【正文】 憤然離職。這有點像夫妻關系，夫妻之間也許沒什么問題，但是，婆婆、小姑子卻往往是導致夫妻感情破裂的原因所在。所以，在職業(yè)經(jīng)理人進公司前，筆者就讓相關的家族成員與其見面，互相加深了解與溝通，確保今后雙方的合作順利。支撐二：技能分解傳授花大價錢請過來的職業(yè)經(jīng)理人自然不是做一般事情的，而是幫助老板進行公司管理，或是負責某項專業(yè)型崗位。經(jīng)常發(fā)生的情況是，職業(yè)經(jīng)理人到位以后，相關工作難度能得到一定程度的解決或緩解，老板也能放下?lián)铀煽跉?，很自然地就對職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢功能產(chǎn)生了依賴思想。但是若出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人鬧情緒或是突然離職的情況，老板短時間內(nèi)則適應不了缺少職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)，導致工作在短期內(nèi)陷入困境。為了從根本上解決這個問題，在職業(yè)經(jīng)理人開始上任后，要設法將其所掌握的特有技能與公司目前的營業(yè)系統(tǒng)進行配合。在職業(yè)經(jīng)理人到任的初期，重點把職業(yè)經(jīng)理人的工作重心放在對現(xiàn)有人員的培訓上，逐漸把職業(yè)經(jīng)理人所擁有的技能和科學管理方式進行分解和復制，逐漸讓更多的員工來掌握這些職業(yè)經(jīng)理人所帶來的東西，這樣既有效提升了先前員工的工作技能，同時也能有效預防因為職業(yè)經(jīng)理人突然離職而帶來的被動局面。筆者個人認為，花大價錢請來的職業(yè)經(jīng)理人，應該是教員工做事的，從整體上提升業(yè)務團隊的工作能力和水平的。支撐三：提供系統(tǒng)支持狀況清單小型公司所引進的職業(yè)經(jīng)理人多為正規(guī)大型企業(yè)的員工，這些正規(guī)大型企業(yè)與小型公司在對員工的配合保障系統(tǒng)上有很大的不同。一個在正規(guī)大型企業(yè)做銷售主管的身后，有市場部門為其提供市場分析資料和活動設計方案，有財務部門為其管理客戶往來賬務，有物流部門為其安排倉儲及送貨問題，有人事部門為其考慮個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃、組織安排相關的學習與培訓、辦理各類個人社會保障手續(xù)等。而在小公司內(nèi)部，一是沒有這么多部門設立，二是即便設立這些部門，在具體功能發(fā)揮上遠不能與大公司相比。從正規(guī)大企業(yè)空降到小公司的職業(yè)經(jīng)理人往往要花費不少精力和時間，來適應在這種內(nèi)部配合系統(tǒng)不健全的狀態(tài)下開展工作。其中也不乏一些職業(yè)經(jīng)理人因適應不了小公司內(nèi)部配合系統(tǒng)效率低下的因素而離職的。為了避免這種情況的發(fā)生，筆者預先給候選人提供一份當前公司內(nèi)部各系統(tǒng)的功能發(fā)揮現(xiàn)狀及存在的問題，提前直接地告訴候選人。讓職業(yè)經(jīng)理人提前知道相關的系統(tǒng)狀況，并與目前在職的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)狀況進行對比，分析出差距所在，再明確一下職業(yè)經(jīng)理人自己是否能適應或是在一定程度上改變這些差距。有不明白或不清楚的地方提前提出來，事先把情況介紹清楚，先打個預防針，免得真的空降后再出現(xiàn)不適應，產(chǎn)生落差感，從而帶來一些不必要的麻煩。在付出了若干費用成本和時間成本之后，筆者終于摸索出一套適合小公司的管理系統(tǒng)，運轉(zhuǎn)至今，還算頗有成效，故在此做些整理，以供各位參考之用。4．如何處理企業(yè)內(nèi)部的“拉幫結(jié)派”在企業(yè)里，從組織架構(gòu)上看有老板和各級主管，而在現(xiàn)實的公司內(nèi)部，還有各類“小集團”。例如，市場部是一幫，銷售部又是一幫。除了級別差距和隸屬關系帶來的集團之外，同級之間也存在這樣的問題。