【正文】 用公司的資源進行幫派間的斗爭，也就是在用企業(yè)的資源來打內部消耗戰(zhàn)，反正出的是自己的氣，花的是老板的錢。（4）幫派之所以會形成，之所以會鬧起來，主要是其中領頭的老大們在爭取自己的地位，爭取自己在公司內部的號召力和實際權力，甚至是為自己爭取更大的面子。那具體怎么來操作呢？很簡單，先找這些“老大”們談話。畢竟是文字撰寫工作，動筆桿子自然要比動嘴皮子難些。陳經理進公司已經三年了，一直以來業(yè)績突出，加之與同事們關系處得很不錯，所以才被馬老板提拔做經理的。原來和自己平級的同事，大家水平能力也都差不多，現在居然成了自己的領導，何德何能啊，其內心難以接受。若是由這位提拔上來的員工管理當前這個團隊，矛盾就會被激化，團隊里的其他成員會把這位新領導看成是敵人，大家團結起來一致對抗這個新領導。當然，有些人會收斂，而有些人則會表露出來，不但喜歡在員工面前擺譜，還會在客戶面前擺譜，甚至在有些時候，還敢給老板臉色看，讓老板們哭笑不得。公司的發(fā)展，必然要面臨各式各樣的問題，但一切問題歸根結底都是人的問題。究竟如何控制賬務費用？財務費用黑洞，怎么堵？業(yè)務人員虛報費用嚴格來說是一種職務犯罪和詐騙行為，幾乎在每一家企業(yè)都存在，也是個老生常談的問題了。那么，如何才能提高業(yè)務人員的犯罪成本呢？可以考慮采取以下幾點措施：（1）增加票據報銷中做假的難度。其實，錢只是利益形式中的一種而已，除了錢之外，還有其他幾種利益形式。許多老板確實在不遺余力幫助手下員工，幫助他們提升業(yè)務能力和管理能力，安排機會讓員工參加廠家組織的培訓會，甚至搭建平臺，讓他們有所發(fā)揮。在員工經歷了學習后，也沒給員工證明材料。當然，這些學習的價值要通過問題的解決來實現，業(yè)務工作不可能順風順水，大大小小的問題幾乎每天都在出現。紡織品內銷市場的競爭本來就比較激烈，再加上這些出口轉內銷的企業(yè)參與進來，生意更是難做。要使得人才留得住并發(fā)揮出其價值所在，靠的是薪金待遇、企業(yè)內部氛圍環(huán)境、個人感情利益得以保護，以及個人發(fā)展空間。例如，幫助制定各項制度和政策，注意觀察老板的態(tài)度變化狀況，若有不妥，及時調整。當然，在招聘中，要如實言明企業(yè)當前的狀況，主動談出企業(yè)當前所遇到的問題和處境，這種招聘廣告相比那些宣稱自己正在朝氣蓬勃、飛速發(fā)展的企業(yè)而言，則有另外一種吸引人的味道，很容易激發(fā)新人的使命感和挑戰(zhàn)欲望（人人在潛意識里都有一定的使命感）。新用人策略中的風險意識也很重要，虧損企業(yè)本身的體質已經很虛了，只是能吃“補藥”，不能吃“瀉藥”了。接著再來分析，這個有價值的員工，他為什么要走，因為待遇太少？因為發(fā)展空間太小？因為對企業(yè)的未來不抱希望？因為與其直屬上司相處不來（七成以上的員工離職都與其直屬上司有關）？還是因為忍受不了企業(yè)內部所存在的某類不良作風或是形式？凡事總有個原因，原因不找出來，不但當前這個員工留不住，恐怕更多的員工還得走。另外，對那些實在留不住的員工又該怎么辦呢？畢竟腿長在員工的身上，實在要走，留是留不住的。（2）候選人員的考察期與一般的基層業(yè)務/工作人員所不同的是，高級職員或是專業(yè)型職員在外部招聘及使用方面切忌急招急用。（6）外請顧問協助老板所聘請過來的空降兵大多具備一定的專業(yè)技能，但這個專業(yè)技能方面也是山外有山，人外有人。這類分支機構的主管人員（例如各類代表處、辦事處、分公司等駐外機構的主任、經理）一般都是由企業(yè)總部直接派駐，基本上也屬于企業(yè)典型的中層管理人員。第四，主管想聽到業(yè)務人員的信息，業(yè)務人員也想聽到主管的動態(tài)，總部又想知道分支機構的狀況，這就構成了信息外散的對象群體。