【正文】 　　聯(lián)強經(jīng)營電子組件代理十多年的經(jīng)驗中，由于不同原廠之間的對立性，聯(lián)強無法代理多品牌，但業(yè)績卻往往隨著手中產(chǎn)品的市場生命周期而起伏不定；而大客戶紛紛成為原廠直接客戶，更讓聯(lián)強的業(yè)績暴起暴落。這是產(chǎn)業(yè)走到成熟期，競爭主軸在通路的最佳例子。一九九○年前后，個人計算機產(chǎn)業(yè)正處于高速成長的階段，但聯(lián)強從各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡分析，認為個人計算機產(chǎn)業(yè)終究有一天會進入成熟期，并且依靠通路決勝負?！　』貞浀綈燮丈熬Ъ际录艜檎f，「聯(lián)強的骨子是硬了些」。前者單價低，但應用范圍廣泛，通常能夠使用在不同領域的電子產(chǎn)品中；后者則是針對特定的應用而開發(fā)的芯片，智能財產(chǎn)權的價值相當高，價格也貴，但同一種產(chǎn)品在不同的領域之間無法通用，例如微處理器、芯片組、繪圖芯片等，都屬于此類。他說，如果是聯(lián)強要投資旭上，基于同一類產(chǎn)品之間的競爭性，晶技的要求還說得過去，但當時要進行投資的是神通，并非聯(lián)強，盡管神通是聯(lián)強的大股東，但兩者在運作上卻是完全各自獨立，晶技的要求確實超出應有的范圍。只不過旭上是由原先晶技三位核心團隊當中的兩位，一同出走另行創(chuàng)設。ＰＣ時代初期，個人計算機內部最重要的ＩＣ組件大多由英特爾整套供應，包括微處理器以及各種控制組件共七顆，此外，當時的主機板上還必須安置多達二百顆左右的邏輯ＩＣ?！　÷?lián)強失去愛普生的代理權之后，卻靠著多品牌策略與積極的營銷手法，不僅在國內打印機市場維持原有的地位，后來甚至搶下更大的市場。在血淋淋的市場肉搏戰(zhàn)中，通路商手中同時代理多項彼此互相沖突的品牌，如何讓原廠相信代理商會全心全力地推銷它的產(chǎn)品？　　一開始，聯(lián)強利用成立不同子公司的方式，來爭取不同的品牌代理權，同一類產(chǎn)品當中，如果想要代理的品牌之間有沖突性，就分別交給不同的子公司負責。一九八八年起，愛普生收回了聯(lián)強的代理權。強烈的排他性，一直是愛普生下放代理權的基本原則，即使是復式代理已成趨勢的今天，愛普生依舊堅持其代理商不得代理其它品牌的同性質產(chǎn)品，更何況是早期原廠強勢主導一切的年代。而一九八八年，愛普生收回代理權一事，帶給聯(lián)強的沖擊，可說是促使聯(lián)強堅決走向多品牌路線的重要關鍵。杜書伍說，「就像是奶媽抱兒子一般，養(yǎng)大了就變成別人的。一九八○年代后期，國內盛極一時的主機板廠商，包括旭青、精英、佳佳、山汶、凌亞等，都曾經(jīng)是聯(lián)通的超級大客戶，用的是英特爾的微處理器。隨著微處理器市場的打開，聯(lián)通應該可以在臺灣形成壟斷的局面，但事實卻并非如此，因為英特爾本身就是聯(lián)通銷售微處理器的最大競爭者。不僅業(yè)績隨著主力產(chǎn)品的市場周期而起伏不定，更不斷面臨大型客戶被原廠收回，成為原廠直接客戶（direct account）的現(xiàn)實。也就是說，在英特爾的認知里，應收帳款與應付帳款是截然不同的兩回事，絕對沒有互相沖抵這回事，這在財務管理上，是相當重要的觀念。