【正文】 動(dòng)玩具店，將所有零用錢、補(bǔ)習(xí)費(fèi)浪擲其中，甚至為了打電動(dòng)玩具，不惜逃課、偷錢，加上賭博行為摻雜其間，因此衍生出許多嚴(yán)重的社會(huì)問題，成為治安上的黑洞。主要原因在于日本電玩機(jī)種的世代交替太快了，同一系列游戲當(dāng)中，大約每隔一、兩個(gè)月就有新的版本出現(xiàn)。當(dāng)電玩制造業(yè)者開出電子組件清單之后，組件供貨商便依此清單，在最短時(shí)間內(nèi)四處調(diào)貨，迅速準(zhǔn)備好一套又一套完整的電玩機(jī)臺(tái)組件，包括各種內(nèi)存、電阻、電容等，一應(yīng)俱全。這一整個(gè)垂直分工體系，活脫就是臺(tái)灣現(xiàn)在個(gè)人計(jì)算機(jī)制造業(yè)的雛形?！　‘?dāng)時(shí)只要日本電玩廠商一推出新的電玩游戲，在當(dāng)天晚上，便會(huì)有臺(tái)灣業(yè)者將其機(jī)臺(tái)內(nèi)部的主機(jī)板「空運(yùn)」回國，隨即交由專人徹夜進(jìn)行拆解，一方面仔細(xì)分辨電玩機(jī)臺(tái)主機(jī)板上的組件種類，并列出清單向組件供貨商訂貨，同時(shí)也立即把卸下組件后，空的電路板送到印刷電路板廠大量復(fù)制。電子組件并非直接賣到一般消費(fèi)者手中，而是以下游電子廠商為客戶，例如主機(jī)板廠、系統(tǒng)組裝廠等等，但在八○年代初期，聯(lián)通最主要客戶則是大型電玩組裝業(yè)者?！　【瓦@樣一步一腳印，每賣出一顆微處理器，背后都必須付出極大心血的努力之下，神通的微處理器部門逐漸有了規(guī)模，并且在系統(tǒng)之外，也賣起監(jiān)視器、打印機(jī)等外圍設(shè)備。就這樣，「微電腦時(shí)代」在一九七九年十月十日誕生了，成為臺(tái)灣信息專業(yè)媒體的先驅(qū)，由苗豐強(qiáng)任董事長，侯清雄任發(fā)行人，杜書伍則擔(dān)任總編輯，每本售價(jià)新臺(tái)幣卅五元，初期負(fù)責(zé)編務(wù)的工作人員只有兩位?！　∫痪牌甙四暌晃淮髮W(xué)教授打算向神通買一部微處理器開發(fā)系統(tǒng)(ＭＤＳ)，想要用來研究微處理器。銷售對象主要是大專院校里頭的電子、電機(jī)相關(guān)科系，以及如中山科學(xué)研究院等少數(shù)幾個(gè)研究機(jī)構(gòu)，并未進(jìn)入一般消費(fèi)性市場，銷售量自然也不會(huì)太大。　　憶及往事，蕭進(jìn)益不禁笑道，他與杜書伍在大學(xué)時(shí)期，可真是有名的「不學(xué)無術(shù)」。胡家龍則以技術(shù)支持做起，目前是聯(lián)強(qiáng)副總經(jīng)理暨流通事業(yè)群總經(jīng)理?！　〖尤肷裢ㄖ?，蕭進(jìn)益在一家裝設(shè)銀行機(jī)器的公司上班，臺(tái)灣第一部銀行自動(dòng)提款機(jī)，便是他親手裝設(shè)而成；蔡豐賜則在當(dāng)時(shí)的吉悌電信工作。　　李岳貞加入神通僅九個(gè)月就離職，使得專責(zé)技術(shù)支持的杜書伍必須同時(shí)扛起微處理器的實(shí)際銷售業(yè)務(wù)。一九七六年九月，在侯清雄的面試下，神通錄取了杜書伍與李岳貞兩名生力軍，接下了邰中和原先的工作，由李岳貞負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，杜書伍則當(dāng)工程師，專責(zé)對客戶的技術(shù)支持。首先，在英特爾總公司擔(dān)任營銷經(jīng)理的苗豐強(qiáng)，回國投資神通計(jì)算機(jī)，從此成為神通破浪前進(jìn)的舵手。各路英雄顯神通臺(tái)灣的信息產(chǎn)業(yè)完全是從「信息商業(yè)」發(fā)展而來，靠著代理國外廠商生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)、微處理器，加上本身針對特定客戶量身訂作的軟件，轉(zhuǎn)手銷售出去，從中賺取利潤。