（5）為避免內部的工作事務扯皮，從而影響眾人之間的關系，應明確各崗位職務與文員之間的銜接流程，哪些事情牽涉到文員，流程如何制定，責任如何劃分，提早以書面形式明確清楚。我們現在進行的是市場經濟，市場經濟有個特性，就是產品多了。著名的營銷大師一個個請進來，各類培訓課一場場做下去，為了激勵員工，調整員工的心態(tài)，諸如企業(yè)文化建設、戶外拓展之類的解決方案也是層出不窮。例如文員的私人用車、優(yōu)惠購買本公司產品、辦公用品及電話IP卡的回扣、航空公司的回扣等。收集“八卦”消息需要基礎的信息來源支撐，和足夠的精力來思考、分析、聯想，乃至幻想，并且要有外散的對象，這一點，文員都具備了。員工關系緊張與出現內耗，眾人之間的團結配合度下降，進一步就會人心渙散，這會直接影響駐外分支機構的運行效率和各項工作的有效開展，乃至葬送所負責的業(yè)務與市場。為避免這種情況的發(fā)生，老板應提前安排空降兵在進公司前就與相關的家族成員見面，加深了解與溝通，確保今后雙方的合作順利。（1）人員需求與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，盡早明確新項目或是高級管理職業(yè)需要什么樣的人老板只有在不斷的向前發(fā)展中才會產生對人力資源的新需求。在家人面前表現出對員工的重視，利用其家人對該員工進行勸導。不是良木，很難留住良禽，當大公司在召喚、當高職務在召喚、當高薪水在召喚……畢竟，人還是想往高處走的。這些過程性的工作與贏利之間必須建立起直接而盡可能短的關系，絕不能陷在過程的泥潭里。而第二種人則完全相反，是一些具備深厚工作經歷，對虧損企業(yè)所在行業(yè)有較深了解的人，他們對虧損企業(yè)是從一個資深專家的角度來看的，往往能看到虧損企業(yè)之所以虧損的原因所在。所謂思維習慣，就是一個人在遇到問題，或是考慮問題時，所自然而然運用到的思維程序。這話說的沒錯，尤其是即將到來的知識經濟時代，人才更是極其重要，沒有人才，企業(yè)無法發(fā)展。在幫助員工提升工作能力這件事上，老板認為自己的付出沒有得到應有的回報。當省會城市有肯德基時，還托人把肯德基的店面經理請來，給員工們講現代企業(yè)的流程化管理。那么，需要通過怎么樣的包裝和策劃，才能讓員工領這個情，并轉化成實際的工作績效呢？筆者當時就曾借鑒一些舊社會掌柜的做法，來解決了這一問題（當然，只是精神上的借鑒，絕非實操形式上的借鑒）。在一個氛圍良好的環(huán)境里工作，處處覺得自己被尊重，哪怕就是工資少點，許多人也愿意待下去。之所以會出現勞資糾紛，往往是因為老板和員工在價值認定和利益分配上出了問題。同時，作為財務監(jiān)管部門，未能及時有效地起到監(jiān)督作用，也將承擔一定的責任。然后再以培訓效果顯著為由，再增加三四個月的培訓計劃，以此來促使牛人們把自己的經驗一點點分享出來。牛人腦袋里的這些東西，就是支撐牛人的核心所在。從表面上看，小伙子遭受巨大損失，目的就是讓這個團隊中的員工對他產生同情心，為提拔他做好鋪墊，然后再選擇合適的時間，把他從坑里拉出來，直接推上去。解決問題的第一步是分析問題。這種內部提拔往往都是就地提拔，團隊中的某位優(yōu)秀員工變成這個團隊的管理者。這不，馬老板這幾天又遇到一個麻煩事——周一早晨，馬老板剛進自己的辦公室，新上任的業(yè)務部陳經理就耷拉著臉進來了，馬老板見狀還開了句玩笑，說這新官上任三把火，怎么自己先沒電了?？蛇€得面臨后續(xù)內容缺乏的問題，自己在老板和手下面前的牛皮已經吹出去了，接下來可怎么辦？老板再安排些員工，在培訓會上提出沒有教材不方便學習的建議。前面有分析到，“老大”們都認為自己比一般員工擁有更多的經歷，具備比一般員工更加深厚的專業(yè)水準，腦袋里也積攢了更多的經驗和知識。 （3）人與人的區(qū)別。高層有幫派，下屬有圈子，對于老板來說，是個麻煩事。