同時在這套制度下，英特爾也充分地保障了代理商的利潤?！　‘敃r，英特爾大約每一季跟代理商談定一次微處理器價格，并且保障代理商一定的利潤。有一回，聯(lián)強希望花費二千萬元來更新公司的計算機設備，萊克士深知此舉對于提升聯(lián)強的競爭力頗有幫助，因此特地派了一位有三十多年信息管理經(jīng)驗的副總裁級主管前來臺灣，花了三天的時間，親自為聯(lián)強的計算機系統(tǒng)進行診斷，對于如何藉由計算機提高經(jīng)營效率提供了相當多的建議，董事會也很快地同意這筆預算?！　≡谟私?jīng)營企業(yè)的觀念里，董事會是非常正式的會議，凡事都要列入紀錄，只要是必須討論、溝通，甚至爭辯的事情，都應該在會前會充分交換意見，并取得共識，而不是上了正式的會議桌，才爭論不休，甚至將先前的共識推翻掉?！　∫话銇碚f，臺灣企業(yè)的人治色彩相當濃厚，董事長、總經(jīng)理等職銜，有時只是徒具形式罷了?！　〗Y盟的另一個考慮，則是為了能夠取得更多原廠代理權。如果客戶想要買的組件，代理商無法隨時提供，那么會被客戶認為產(chǎn)品貨色不夠齊全，很可能因此流失客戶。苗豐強認為，策略聯(lián)盟的基礎是雙贏，合作雙方必須站在完全平等的基礎上，采取五一：四九的股權分配，雖然持股較多的一方，只要在最初投資時多出一點錢，當未來雙方意見相左時，便可以憑借多出來的二％股權取得決策上的優(yōu)勢，看似相當劃得來，然而許多問題卻也由此而生?！　≡跉W、美市場站穩(wěn)腳步之后，萊克士決定將觸角伸向亞太地區(qū)。正因如此，盡管上級主管一再地耳提面命，但執(zhí)行成效卻還是大打折扣?！　】芍M言地，研發(fā)、技術部門因為經(jīng)常接受許多新的信息，因此在工作氣氛 與態(tài)度上，通常比較積極、有創(chuàng)造力?！　÷?lián)通自神通完全獨立出來之后，便全力朝向專業(yè)化配銷商的目標邁進。杜書伍在大學時代，曾設定將來要走系統(tǒng)分析師的路，修了不少管理課程，因此其重視管理運作的觀念，在學校時期便已經(jīng)加深，到了具備實際行政經(jīng)歷之后，其平衡感就更好了。卸下總管理處職務的杜書伍，自此專心經(jīng)營聯(lián)通，后來并把魏輝、李黎聲等原本在總管理處共事的干部延攬到聯(lián)通來?！　《艜榻诱粕裢偣芾硖幹?，一方面負責神達在新竹科學園區(qū)的建廠工作，另一方面也立即著手進行公司內部的計算機化，現(xiàn)任聯(lián)強信息管理及資材副總魏輝，便在當時被杜書伍延攬進入總管理處，負責計算機化的相關工作。杜書伍遂決定把自己從前線的業(yè)務部門，轉到后方的行政工作上，便向苗豐強提議，讓他到總管理處試試看?！　∫痪虐怂哪甓艜槌鋈紊裢瘓F總管理處副總經(jīng)理，這個經(jīng)歷不僅對他個人的工作生涯是一個重大的轉折點，也對神通集團組織架構的變化，產(chǎn)生關鍵性的影響?！　≡诖送瑫r，神通、宏碁這兩家國內最具歷史代表性的計算機集團，卻因為各自發(fā)展步調上的微妙差異，以至于后來演變成各擅勝場的局面。不過美商出身而專利權觀念相當濃厚的苗豐強，為了擺脫時時可能被控告的陰影，乃決定停止小神通的發(fā)展。?