尤其是一些資格較老的員工，喜歡自立門戶，聚集一些員工在自己的門下，形成一個個小圈子。高層有幫派，下屬有圈子，對于老板來說，是個麻煩事。（1）幫派林立直接會影響正常的人事管理，諸多的人為因素會帶來很多干擾和麻煩。在一定程度上形成雙重領導，使得正常的人事管理系統(tǒng)無法有效發(fā)揮作用。（2）內(nèi)耗增大。為了本幫派的一些私利，擴大勢力范圍，甚至是名譽和面子上的勝出，幫派之間往往會動用公司的資源進行幫派間的斗爭，也就是在用企業(yè)的資源來打內(nèi)部消耗戰(zhàn)，反正出的是自己的氣，花的是老板的錢。（3）幫派之間的互相斗爭，往往會把整個公司內(nèi)部搞得烏煙瘴氣，從而敗壞公司形象，尤其是在業(yè)內(nèi)的形象。（4）直接打擊新員工對公司的信心，以及他們對工作的創(chuàng)造熱情。解決問題首先要分析問題，為什么有些員工熱衷于“拉幫結(jié)派”呢？凡事總是有個根源的，除了職務上帶來的隸屬關系之外，在平級員工群中拉幫結(jié)派的員工是出于什么緣故呢？（1）拉幫結(jié)派，也得有個起碼的資格。有的員工是公司創(chuàng)業(yè)時就和老板在一起開創(chuàng)江山的，有的是取得過突出業(yè)績的企業(yè)功臣，還有的是任職經(jīng)歷很長的老員工?？偠灾?，都是“有兩把刷子”的。這些特殊的資歷使得這些員工認為自己比其他員工多少要高出一截，也就是對自己有些過高的定位。再加上有些資歷相對較淺的員工在身邊的吹捧，個人的自信心進一步膨脹，從自信膨脹到自大，認為自己具備這個資歷和號召力，也開始習慣于身邊有員工不斷地認可自己。為此，這些“老大”們開始從被動到主動，想方設法開始形成圈子。（2）員工在公司的價值還體現(xiàn)在另外一個方面，就是是否具備不可取代性。若是某位員工所從事的崗位或是其自身擁有的某項專業(yè)技術，在當前還沒有其他員工可以取代時，這位員工的價值自然要比一般員工高出許多，也就容易受到老板和其他員工的禮遇。個人價值的領先性，也是促使他們主動形成自己圈子的原因之一。 （3）人與人的區(qū)別。表面上的身體外貌是一方面，其腦袋里所掌握的知識和技能是另外一方面。這些之所以熱衷當老大的員工往往都認為自己所掌握的知識和技能要比一般員工多的多，有別于一般員工。從專業(yè)技術和工作能力的角度來說，也足可以當其他員工的師傅和老大。（4）幫派之所以會形成，之所以會鬧起來，主要是其中領頭的老大們在爭取自己的地位，爭取自己在公司內(nèi)部的號召力和實際權力，甚至是為自己爭取更大的面子。這口氣頂在這里，一定要撐下去的，而公司內(nèi)部的范圍畢竟有限，碰撞和摩擦自然在所難免。無論是哪個方面的原因，這些喜歡拉幫結(jié)派的員工總是認為自己要比其他員工厲害很多，有時候還會認為連老板也不如自己。人貴在自知之明，過高的自我定位是導致出現(xiàn)企業(yè)幫派的核心所在。并且，隨著個人內(nèi)心的膨脹，這些“老大”們還希望獲得更多員工對自己的認可，所以，“老大”們不會僅滿足現(xiàn)有的勢力范圍，還會想方設法擴大自己的圈子。當然，解決企業(yè)內(nèi)部幫派的問題也就是解決這些“老大”們的問題。“老大”被擺平，幫派自然土崩瓦解。為此，老板們也采取了不少解決措施，有的是一手發(fā)動或是組建一個新的幫派，利用此幫派來牽制彼幫派，用于幫派間的動態(tài)平衡和牽制。再有，干脆用人員分拆調(diào)離及直接辭退等硬性處理方法。但是，這種處理方法的有效性較為有限，若是操作不當，容易激化矛盾，把事情弄得更糟。畢竟各位“老大”是很講究自己的形象（尤其是在下屬們面前的形象）的，若是被老板整得顏面盡失，下不了臺，很容易引發(fā)諸多的負面甚至是惡性的問題。在這里，筆者建議大家換個角度來處理企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派的問題，不要用硬辦法，而是用簡便又安全的軟辦法來使得“老大”們喪失信心，從而瓦解幫派。前面有分析到，“老大”們都認為自己比一般員工擁有更多的經(jīng)歷，具備比一般員工更加深厚的專業(yè)水準，腦袋里也積攢了更多的經(jīng)驗和知識?？偠灾?，無論是資歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗、技術，還是個人價值，“老大”們和普通員工都不是在一個水平線上的，是有落差的。