【正文】 從生理特性看人事管理絕大多數(shù)管理者都曾為下屬的管理問題發(fā)過愁、操過心、上過火、拍過桌子……這也難怪，管人，也許是世界上最復(fù)雜的事情了。筆者在創(chuàng)業(yè)的歷程中，也曾遇到不少人事管理的問題。例如：員工做事沒有責(zé)任感或沒有積極性，工作能力始終提升不上來。遇到事情都不先去想如何解決問題，而是先忙著互相推卸責(zé)任。幾年的老板當(dāng)下來，著實(shí)會感嘆“錢好賺，人難管”。任憑你想出什么樣的高招，有效性也總是不長，員工很快就能拿出相應(yīng)的對策。有些老板曾經(jīng)感嘆：員工在我的企業(yè)打工，圖得不就是工資和發(fā)展嗎？按說我對下屬不薄，甚至可以說是當(dāng)兄弟對待，錢不少給，對有能力的員工也給予不少機(jī)會，可是，員工又回報(bào)給我什么了呢？做事丟三落四，三天兩頭地忘事，把我交代下去的指令當(dāng)成耳邊風(fēng)，許多工作我不催他們就不動(dòng)，員工的表現(xiàn)離我的希望始終有差距。培養(yǎng)幾個(gè)稱心如意的下屬實(shí)在太難了！執(zhí)行力總被大打折扣。也有的老板說，對下屬無須太善，該壓的要壓，該批的要批，老板就得要有老板的威風(fēng)，不拍桌子發(fā)火，他們就敢把你的話當(dāng)作耳邊風(fēng)。員工不壓不出效益，聽起來也有一番道理?？墒牵雷右才牧?，高壓的懲罰措施也貫徹了，員工的執(zhí)行力仍然沒有多大的改善，問題到底出在哪里呢？一開始，筆者把這些原因歸結(jié)為自己的人事管理經(jīng)驗(yàn)不足，后來一次偶然的機(jī)會，接觸到一位研究人行為心理學(xué)的博士，他從另外一個(gè)角度分析問題，即從人的生理角度來考慮對管理的接受問題，而不是僅從心理和道德層面來 考慮。這位博士告訴筆者，人的體力、情緒、智力都存在一個(gè)周期性效應(yīng)，有高潮也有低潮。例如，人有28天的情緒周期，有23天的體力周期，有33天的智力周期。在給員工安排工作時(shí)，若是能把握好各員工當(dāng)前的生理周期狀況，將能極大地提高工作效率。若是錯(cuò)誤地在員工的低潮期安排給他工作，自然就會導(dǎo)致種種問題的發(fā)生。再者，人還有35%以上的盲聽率。所謂盲聽率，就是當(dāng)面所聽到的話，有35%被當(dāng)場忘掉，常言說的左耳進(jìn)右耳出的確存在，這不僅是人的態(tài)度問題，也是正常的生理特性所導(dǎo)致的。人還有15%的思緒交叉混亂率，事情一多，互相之間的連接點(diǎn)被錯(cuò)接，就會張冠李戴。另外，人對大腦中所接受記憶的普通信息會以每天20%左右的速度遺忘。也就是說，每天早晨筆者在開會時(shí)，所提到的100個(gè)指令點(diǎn)，當(dāng)時(shí)就被忘掉35個(gè)，剩下的65個(gè)又有十幾個(gè)指令點(diǎn)被交叉記錯(cuò)。到了第二天，又有十多個(gè)指令點(diǎn)被忘記，這一來二去，難怪許多員工會出現(xiàn)事情遺忘和辦錯(cuò)的狀況了。只要是一個(gè)正常的人，他（她）就存在這些先天性的問題，這是生理特性所決定的，與心理無關(guān)，更與態(tài)度無關(guān)。當(dāng)然，個(gè)人的生理問題對工作及管理所產(chǎn)生的影響還是可以解決的。例如，體力、智力、情緒等周期性的生理變化是較為固定的，可以自查出來的，完全可以做到提前應(yīng)對。為此，筆者專門做了份員工的生理周期表，輸入所有員工的生理周期數(shù)據(jù)，在需要時(shí)，可自動(dòng)調(diào)出當(dāng)日各位員工在體力、情緒和智力方面的狀況，然后據(jù)此來進(jìn)行工作事務(wù)的針對性安排，如下圖所示。此方法極為簡便，但運(yùn)用起來卻效果顯著，員工對指令的接受度明顯提升，并且，在工作成效方面也有同步提升?？