ＰＣ時代來臨一電玩業(yè)的曇花一現(xiàn)，造成許多業(yè)者一蹶不振，不過卻也迫使更多的業(yè)者另尋商機，進而跨入個人計算機產(chǎn)業(yè)。聯(lián)通在電玩風暴中，了解到庫存管理的好壞，將決定一家通路商能否同時兼具強大供貨能力與獲利能力，以維持高度的競爭力。　　聯(lián)通因為政府全面取締電玩，而在一夕之間被倒帳二千萬元，超過當時一整個月的營業(yè)額，換句話說，聯(lián)通當時的放帳時間超過一個月，就業(yè)界的慣例而言，這樣的時間還算正常?！　∮捎陔娡娼M裝業(yè)一切講求時效，因此聯(lián)通必須常態(tài)性地準備相當龐大的組件庫存量，又由于電玩機種更新的速度太快，許多堆放在倉庫中的電子組件也隨著電玩機種的世代交替，而失去了用武之地?！　〕醭闪⒌穆?lián)通，靠著臺灣蓬勃一時的電動玩具業(yè)而大賺一票，并且從中初次體會到如果產(chǎn)品具有跌價快速的特性，那么速度就成為能否獲利的關鍵。在這樣完整的分工體系中，往往日本廠商推出新的電玩機種，不到幾天的時間，臺灣同樣的機臺便已經(jīng)在各地的電動玩具店當中，吃著青少年口袋中的零用錢了。一九七○年代末期到八○年代初期，幾乎全臺灣都陷入一片電玩熱潮中，不僅大街小巷充斥著大大小小的電動玩具店，讓青少年流連忘返，甚至連大多數(shù)咖啡店內的餐桌都用電玩機臺替代?！　　肝㈦娔X時代」持續(xù)發(fā)行了八年，每期都有上萬本的銷售量，擁有一批相當忠實的讀者，直到臺灣相同性質的刊物越來越多，杜書伍認為推廣的任務應可告一段落，且每月承受的截稿壓力，也讓杜書伍頗感吃不消，「就像是每個月都固定欠人家一筆錢似地，訂戶付了錢，雜志就無論如何要出刊」，杜書伍才決定收手。計算機只要針對客戶開發(fā)出適用的軟件，便能夠提供客戶特定的用途，但微處理器本身無法單獨執(zhí)行特定的應用，必須先組裝成系統(tǒng)之后，才能真正發(fā)揮效用?！　∈掃M益與杜書伍從大學時期就是莫逆之交，兩人不僅在宿舍中住同一間寢室，且身為工學院學生的他們，還經(jīng)常一起到當時交大新成立的管理科學系聽課。神通就在杜書伍的領軍之下，憑借手中獨家代理的英特爾微處理器，與宏碁科技由邰中和帶頭的Zilog微處理器部門，展開市場營銷上一來一往的交手?！　∶缲S強的加入，讓神通的前途一片大好，但邰中和的離去，卻也對侯清雄、李振瀛造成相當大的沖擊?！　⊥荒?，兩名剛從軍中退伍、初出社會的臺大電機系同窗好友──侯清雄與李振瀛，找來當時還在淡江大學念研究所的邰中和與蘇亮助陣，在臺灣靠著新臺幣二百萬元的資金，攜手創(chuàng)立了神通計算機?！　⌒畔⑼窐I(yè)經(jīng)營模式的演變可分為三個階段，最早期相當于貿易商的型態(tài)， 業(yè)者扮演的角色類似買、賣雙方的中介者，或者自行進貨、銷售，但規(guī)模不大；接著發(fā)展為配銷代理模式，配銷商取得制造原廠的代理權，負責某一地區(qū)銷售業(yè) 務，有時也將營銷宣傳的工作攬在身上，但配送、維修等工作，大多仰賴協(xié)力廠 商代勞，可稱為第二代通路，Ingram Micro、Tech Data等公司屬于此類。在那斯達克（NASDAQ）掛牌的全球第二大信息配銷商，美商Tech Data的狀況也同樣不佳，股價從九九年初的四十多美元，跌到年底只剩十四美元左右，市值也因此大幅縮水，只剩十三億美元左右。