若是把這個其中的落差消除掉，接著再讓“老大”們自己失去對自我的肯定和信心，也就是當老大的幾個支撐要素逐一去掉，恐怕“老大”們自己也就沒有臉面繼續(xù)當老大了。不用老板怎么說，“老大”們自己就得想辦法解散隊伍，甚至會主動辭職。那具體怎么來操作呢？很簡單，先找這些“老大”們談話。首先充分肯定老大的專業(yè)技術水準，肯定其在公司的獨特價值。然后很懇切地談到一個問題：目前公司里員工的專業(yè)技術水平參差不齊，極大影響了公司的發(fā)展。作為公司的核心骨干力量，“老大”們要站出來給這些員工們當老師，給他們系統(tǒng)地傳授相關專業(yè)技術，促使全體員工工作能力的提升。話說到這里，老大們心里自然很高興，一是來自老板的高度認可；二是當老師自然是更進一步鞏固自己在公司內(nèi)部的地位，并把自己在公司內(nèi)部的影響力和號召力推向更高的一個臺階，樹立更高的權威性。緊接著，老板要求“老大”做個系統(tǒng)的上課計劃出來，“老大”們往往會胸脯一拍說馬上搞定。等“老大”的上課計劃遞交上來，老板進行一些調(diào)整，增加授課的密度和系列課程的授課長度，例如每周三四個小時的授課，持續(xù)兩三個月之類。一般來說，“老大”們對這些方面的調(diào)整不會有什么意見，還會興沖沖地告訴自己的手下，自己馬上將作為老師給全體員工進行持續(xù)培訓，自然又會引來手下們的一頓吹捧。在老板正式宣布此授課計劃之后，便緊接著進入執(zhí)行階段，第一次和第二次授課，一般都沒什么問題。一個沒有受過專業(yè)培訓的人，即便他有過幾十年的工作經(jīng)歷，腦袋里也積累了很多東西，但在進行這種公開的正式授課時，最多三天（也就是六七節(jié)課）就能全部講完。在面對很多人進行授課時，人的語言表達必然是有所精練的，對某個項目一兩年的研究，某項專業(yè)技術的核心點，其實三言兩語就說完了。以筆者的經(jīng)驗，許多有過二十年以上工作經(jīng)驗的職員，一般也就只能講一天半，這里需要注意的是，老板給這位“老大”做的課程計劃可是長達兩三個月的，也就是說，在“老大”們最初幾次講課的時候一般還沒什么問題，但隨著課程的持續(xù)，“老大”們馬上就發(fā)現(xiàn)講不下去了，腦袋里那點東西都放完了，甚至連一些原本不打算講出來的內(nèi)容也都頂上去了?？蛇€得面臨后續(xù)內(nèi)容缺乏的問題，自己在老板和手下面前的牛皮已經(jīng)吹出去了，接下來可怎么辦？老板再安排些員工，在培訓會上提出沒有教材不方便學習的建議。有老師，有課程，自然就得有教材。老板當場要求“老大”干脆再把教材做出來，方便大家學習。其實，寫教材看起來是件簡單的事情，實際上難度與講課差不多，甚至更難。畢竟是文字撰寫工作，動筆桿子自然要比動嘴皮子難些。而且，這種事情還不好找別人幫忙代寫。沒辦法，“老大”們只有自己硬著頭皮來。本來講課已經(jīng)捉襟見肘了，再加上寫教材，不是雪上加霜嘛？幾次課上過后，“老大”越發(fā)覺得麻煩大了，腦袋里已經(jīng)沒東西了，下面員工的注意力和興趣明顯在下滑，支撐“老大”自信心的那些資歷和專業(yè)技術優(yōu)勢正在一點點喪失?！袄洗蟆眰冮_始重新看待自己的真實水平，甚至懷疑自己是不是一直在濫竽充數(shù)，個人的心理狀態(tài)逐漸從自大滑落到自卑。這個時候，即便是手下員工繼續(xù)吹捧，在“老大”們聽起來反而覺得刺耳，開始有點如坐針氈的感覺了。可是，課還得上下去，教材還得接著寫，面對這種越來越難把控的局面，“老大”只得考慮向老板申請暫停課程，或是自己抓緊時間來學習點新東西，好為講課多準備點材料。如此一來，姿態(tài)馬上就放低了。5．提拔員工之前要做什么從下海做生意的第一天開始，馬老板就接連不斷地遇到各種各樣讓他頭疼的事情。以前困擾他的多是經(jīng)營和業(yè)務上面的事情，而現(xiàn)在買賣做大了，抗風險能力增強了，方方面面的關系也穩(wěn)定了，生意方面的事情也都上軌道了，可是公司內(nèi)部管理方面的事情卻出現(xiàn)了。今天這個員工要辭職，明天那個員工鬧情緒……馬老板開玩笑說，以前是與客戶斗、與廠家斗、與同行斗，現(xiàn)在則是與下屬斗，怪不得說商場如戰(zhàn)場。當然，生意的發(fā)展，也都是在克服了一個又一個的困難才得以前進的。