磥恚撾x人的生理問題，只從態(tài)度、心理、道德的層面來進(jìn)行員工管理，的確存在很多盲區(qū)。而盲聽率、遺忘率和思緒交叉混亂的問題，則可通過書面紀(jì)要、定期提醒、看板管理等方式來解決。畢竟，這些生理特性是可以檢測出來的，可以提前預(yù)防和回避，也是可以量化的，有規(guī)律可尋的?？偠灾?，這些生理問題是可以解決的。后來，為了更加有效地學(xué)習(xí)企業(yè)管理和經(jīng)營之道，筆者隱藏起自己的身份，設(shè)法進(jìn)入生產(chǎn)企業(yè)打工。到了企業(yè)，就得丟下一切以往的身份，專心致志地當(dāng)起員工。開始的時(shí)候，筆者這個(gè)員工當(dāng)?shù)煤苁?，處處不受領(lǐng)導(dǎo)的喜歡，和同事們的相處也不甚愉快，這直接影響到在企業(yè)里的生存，再這樣下去，遲早得被人家攆出門，學(xué)習(xí)計(jì)劃也就泡湯了。后來仔細(xì)一想，問題出在自己身上。筆者的思維習(xí)慣畢竟與其他員工有些區(qū)別，對同事之間的微妙關(guān)系和對領(lǐng)導(dǎo)的潛在需求了解不夠。因?yàn)樵谝郧暗墓ぷ鳝h(huán)境中根本不需要考慮這些問題，導(dǎo)致這部分的功能嚴(yán)重不足。筆者也曾經(jīng)不斷在新環(huán)境和自我之間尋找一個(gè)平衡，給自己一個(gè)定位，但是新的環(huán)境和以往完全不同，很難適用。在企業(yè)工作期間，筆者對領(lǐng)導(dǎo)交代的事情，不是丟三落四，就是把事給辦錯(cuò)了，惹得領(lǐng)導(dǎo)極不滿意。在一些自己很熟悉并自認(rèn)為專業(yè)對口的市場營銷策略設(shè)計(jì)工作中，有時(shí)候也有發(fā)揮不出來的狀態(tài)。甚至，那段時(shí)間，對自己的真實(shí)能力都產(chǎn)生了懷疑。后來自我反省一下，發(fā)現(xiàn)是陷入到當(dāng)局狀態(tài)中去了，筆者就是犯了當(dāng)年自己員工出現(xiàn)的問題，忽視了自己的生理性周期對工作狀況的影響。以前只是對下面的員工進(jìn)行生理周期的分析和運(yùn)用，唯獨(dú)沒有對自己的生理性周期進(jìn)行分析，當(dāng)時(shí)想著自己是老板，不需要用這些，可現(xiàn)在的環(huán)境不一樣了，身份不一樣了，很多事情得補(bǔ)課。想明白后，筆者做了個(gè)大的月歷本，按照情緒、智力、體力三大要素作為標(biāo)記點(diǎn)，每天都記錄各方面的自我感覺狀況。一個(gè)半月后，自己的各項(xiàng)生理性周期變化曲線就出來了，再來根據(jù)這個(gè)曲線表中蘊(yùn)藏的規(guī)律來安排自己的工作。例如，在智力狀態(tài)處于最佳狀況時(shí)，主動(dòng)找老板談工作，匯報(bào)下一步的工作思路，或者約見客戶。把工作問題分析、新營銷策略設(shè)計(jì)的工作安排在自己的情緒最佳狀態(tài)。在自己的情緒低潮期，也就是腦力比較笨的時(shí)候，盡量少和老板接觸，也盡量不參加會議。在自己的體力低潮期時(shí)不給自己安排出差或是市場走訪等需要體力付出的工作。始終把握一個(gè)原則，就是把自己的最佳狀況展示在老板、同事和客戶面前。同時(shí)，一改過去只帶耳朵去開會或是和老板溝通的做法，而是隨身帶個(gè)記錄本，最簡單的手寫的那種就可以。無論老板說國家大事還是雞毛蒜皮的小事，都及時(shí)地、當(dāng)面地記錄下來，并且還在臨走時(shí)和老板簡要確認(rèn)一下。通過這點(diǎn)工作的改善，明顯看出老板的態(tài)度有很大改變，后來為了省力氣，開會時(shí)或是和老板溝通時(shí)，帶支錄音筆，進(jìn)行全程錄音，筆記本上只是記些要點(diǎn)，然后把錄音筆交給自己公司的助理，從中整理出書面文件。如此這番之后，工作成效和與老板的關(guān)系明顯改善，后來跳到其他企業(yè)上班，此方法也是屢試不爽。