要想搞定這些牛人，就得把牛人腦袋里的東西給掏出來。人的問題也就是想不想做和會不會做的問題，想不想做屬于利益范疇內(nèi)的問題，由老板親自來解決；而會不會做的問題，則是專業(yè)知識上的問題了，要通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來解決。員工想不想做的問題，是由老板來負責(zé)解決，可員工會不會做的問題，要由誰來解決呢？直接在外面請更專業(yè)的員工進來嗎？成本太高。比較合適的辦法就是在公司內(nèi)部建立培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系，自己來培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各種人才，由公司內(nèi)部的，且具備一定專業(yè)水平的員工來負責(zé)和當(dāng)老師，由牛人們來當(dāng)老師是比較合適的。若牛人經(jīng)驗不足，兩三次課后就撐不住了，必然牛不起來了，當(dāng)然，一旦到了這個地步，牛人自然會收斂許多，甚至?xí)o自己安排學(xué)習(xí)計劃。那么，如何有效地遏制這類問題呢?首先我們來分析之所以出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員虛報、貪污費用的原因：前面提到過，業(yè)務(wù)人員虛報費用是種犯罪行為，一旦被抓，所帶來的后果是可想而知的。（3）業(yè)務(wù)人員自恃自己對企業(yè)的貢獻大，或是與上級領(lǐng)導(dǎo)的私人關(guān)系良好，無后顧之憂，所以敢肆無忌憚地進行費用虛報。這樣才會從根本上重視起來，而不能簡單的頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。如果確立這樣的管理基調(diào)，對員工所產(chǎn)生的影響將是完全不一樣的。例如在報銷中要求使用照片，并且在所拍攝的場景中放置當(dāng)日的報紙，在餐飲、購物、住宿發(fā)票上加注電話號碼。（4）對所發(fā)現(xiàn)的問題進行放大處理，除了徹底清查，追繳損失外，還可考慮將其移交公安機關(guān)處理，并進行媒體的公開報道，這將很大程度上對其今后的職業(yè)發(fā)展造成致命性的打擊。功是功，過是過，功不可掩過。勞資雙方之所以能維系在一起，自然靠的是利益，否則，大家也走不到一起來。一是個人價值的認可。一個人的價值被發(fā)現(xiàn)承認并運用后產(chǎn)生效益，對其本身有著相當(dāng)大的鼓動鼓勵作用。三是企業(yè)內(nèi)部的良好氛圍。在這三點利益形式中的第二點，