「后 ＰＣ時代」、「因特網(wǎng)時代」等名詞相繼出現(xiàn)，英特爾（Intel）董事長葛洛夫 （Andy Grove）一句「五年后將不再有所謂的因特網(wǎng)公司，因為屆時所有的公 司都是因特網(wǎng)公司」的名言，為因特網(wǎng)時代的來臨下了最好的批注?！　∈紫?，免費計算機出現(xiàn)了?！　　覆煌ｑ偟捏A馬」一書以深入淺出的方式，娓娓道來聯(lián)強持續(xù)創(chuàng)新與維持高獲利的秘訣，從這其中，讀者可以了解聯(lián)強是如何發(fā)揮其中游的專業(yè)價值，成為上游制造商與下游經(jīng)銷商的最佳幫手；又如何以迥異業(yè)界的做法，拿下通路市場的龍頭寶座；身為臺灣第一家上市公司的通路商，聯(lián)強創(chuàng)下業(yè)界許多的第一，這期間的酸甜苦辣、峰回路轉，讀者們可以詳讀本書一觀究政大商學院院長 序最近幾年，臺灣的信息電子業(yè)快速成長，已成為臺灣最重要的產(chǎn)業(yè)，但是臺灣的信息電子業(yè)仍以制造加工為主，只能賺取微薄的代工利潤，多數(shù)的產(chǎn)品利潤落入負責運輸、倉儲、零售與服務的通路高手中，這一直是臺灣信息電子經(jīng)營業(yè)者心中的痛。更值得肯定的是，聯(lián)強是一家不為現(xiàn)況所局限的企業(yè)，能藉由發(fā)現(xiàn)業(yè)界已經(jīng)存在、或可能發(fā)生的問題，從中嗅出商機，顛覆傳統(tǒng)的舊模式，為業(yè)界注入新生命，也為自己的企業(yè)開拓新局面。在十多年前，當通路市場仍是業(yè)務掛帥的時代，它就能將自己定位為服務的提供者，而非只是買貨送貨的產(chǎn)品供貨商，就是這種永遠比對手早一步的洞燭機先，讓聯(lián)強能建構對手難以抗衡的競爭障礙，事實上這也是每一個行業(yè)的成功之道?！　≌雇皇兰o，必將是以信息與知識為核心的知識經(jīng)濟體系，但是一般人常將知識經(jīng)濟與高科技產(chǎn)業(yè)畫上等號，其實是很大的誤解；在服務業(yè)中，像聯(lián)強國際這樣的公司，大量應用信息科技、并透過持續(xù)不斷的改善與創(chuàng)新，讓組織所蘊含的知識含量超過一家單純的信息制造公司，絕對是一家典型的知識企業(yè)，它的成長歷程和經(jīng)營手法非常值得大家學習效法?！　≡诖送瑫r，市場對「低價」計算機的定義，也一再改寫，從原先的一千美元以 下，降為八九九、七九九美元，甚至連四九九美元的個人計算機都出現(xiàn)在市場上?！　∫匀蛞?guī)模最大的個人計算機及信息產(chǎn)品配銷商，美商Ingram Micro為例， 該公司一九九九年營業(yè)額達二百八十億美元，相較于九八年的二百二十億美元， 成長率達二七％，維持不錯的成長?！　〗?jīng)營模式的差異，是造成聯(lián)強與國外大型配銷商之間，身價互有消長的主要因素。　　成熟的產(chǎn)業(yè)，其決勝戰(zhàn)場在通路；成功的通路商，將會是最后的贏家?！　∫痪牌吡晔巧裢▌?chuàng)業(yè)史上相當關鍵的一年。于是杜書伍一退伍就到神通應征。蕭進益則一直負責英特爾產(chǎn)品線的銷售，與杜書伍并肩作戰(zhàn)二十年，目前擔任聯(lián)強副總經(jīng)理暨元組件事業(yè)群總經(jīng)理，掌管聯(lián)強電子組件代理業(yè)務。