身價(jià)最高的聯(lián)強(qiáng)，有著無比的機(jī)會(huì)?！　∠噍^于上游的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)廠商，其競爭力來自于技術(shù)、量產(chǎn)能力，通路商的 競爭力，端賴獨(dú)到的經(jīng)營模式與運(yùn)籌管理能力，而聯(lián)強(qiáng)長期累積下來的經(jīng)營know how，則是其維持高獲利的主要憑借，不僅足以抵擋產(chǎn)品低價(jià)化的沖擊，維持高 度的獲利成長，同時(shí)也提高了其它同業(yè)的進(jìn)入門坎?！　⊥?，指的是產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中的管道，狹義的通路業(yè)指的是門市的經(jīng)營。　　這些全球數(shù)一數(shù)二的大型配銷商，過去因?yàn)槭袌龈沟貜V大，因而建立起遼闊 的市場版圖，然而其經(jīng)營模式卻禁不起產(chǎn)品低價(jià)化的沖擊而風(fēng)光不再。然而Ingram Micro的營益率卻只有一?六 ％，遠(yuǎn)低于二?五％的歷年平均水平?！负螅校脮r(shí)代」并非個(gè)人計(jì)算機(jī)已死，而是象征個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)步入成熟期，個(gè)人計(jì)算機(jī)走入 所有人的生活中，低價(jià)、普及、不可或缺，甚至以各種不同的形式存在。以強(qiáng)悍的低價(jià)策略搶攻市場的eMachine公司，更推出三九九美元個(gè)人計(jì)算機(jī)，在不到一年的時(shí)間內(nèi)，擠進(jìn)美國零售市場的前三名，并首度在全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場占有率排名中，進(jìn)入前十大之林。原本價(jià) 格高昂的個(gè)人計(jì)算機(jī)，在低價(jià)計(jì)算機(jī)風(fēng)潮方興未艾之際，竟直接走向「免費(fèi)」，銷售配套演變成服務(wù)商品為主、個(gè)人計(jì)算機(jī)為輔的新型態(tài)?！　」鶗x彰先生所著的「不停駛的驛馬 聯(lián)強(qiáng)國際的通路霸業(yè)」一書，不是從理論的觀點(diǎn)切入，而只是忠實(shí)的紀(jì)錄了聯(lián)強(qiáng)國際的發(fā)展歷程以及內(nèi)部經(jīng)營管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，但是細(xì)心的讀者仍然可以從流暢的文字中發(fā)掘到這家企業(yè)的knowhow所在，確是一本有關(guān)「知識(shí)型企業(yè)經(jīng)營」很好的案例，值得大家一讀?！　≡趥鹘y(tǒng)的中國社會(huì)中，買賣是古老而低等的工作，但在此刻，成功的通路公司早已成為「信息密集、知識(shí)密集」的同義詞。　　聯(lián)強(qiáng)清楚的市場定位，帶領(lǐng)出客戶導(dǎo)向的經(jīng)營策略，視客戶為伙伴，發(fā)展雙贏的合作關(guān)系，所以聯(lián)強(qiáng)堅(jiān)持不開經(jīng)銷門市與自己的客戶爭利。聯(lián)強(qiáng)在既有市場求創(chuàng)新，經(jīng)常打破國內(nèi)通路業(yè)的各式慣例，它不只是產(chǎn)業(yè)新思維的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)還能立即調(diào)整公司的經(jīng)營方向，輔以綿密的執(zhí)行步驟，大幅拉開與競爭對手的差距。通 路 霸 業(yè)臺(tái)積電董事長 序成立于民國七十七年的聯(lián)強(qiáng)國際，雖不是國內(nèi)第一家通路商，卻是率先將通路當(dāng)專業(yè)來經(jīng)營的公司，首創(chuàng)配銷、物流、維修三合一的通路經(jīng)營模式，打造自己成為富有口碑的品牌通路商。