為了從根本上解決這個問題，在職業(yè)經理人開始上任后，要設法將其所掌握的特有技能與公司目前的營業(yè)系統進行配合。人人都有逆反心理，當受到控制時，被控制者首先體現出來的是對抗情緒，乃至產生一些反控制措施。還好，在當時在一次上游廠家組織的培訓中，講師的幾句話啟發(fā)了筆者：事事親力而為不是管理。通過正面的引導，把下屬對實現自己欲望的動力在一定程度上轉移到工作上來。無論是金錢的利益，還是情感上的利益，這些利益的背后又是什么？是人的欲望！或者說，是人的更大欲望！才是核心所在。同時，一改過去只帶耳朵去開會或是和老板溝通的做法，而是隨身帶個記錄本，最簡單的手寫的那種就可以。后來仔細一想，問題出在自己身上。人還有15%的思緒交叉混亂率，事情一多，互相之間的連接點被錯接，就會張冠李戴。筆者在創(chuàng)業(yè)的歷程中，也曾遇到不少人事管理的問題。若是錯誤地在員工的低潮期安排給他工作，自然就會導致種種問題的發(fā)生。后來，為了更加有效地學習企業(yè)管理和經營之道，筆者隱藏起自己的身份，設法進入生產企業(yè)打工。在自己的情緒低潮期，也就是腦力比較笨的時候，盡量少和老板接觸，也盡量不參加會議。人的大多數行為都有一定的利益因素在驅動。例如想自己當老板的、想提升的、想跳槽到更好的公司去的、想成就個人價值的等。因為擔心下屬做事不到位，理解不了實際意圖，便要求所有業(yè)務人員都向筆者直接匯報工作，做到事事都是自己親自追蹤到位，外面的客戶問題都是親自出馬，雖然累點，卻也樂意?？磥砣耸鹿芾砉黄D難，尤其高級人才更是如此。支撐二：技能分解傳授花大價錢請過來的職業(yè)經理人自然不是做一般事情的，而是幫助老板進行公司管理，或是負責某項專業(yè)型崗位。例如，市場部是一幫，銷售部又是一幫。（2）員工在公司的價值還體現在另外一個方面，就是是否具備不可取代性。但是，這種處理方法的有效性較為有限，若是操作不當，容易激化矛盾，把事情弄得更糟。一個沒有受過專業(yè)培訓的人，即便他有過幾十年的工作經歷，腦袋里也積累了很多東西，但在進行這種公開的正式授課時，最多三天（也就是六七節(jié)課）就能全部講完。以前困擾他的多是經營和業(yè)務上面的事情，而現在買賣做大了，抗風險能力增強了，方方面面的關系也穩(wěn)定了，生意方面的事情也都上軌道了，可是公司內部管理方面的事情卻出現了。按照馬老板對這幾位管理者的了解，倒也不是那種提升之后就開始擺譜的人，在提拔當經理后，各方面的表現都比原來更出色，可是為什么員工們對新任經理的態(tài)度有著一百八十度的大轉彎呢？為什么大家不再像以前那樣團結呢？這個問題要是不弄清楚，今后還怎么提拔優(yōu)秀員工呢？對于企業(yè)的高層管理者來說，這種事情并不陌生，屬于人事管理中的常見問題。例如這類人事問題，最好的解決辦法就是預防。通過這個事件，消除了員工的顧慮，并對他的人格表示敬佩，員工自然容易接受。筆者有個很簡單的小辦法，來解決這個問題。比較合適的辦法就是在公司內部建立培訓和學習體系，自己來培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各種人才，由公司內部的，且具備一定專業(yè)水平的員工來負責和當老師，由牛人們來當老師是比較合適的。這樣才會從根本上重視起來，而不能簡單的頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。功是功，過是過，功不可掩過。三是企業(yè)內部的良好氛圍。不但要發(fā)工資，還要發(fā)年終獎金，還得有勞保和休假，還得處處照顧到員工的情緒和心理感受，還得給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和氛圍。那么，學習對員工有什么用呢？