產(chǎn)品也是一顆一顆地賣，不像現(xiàn)在都是以「千顆」作為采購的單位?！　€性謹慎小心的杜書伍并不敢貿進，先用自己部門內的資源辦了一本薄薄的「神通通訊」贈送給客戶，內容大多取材自國外的專業(yè)電子雜志，主要在介紹微處理器的技術與應用，試驗了幾個月之后，客戶的反應相當不錯，杜書伍也希望進一步向校園推廣，于是向苗豐強提出發(fā)行雜志的念頭，獲得苗豐強的支持。大型電玩帶來的商機從一九八○年聯(lián)通電子成立，一直到一九九○年聯(lián)強開始積極拓展信息成品銷售業(yè)務，這中間的整整十年，聯(lián)強的業(yè)務內容完全以銷售電子組件為主軸，大約有九成以上的營業(yè)額都來自于此。當然，這樣的生產(chǎn)過程必然相當粗糙，但沒有關系，當時還有許多大專院校工科學生，利用晚間打工，專門幫電玩機臺進行故障排除的工作，讓每一部出廠的電玩機臺都能順利執(zhí)行，用現(xiàn)在的話說，就是「除蟲(DeBug，亦即排除生產(chǎn)或設計不良產(chǎn)生的問題)」。　　杜書伍回憶說，當時組件供貨商針對特定電玩機臺所準備的成套電子組件，若能在第一個星期內銷售出去，利潤可能高達五成以上，到了第二個星期，利潤馬上只剩二成左右，到了第三個星期，幾乎就沒有人要了。客戶一夕之間全都不知去向，公司最重要的獲利來源就像消失在空氣中一般，接下來生意怎么做？這也就罷了，但許多該收的帳款還沒到手，要找誰要呢？回頭一看，堆滿庫房的貨又要賣給誰呢？　　通在一夕之間，光是被倒的帳款就有二千萬元，而當時聯(lián)通的資本額只有區(qū)區(qū)三百萬元，一個月的營業(yè)額也不過是一千八百萬元左右，被倒的帳款比一個月的營業(yè)額還多?！　≡陔娡骘L暴當中，聯(lián)通第一件學到的，是放帳風險控管的重要性?！　〕梭w驗到放帳風險之外，聯(lián)通當時也深深了解到庫存管理的重要性。杜書伍笑道，聯(lián)通的業(yè)務員后來花了很長的時間才調適過來，至于無法適應的，后來都一一離職了，真是「由奢入儉難」?！　№樌D向Apple II兼容計算機的組裝，使得電玩業(yè)點燃的臺灣信息產(chǎn)業(yè)火種不但沒有被踩熄，反而燒得更旺，隱然具備燎原的氣勢，聯(lián)通也順勢成為Apple II兼容計算機的電子組件供貨商，持續(xù)拓展既有的業(yè)務。　　臺灣信息產(chǎn)業(yè)之所以能夠迅速調整發(fā)展方向，絕非歷史的偶然。然而，神通集團卻在苗豐強的合縱連橫，以及杜書伍的運籌帷幄之下，在通路領域建立起創(chuàng)新、獨到的經(jīng)營模式，從電子組件、信息到通訊領域，一路過關斬將，建立起聯(lián)強通路王國。特別是當業(yè)務員在前線沖鋒陷陣之際，經(jīng)常感覺到后方的行政體系無法提供充分的支持，而顯得綁手綁腳。　　于是杜書伍向行政部門發(fā)出通告，要求平常較少用電話的員工自行填寫表格，未料，數(shù)日下來竟無一人回報，杜書伍索性直接派人利用周末的時間，到辦公室拆電話，然后重新分配一番?！　∮谑窃诮诱瓶偣芾硖幰荒曛螅艜橄蛎缲S強提議，讓共享行政資源的神通、神達、聯(lián)通三家公司分割開來，各自獨立地運作。其中業(yè)務部門直接關系著公司的生存，因此是一等公民；技術部門是公司競爭力的來