這種化逆境為助力的能力，是所有企業(yè)求新求變的最佳學(xué)習(xí)范本。另外，為了提供客戶更好的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)強(qiáng)從接單詢價(jià)開始，到最后的維修服務(wù)，由內(nèi)到外每一步都是以服務(wù)客戶為先，客戶只要專注于本業(yè)的經(jīng)營，其它的都交給聯(lián)強(qiáng)來負(fù)責(zé)；這種用心，臺(tái)積電感同身受，因?yàn)槠髽I(yè)若能以客戶的最大利益出發(fā)，其實(shí)就是在為自己的前途打拼。一家成功的通路公司不僅僅大量運(yùn)用信息科技，將所有的作業(yè)流程計(jì)算機(jī)化，同時(shí)在車輛調(diào)度、運(yùn)送范圍、路線規(guī)劃、搬運(yùn)方式、司機(jī)管理....等等細(xì)節(jié)的工作上，杜書伍先生都領(lǐng)導(dǎo)同仁經(jīng)過多次的討論與模擬，逐漸發(fā)展出本身的Knowhow，使一些看似簡單的工作，都深化成強(qiáng)而有力的作業(yè)體系，進(jìn)而讓聯(lián)強(qiáng)國際真正成為一家知識(shí)型企業(yè)。最后戰(zhàn)場、最高身價(jià)一九九九年，全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場發(fā)生了幾件值得關(guān)注的事件?！　〗又?，被視為低價(jià)計(jì)算機(jī)始作俑者的美商康柏（Compaq）計(jì)算機(jī)，盡管在個(gè)人電 腦市場的占有率仍高居全球第一，但九九年第一季的獲利卻連預(yù)期的一半都不 到，導(dǎo)致前總裁暨執(zhí)行長菲佛（Eckhard Pfeiffer）于當(dāng)年四月下臺(tái)?！　×硪环矫妫蛱鼐W(wǎng)興起，電子商務(wù)蔚為風(fēng)潮，美國網(wǎng)絡(luò)股價(jià)格狂飆?！　≡谶@種趨勢下，無論是康柏、ＩＢＭ等美國品牌計(jì)算機(jī)大廠，或是以生產(chǎn)見長 的臺(tái)灣計(jì)算機(jī)廠商，無不同時(shí)遭受利潤被大幅壓縮的命運(yùn)?！　～@利能力的大幅衰退，造成Ingram Micro在紐約證交所（NYSE）股價(jià)，從 九八年九月的五十四美元高點(diǎn)，快速滑落至十月底的十一美元左右，到九九年底 為止，Ingram Micro的股價(jià)一直在十四美元附近盤旋，公司市值大約只剩廿億 美元，短短一年多的時(shí)間，折損了七成以上?！　⊥荒?，臺(tái)灣經(jīng)歷了百年來規(guī)模最大的震災(zāi)，九二一大地震對全國經(jīng)濟(jì)造成 立即而顯著影響，但國內(nèi)最大的信息通路商─聯(lián)強(qiáng)國際，卻在震災(zāi)之后的十月 份，創(chuàng)下新臺(tái)幣三十七億四千萬元的單月營收歷史新高紀(jì)錄。聯(lián)強(qiáng)本身并未親自經(jīng)營任何一家銷售門市，然而國內(nèi)卻有上萬家信息、通訊經(jīng)銷商販賣著來自聯(lián)強(qiáng)的各種產(chǎn)品，在公司定位上，聯(lián)強(qiáng)也以通路商自居，屬于廣義的通路業(yè)?！　⊥饨绫M管能看到聯(lián)強(qiáng)表面的運(yùn)作方式，但是卻難以了解隱含在高度通路效率背后的精髓奧秘。 第一章 引進(jìn)臺(tái)灣第一顆微處理器一九七四年，英特爾首度將其發(fā)明的微處理器（Microprocessor）應(yīng)用在計(jì)算機(jī)里，此時(shí)，英特爾發(fā)展微處理器才剛剛進(jìn)入第四個(gè)年頭，公司的業(yè)務(wù)重心仍放在DRAM（動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存）的制造與銷售。