在后來的企業(yè)工作中，筆者還曾把此方法整理成系統(tǒng)，傳授給下屬和同事（老板是不需要這些東西的），發(fā)現(xiàn)這套辦法不僅在經(jīng)銷商的公司里有效，在一些大公司里同樣有效。畢竟，這是正視了人本性上的東西，是共性的。許多管理者走入了一個(gè)看起來很正確的誤區(qū)，就是試圖去改造員工，按照自己的意識形態(tài)來改造員工，甚至強(qiáng)加許多道德層面的東西給員工。其實(shí)，這不但對管理工作無甚益處，有時(shí)還會適得其反。筆者建議各位管理者，回歸到一個(gè)原點(diǎn)，從一個(gè)人的本質(zhì)，生理上的本質(zhì)來考慮這些管理問題。那些所謂的心態(tài)心理、道德等，都是人為想當(dāng)然地強(qiáng)加上去的，員工并不會接受這些東西，并且會產(chǎn)生許多抵觸和逆反的情緒出來，使得管理變得更加糟糕。2．用欲望，去管人下屬憑什么要聽領(lǐng)導(dǎo)的話，要服從你的管理、你的指揮、你的調(diào)遣？就憑領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)和權(quán)力嗎？其實(shí)不然。管理下屬，是職務(wù)表面上的東西，而權(quán)力的作用有限。那么，真正管理下屬的核心是什么？換言之，作為下屬，他們心里真正想要的是什么？若是抓住了這點(diǎn)，管理難題自然就迎刃而解。人的大多數(shù)行為都有一定的利益因素在驅(qū)動(dòng)。錢是基本的利益形式之一，也可以作為管理下屬的工具，但不是唯一的管理工具。第一，管理者不是老板，不可能有足夠多的錢來管理下屬；第二，利非利，利益不僅僅是金錢利益，還有感情上的，例如被尊重、被承認(rèn)價(jià)值等。無論是金錢的利益，還是情感上的利益，這些利益的背后又是什么？是人的欲望！或者說，是人的更大欲望！才是核心所在。欲望是什么？就是你當(dāng)前最想要的東西。古今中外，幾乎每一個(gè)人都是因?yàn)橛ヲ?qū)動(dòng)自己的行動(dòng)。這亦是管理的真正核心所在，作為管理者，可通過發(fā)現(xiàn)并滿足下屬的欲望，來充分調(diào)動(dòng)下屬的主觀能動(dòng)性，從而大幅度提升下屬的工作績效和服從性。這是一種從根本來解決管理難題的方式。在傳統(tǒng)的管理思維中，管理者認(rèn)為下屬就應(yīng)該一心為公，回避乃至否定下屬的欲望，甚至認(rèn)為這是不健康的。這就在本質(zhì)上與下屬的實(shí)際需求產(chǎn)生了一定程度的對立，隨之而來的管理難也就是很順理成章的事情了?？纯匆恍┼l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其業(yè)務(wù)人員的效率之高，對業(yè)務(wù)工作的巨大熱情，連著名外企的業(yè)務(wù)人員也趕不上，原因很簡單，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采取的是一種很原始，卻很符合個(gè)人欲望的管理手段——承包。上不封頂，多賺多得。用欲望來管人，有幾個(gè)問題必須要考慮到：第一，管理者首先要具備一定的親和力，把自己定位成一個(gè)開放型的管理者，有足夠的包容心來接納下屬，消除管理者和被管理者之間的隔閡感，這樣下屬才有可能一點(diǎn)點(diǎn)讓管理者了解自己的欲望所在。那種張口閉口對公司無比忠誠的管理者，下屬是不可能對他說任何關(guān)于自己真實(shí)的欲望，也就失去了最好的管理機(jī)會。第二，管理者要具備足夠的洞察力，來洞察下屬的欲望。一般來說，員工在公司就業(yè)，一般可分為四種類型：打工型、學(xué)習(xí)型、事業(yè)型、創(chuàng)業(yè)型，每種類型后面都隱藏著相對應(yīng)的欲望。例如想自己當(dāng)老板的、想提升的、想跳槽到更好的公司去的、想成就個(gè)人價(jià)值的等。