這不，馬老板這幾天又遇到一個麻煩事——周一早晨，馬老板剛進自己的辦公室，新上任的業(yè)務部陳經(jīng)理就耷拉著臉進來了，馬老板見狀還開了句玩笑，說這新官上任三把火，怎么自己先沒電了。沒想到陳經(jīng)理開口就是一句：“馬總，我想辭職”，馬老板的笑容頓時僵在臉上。前幾天剛把小陳從業(yè)務人員提到業(yè)務經(jīng)理，現(xiàn)在居然說做不下去了，哪里出問題了？馬老板趕緊讓陳經(jīng)理坐下來慢慢說，陳經(jīng)理一坐定，便竹筒倒豆子般說了一大通。原來，陳經(jīng)理自被馬老板提拔當經(jīng)理，就沒過一天舒坦日子。陳經(jīng)理進公司已經(jīng)三年了，一直以來業(yè)績突出，加之與同事們關系處得很不錯，所以才被馬老板提拔做經(jīng)理的。陳經(jīng)理原來以為自己與同事們關系不錯，平時處得像兄弟一樣，現(xiàn)在升做他們的領導，大家可以把業(yè)務工作做得更好。沒想到剛升上去，同事們就變得像不認識自己似的，每次交代點工作下去，大家都像沒聽見，非得要自己再三強調(diào)。業(yè)務工作也是敷衍了事，開業(yè)務總結(jié)會時，總有那么幾個業(yè)務員與自己唱對臺戲，對自己提出的業(yè)務方案表示質(zhì)疑。以前同事們還經(jīng)常一起出去喝喝酒唱唱歌，可現(xiàn)在他們出去玩的時候再也不叫上自己了，陳經(jīng)理好象被孤立了。自己還是業(yè)務員的時候，大家都像兄弟般地相處，怎么一升成經(jīng)理，反而變得像仇人了呢？說到最后，陳經(jīng)理也給馬老板交了個底，看樣子是沒法做下去了，打算近期辭職，讓馬老板提前有些安排。陳經(jīng)理說完，便起身回自己的辦公室了，馬老板坐在沙發(fā)上發(fā)呆，這種事情已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)了。去年兩位提拔起來沒多久的業(yè)務經(jīng)理，因無法管理好自己的業(yè)務團隊，相繼向馬老板辭職走人。馬老板在進行員工選拔時，基本都是挑選那些在公司工作兩三年以上，業(yè)績較為突出，且人際關系都不錯的員工，原本指望給這些優(yōu)秀的業(yè)務人員更大的發(fā)展空間，能進一步發(fā)揮自己的業(yè)務才能，在業(yè)務團隊里發(fā)揮更大的效能，同時也能幫助自己分擔一些管理事務，沒想到每次事情都發(fā)展到這個地步，提拔上來沒多久就辭職走人，接二連三出現(xiàn)這種情況，馬老板不但沒有提拔出一個優(yōu)秀的管理者，反而損失了幾個優(yōu)秀的業(yè)務人員，很是傷腦筋。按照馬老板對這幾位管理者的了解，倒也不是那種提升之后就開始擺譜的人，在提拔當經(jīng)理后，各方面的表現(xiàn)都比原來更出色，可是為什么員工們對新任經(jīng)理的態(tài)度有著一百八十度的大轉(zhuǎn)彎呢？為什么大家不再像以前那樣團結(jié)呢？這個問題要是不弄清楚，今后還怎么提拔優(yōu)秀員工呢？對于企業(yè)的高層管理者來說，這種事情并不陌生，屬于人事管理中的常見問題。在每家企業(yè)的員工群體中，總會有些表現(xiàn)出類拔萃的優(yōu)秀份子。從管理的角度來說，這些有能力的員工應該得到提拔重用，給予其更高的職務和待遇，以便進一步發(fā)揮他們的能力和專長，帶領團隊來創(chuàng)造更大的業(yè)績，同時樹立正面形象的典范，促進眾員工的上進心。這種內(nèi)部提拔往往都是就地提拔，團隊中的某位優(yōu)秀員工變成這個團隊的管理者。對于新任的管理者來說，與同事的平級關系變成了上下級的隸屬關系，問題往往也就出在這里。管理者和被管理者之間，不僅職位關系發(fā)生了變化，心理上也發(fā)生了很大的變化，作為管理者是自然能接受的，并且是有心理準備的。而那些以前的員工則不一定，有些員工心理就開始不平衡了。原來和自己平級的同事，大家水平能力也都差不多，現(xiàn)在居然成了自己的領導，何德何能啊，其內(nèi)心難以接受。導致的現(xiàn)象自然是不肯順從管理，并在行為、語言和態(tài)度等方面表露出抵觸情緒來，抗拒管理。對新領導交代下來的工作敷衍了事，或是發(fā)生沖突，導致新管理者的工作無法開展，個人威信無法樹立，有些抗壓能力差的新任管理者就會因此辭職。企業(yè)老板的本意是提拔使用這些有才能的員工，沒想到最后卻是損失。作為企業(yè)的高