神通最早取得的代理權(quán)，是當(dāng)時(shí)名不見經(jīng)傳的Ｑ１計(jì)算機(jī)，以及在臺(tái)灣還沒有幾個(gè)人聽過的英特爾微處理器，但這兩項(xiàng)僅有的代理權(quán)，卻埋下了神通后來朝向系統(tǒng)與電子組件兩大領(lǐng)域分頭發(fā)展的伏筆。同一年，神通創(chuàng)業(yè)元老、負(fù)責(zé)微電腦部門的邰中和，由于看好微處理器潛在的無限商機(jī)，決定離開神通，與施振榮、葉紫華夫婦，以及黃少華、林家和等人，共同創(chuàng)立宏碁科技，著手代理美國另一家微處理器廠商Zilog的產(chǎn)品。　　杜書伍會(huì)投入神通的行列，完全是被微處理器所吸引。杜書伍回憶道，當(dāng)時(shí)對自己的生涯規(guī)劃是先擔(dān)任兩年的工程師，然后再到業(yè)務(wù)領(lǐng)域磨練，但李岳貞的離職，使得他不得不讓自己把規(guī)劃進(jìn)度提前，硬著頭皮往前走下去，而他與李岳貞的工作交接，只有短短兩天的時(shí)間。兩人在原先的工作領(lǐng)域中，都必須使用到微處理器，可說都是神通的客戶，與杜書伍一直保持往來，在杜書伍力邀之下，一起加入神通微電腦部門的行列。朱清榮先后在聯(lián)通、神達(dá)擔(dān)任業(yè)務(wù)工作，十多年后離職他去。不過，或許正因如此，杜書伍與蕭進(jìn)益如今才能擔(dān)任總經(jīng)理級的職務(wù)，而非一般的工程師?！　∈聦?shí)上，在一九八○年以前，神通、宏碁賣的都不僅僅只是微處理器，而是賣整套的計(jì)算機(jī)設(shè)備。接到這筆生意，杜書伍心中的擔(dān)憂卻多于興奮，在他的認(rèn)知里，微處理器是要被應(yīng)用，而不是被研究的，更何況只是為了研究微處理器，光是買一部研究設(shè)備花的錢，就相當(dāng)于當(dāng)時(shí)杜書伍五年的薪水，顯然相當(dāng)劃不來。沒多久「微電腦時(shí)代」每期發(fā)行量就有七、八千本之多。隨著業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，神通在一九八○年成立聯(lián)強(qiáng)國際前身的聯(lián)通電子?！　∨_(tái)灣個(gè)人計(jì)算機(jī)工業(yè)的發(fā)展，可以說是從大型電動(dòng)玩具機(jī)臺(tái)的組裝開始。此外，開模制造機(jī)臺(tái)外殼、生產(chǎn)電玩屏幕等，都有專門的工廠負(fù)責(zé)?！　〕酥圃熘猓?dāng)時(shí)還有專門將電玩機(jī)臺(tái)分送至全國各地的業(yè)者，扮演著相當(dāng)于現(xiàn)今信息通路商的配銷角色。套句現(xiàn)在相當(dāng)流行的話，就是提供電玩業(yè)者「OneStopShopping(一次購足)」的服務(wù)。這也無怪乎當(dāng)時(shí)臺(tái)灣電玩制造業(yè)者無所不用其極地追求電玩機(jī)臺(tái)上市的時(shí)效，想賺到錢，一切都必須以速度取勝，在這種情形下建立的高度效率與快速反應(yīng)能力，其實(shí)也預(yù)示著臺(tái)灣往后電子產(chǎn)業(yè)高度競爭力的來源。一九八二年三月一日，政府一聲令下，全國展開查禁電動(dòng)玩具店的行動(dòng)，一夕之間，電玩業(yè)銷聲匿跡?！　〕吮坏沟膸た钍詹换貋碇?，當(dāng)時(shí)聯(lián)通的倉庫中還堆滿了庫存組件，總價(jià)值高達(dá)四千萬元，聯(lián)通被下游客戶倒帳，卻又不能把貨退還給上游供貨商，因此背負(fù)了沉重的資金壓力。身為董事長的苗豐強(qiáng)，在當(dāng)時(shí)不但未責(zé)怪部屬半句，反而親自跳出來協(xié)助處理善后。但相對地，又要因此承受相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦客戶出狀況，該收的帳款收不回來，便會(huì)得不償失。　　從電玩風(fēng)暴當(dāng)中學(xué)得教訓(xùn)之后，杜書伍隨即從大同公司延攬李黎聲，由他專責(zé)神通的法務(wù)部門。