具備足夠洞察力的管理者，經(jīng)過觀察分析判斷，能夠從下屬的言行舉止中發(fā)現(xiàn)員工的欲望所在。第三，下屬在實(shí)現(xiàn)自己欲望的過程中，是最投入的階段，這也是管理者想要的最佳狀態(tài)。通過正面的引導(dǎo)，把下屬對實(shí)現(xiàn)自己欲望的動(dòng)力在一定程度上轉(zhuǎn)移到工作上來。例如，某位下屬“身在曹營心在漢”，一直打算跳到另外一家更好的公司去，作為管理者，可考慮給其提供一些實(shí)質(zhì)性的幫助，例如簡歷修改、傳授面試技巧、新職務(wù)機(jī)會介紹等，作為下屬，自然是心存感激，在對管理的服從性和對待當(dāng)前工作的執(zhí)行力上，效果大大提升。這樣，于公于私，都可以做到兩全其美。第四，作為管理者，不可能滿足所有下屬的欲望，除非你是上帝。但是，人的示范作用非常重要，在所有的下屬群中，設(shè)法塑造出一兩個(gè)成功實(shí)現(xiàn)個(gè)人欲望的樣板出來，以此來帶動(dòng)更多的下屬。從下屬的角度來說，滿足自己的內(nèi)心欲望是最重要的，這也是驅(qū)動(dòng)自己行為的主要因素，若是管理者能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)這些欲望，或者能證明管理者具備幫助下屬實(shí)現(xiàn)欲望的能力，那么，在對管理的服從性和對待工作的執(zhí)行力上，自然是大有改善。作為管理者，始終要用這樣一個(gè)問題來問下屬：“你想要什么”，而不是“我要你去做什么”。只有明白下屬的欲望所在，才可能有的放矢地提升管理績效，而那種對下屬畫大餅式的遠(yuǎn)景式許諾，很難有產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力的效果。關(guān)注下屬的欲望，乃至更大的欲望，才是管理的核心所在。3．高級人才怎么管管理要管什么？在筆者看來，管理就是管人、管錢、管事、管系統(tǒng)、管流程。說來說去，管理的核心還是人，管理根本上就是管人。筆者從1994年開始做經(jīng)銷商，剛出道做生意時(shí)，覺得自己有用不盡的精力，似乎多少事情都管得過來，天大的買賣都做得下來。在具體的業(yè)務(wù)工作上，完全是以自我為核心的管理模式。因?yàn)閾?dān)心下屬做事不到位，理解不了實(shí)際意圖，便要求所有業(yè)務(wù)人員都向筆者直接匯報(bào)工作，做到事事都是自己親自追蹤到位，外面的客戶問題都是親自出馬，雖然累點(diǎn)，卻也樂意。但是，到1994年年底盤賬的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒賺多少錢，那時(shí)候不肯承認(rèn)自己水平不行，只是覺得下屬員工不行。于是，變本加厲地加強(qiáng)對下屬員工的管理，然而事與愿違，時(shí)至1995年年底，贏利狀況依然一塌糊涂。還好，在當(dāng)時(shí)在一次上游廠家組織的培訓(xùn)中，講師的幾句話啟發(fā)了筆者：事事親力而為不是管理。建立系統(tǒng)、建立流程、引進(jìn)高級管理人員，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管人，人管人，方為管理正道。一人之力微薄，無以成事，設(shè)法調(diào)用萬人之力，方成大事。筆者茅塞頓開，欣喜若狂，從此學(xué)會了從更高的層面來看待管理問題。自己不能再以一人之力來做管理工作了，要找個(gè)得力助理來幫自己分擔(dān)事務(wù)，承接一定的管理事務(wù)。經(jīng)朋友介紹，認(rèn)識了一位如今閑居在家的管理高人，此人原為某國企業(yè)務(wù)經(jīng)理，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，性格穩(wěn)重，言談舉止間確有管理者的風(fēng)范。