價值在三個方面：一是決定了員工在本公司的發(fā)展；二是掌握更多的技能，也就是提升了員工個人價值，為員工未來跳到更大的公司（例如廠家）作為跳板；三是為自己的創(chuàng)業(yè)進行鋪墊（絕大多數員工都有自己創(chuàng)業(yè)的想法）。許多經銷商老板給員工當了幾年的師傅，教會了員工很多東西，但就沒想到用一張證書來總結一下。每天都有在競爭中倒下的老牌企業(yè)，每天也有通過競爭而飛速發(fā)展壯大的后起之秀。老板所做出的各項決定，影響企業(yè)內部人事環(huán)境的各項決定，自然是由老板的管理思想所決定的。以筆者的個人經歷來看，明知是虧損企業(yè)，還敢往里進的，多為兩種類型的人：第一種是初出茅廬的年輕人，或是義氣沖天的新手。對待新人，要充分說明企業(yè)目前虧損的現狀，給新人灌輸前提思想，既是先生存再發(fā)展的工作指導思想。并且，作為企業(yè)的管理層，不要吝嗇自己的態(tài)度，不斷地鼓動員工的干勁和熱情。方法一：主動發(fā)現該員工所具備的特有價值，并給予承認。挖人容易用人難，許多老板都遭遇過空降兵在后期使用中出現的種種問題。如果老板早早與空降兵們達成初步的跳槽意向，那么，也方便空降兵們提早進行相關資料的收集整理工作。與此同時，企業(yè)高層們也開始面臨一個全新的管理課題——遠程管理。這樣，在文員的收入和付出之間就形成了一個差距，或者說是矛盾。調查顯示，有七成的員工鬧情緒和辭職，主要是因為得不到尊重，而非待遇問題，雖然文員的級別低，但也應該獲得足夠的尊重。這些瑣碎的事情都擁堵到領導那里，領導自然不高興——這些業(yè)務人員都是干什么吃的，什么問題都搞不定。作為生產企業(yè)，在面對經銷商的諸多管理問題時，其核心原因也是這個。作為主管，應有計劃地讓業(yè)務人員和文員的工作進行臨時性的互換，讓文員體會一下業(yè)務人員的辛苦，讓業(yè)務人員體會一下文員工作的繁雜性，互相多些理解，能有效減少矛盾和摩擦。但是，投鼠忌器，批評處罰文員，往往會導致文員更加猛烈地向總部亂發(fā)負面消息。但是，在一個由職務不同、文化背景不同、分工不同、利益獲取方式不同的員工群體所組成的群體里，差異和碰撞在廣告領域能產生出思想的創(chuàng)新，而在管理領域卻只能產生矛盾與怨恨，會產生許多非正面的干擾因素。大多是老板的朋友，給老板在發(fā)展規(guī)劃方面出些參考意見，只是掛個名，并沒有多少固定成本支出?？稍谧约菏煜さ娜ψ觾然蚴峭ㄟ^關系引薦的方式，盡可能多地接觸條件基本適合的人選，事先并不直接對其透露出招聘挖人的信息，而是保持冷靜觀察其在現有工作崗位上真實的狀態(tài)和表現，獲得真實的第一手信息，為今后的具體人員商洽及錄用問題打好基礎。同時，做人也都喜歡講究人過留名，雁過留聲，總不能找個太差的人，這對自己以后的名聲也不太好。例如個人價值的被承認、個人的被尊重、擁有個人成就感等。企業(yè)運行是一個協同作戰(zhàn)、各部門互相配合支持的過程?？偠灾@兩種人都具備一樣的心態(tài)，就是存在一定的逆反心理和挑戰(zhàn)心理，而這兩種心態(tài)則正是虧損企業(yè)所急需的。這些氛圍和各項制度及政策，最終構成了企業(yè)內部的人事環(huán)境。否則，人才就變成人災了。在這一年的生意中，筆者身邊不少做紡織品貿易的同行倒了下去，歸根結底的原因，不是外部市場問題，更不是產品和渠道問題，而是缺少了對競爭本質的理解。第四步：學習的證明筆者的公司每半年進行一次技能學習鑒定，以理論考試和實際的問題解決來作為評定員工學習成果的方式。這些學習經歷將直接決定你在本公司未來的發(fā)展空間，乃至自己未來整個職業(yè)的發(fā)展歷程。可是，你們居然用這種態(tài)度來對待我，不學也罷，活該你們只能打一輩子工。但是個人價值不是自己說的而是要別人來承認的，缺少別人的承認也就獲得不了別人的機會給予。（2）安排互相競爭的員工之間進行互查。那么，具體是哪些原因促使了業(yè)務人員敢于冒險，對企業(yè)的費用款伸出黑