當(dāng)即聘下，任命其為業(yè)務(wù)經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)管理工作，對其高度信任，高度放權(quán)，并對其許諾，只要效益增長明顯，什么要求筆者都可以滿足。事情往往是一廂情愿，由于缺乏必要的監(jiān)督制度，手里又有一定的權(quán)力，業(yè)務(wù)經(jīng)理看到資金從手頭流來流去，私心不可避免地膨脹起來。結(jié)果，玩起了明修棧道暗渡陳倉的把戲，無奈之下筆者只好把他開除。后來一想，高級人才還是要招的，關(guān)鍵是要監(jiān)督控制到位?；谶@個(gè)出發(fā)點(diǎn)，再找高級人才時(shí)就接受了以前的教訓(xùn)，一定要加強(qiáng)控制，讓高級人才的一切工作透明化，所有工作都要在筆者的監(jiān)督之下。采取了一大堆管理控制措施，例如日報(bào)周報(bào)月報(bào)、財(cái)務(wù)只能認(rèn)筆者的簽字、扣壓獎(jiǎng)金作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金等。但是沒過多久，另外的管理問題又有發(fā)生，各項(xiàng)工作實(shí)際進(jìn)度慢，下屬們理由一大堆，而且都很充分?？磥砣耸鹿芾砉黄D難，尤其高級人才更是如此。管理難，難在哪里?在一次廠家安排的管理培訓(xùn)中，某管理專家談到一個(gè)管理導(dǎo)向的問題，給了筆者很大的啟發(fā)。原來的管理一直是以控制為導(dǎo)向，試圖對下屬實(shí)施控制，但是沒仔細(xì)考慮到下屬在面臨控制時(shí)的心理感受。人人都有逆反心理，當(dāng)受到控制時(shí)，被控制者首先體現(xiàn)出來的是對抗情緒，乃至產(chǎn)生一些反控制措施。也就是說，管理效果還沒出來，控制者和被控制者之間的對立狀況就已經(jīng)形成了，下屬帶著這種對立情緒來工作，工作績效可想而知?？刂茖?dǎo)向的管理方式看來是比較落后了，管理實(shí)效性差。那么，什么才是適合剛開始創(chuàng)業(yè)的小公司的管理方式呢？在嘗試過無數(shù)種管理方式后，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向比較適合中小型公司。拿什么激勵(lì)？俗話說無利不起早，人的任何行為背后，必然都有一定的利益在驅(qū)動(dòng)。這利益是什么？利益不僅僅是物質(zhì)利益，利非利，乃欲也，一個(gè)人心中的欲望才是最大的利益所在，欲望可以是很多種，因人而異。在以激勵(lì)為導(dǎo)向的管理方式中，筆者不斷地問新任的業(yè)務(wù)經(jīng)理一個(gè)問題：“你想要什么？你在近期、中期所愿望的目標(biāo)是什么？”。在基本明確下屬的愿望所在后，我們再做一個(gè)理性的商議，作為老板，我能幫你實(shí)現(xiàn)什么愿望，而你又能給我?guī)硎裁葱б?，以互相的尊重為前提，清晰雙方的價(jià)值交換，從根本上調(diào)動(dòng)起下屬的工作熱情和主動(dòng)性，從而有效提升工作效能。除此之外，筆者采取了三個(gè)輔助管理系統(tǒng)作為側(cè)翼的支撐，進(jìn)一步加強(qiáng)管理成效。支撐一：家人提前見面中小型公司多為家族制所有，家族成員也多在公司里任職。除了老板之外，家人的態(tài)度對聘請進(jìn)來的職業(yè)經(jīng)理人有著很大的影響，若是處理不當(dāng)，往往導(dǎo)致一些職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入公司后，與老板談的來，但與老板的家族成員卻產(chǎn)生了摩擦和矛盾，從而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人