對通路商而言，準(zhǔn)備一定數(shù)量的庫存是基本動(dòng)作，只不過必須要善加管理。在這種情形下，業(yè)務(wù)員無須花費(fèi)太多氣力，訂單就源源不絕。這樣的經(jīng)歷，卻讓聯(lián)強(qiáng)體驗(yàn)到與其爭取強(qiáng)勢的品牌代理權(quán)，不如多花些心力在推銷產(chǎn)品方面，產(chǎn)品不一定要很好賣，但聯(lián)強(qiáng)卻一定要很會(huì)賣、懂得賣。過去在臺(tái)灣相當(dāng)盛行的宏碁小教授二號、小神通計(jì)算機(jī)等，都是那個(gè)時(shí)候的產(chǎn)物，此外，還有更多的業(yè)者，憑借原本組裝電玩機(jī)臺(tái)的能力，大量投入Apple II兼容計(jì)算機(jī)組裝的行列。宏碁的小教授、神通的小神通，由于針對內(nèi)部電路做了些微的修改，而與Apple II稍有差異，因而能夠暫時(shí)避開蘋果計(jì)算機(jī)抓仿冒的風(fēng)頭?！　。桑拢瓦@項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的決定，不僅一舉收拾掉蘋果的Apple II，使得全球從此進(jìn)入ＰＣ時(shí)代，也讓英特爾、微軟成為主宰ＰＣ時(shí)代的霸主。四、五年之后，ＰＣ時(shí)代降臨，國內(nèi)正好已培育出一批技術(shù)人才，得以大量供應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需，使得臺(tái)灣的信息產(chǎn)業(yè)火種未被澆熄，反而更加興盛。而多年來，宏碁無論在桌上型或筆記型計(jì)算機(jī)方面，也都維持著代工生產(chǎn)與自有品牌并重的發(fā)展方向。杜書伍與蕭進(jìn)益仍把工作重心放在神通的微電腦部門，以英特爾微處理器為業(yè)務(wù)重心，胡家龍則負(fù)責(zé)技術(shù)支持的工作。為了資源整合上的考慮，侯清雄遂于當(dāng)年決定成立總管理處，藉以統(tǒng)籌管理這三家性質(zhì)不同的關(guān)系企業(yè)?！　≡谶@種情形下，業(yè)務(wù)體系與行政體系之間的鴻溝日益擴(kuò)大，形成企業(yè)內(nèi)部力量的相互抵銷。但杜書伍到了總管理處竟然發(fā)現(xiàn)，行政部門因?yàn)楸旧碡?fù)責(zé)總務(wù)，反而每個(gè)人都擁有自己專屬的分機(jī)。苗豐強(qiáng)了解事情始末之后，也認(rèn)同杜書伍的改革作風(fēng)，支持他放手去做。當(dāng)時(shí)的總管理處下轄神通、神達(dá)、聯(lián)通三家性質(zhì)完全不同的公司，神通做的是系統(tǒng)整合，經(jīng)常接到一個(gè)案子，就要花兩、三年的時(shí)間才能完成；神達(dá)從事量產(chǎn)型的系統(tǒng)組裝，重視的是生產(chǎn)的效率以及零組件的采購成本；聯(lián)通則是電子組件代理商，除了要做到接了訂單立即就能出貨的速度要求之外，如何管理品項(xiàng)繁雜的庫存，更是極重要的工作?！　∩裢瘓F(tuán)一分為三之后，每家公司的定位更加清楚，由于聯(lián)通專管代理銷售，因此原本在神通微電腦部門負(fù)責(zé)英特爾產(chǎn)品線的蕭進(jìn)益，連同負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)一起轉(zhuǎn)入聯(lián)通。業(yè)務(wù)與行政的平衡感在總管理處一年的行政經(jīng)歷，無論對聯(lián)強(qiáng)后來的企業(yè)文化，或是杜書伍個(gè)人的經(jīng)營理念而言，都有著相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響?！　〉嵌艜樵诳偣芾硖幰荒甑墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，卻讓他對公司各部門的重視程度，產(chǎn)生了相當(dāng)好的平衡感。就在大家吵得不可開交之際，肛門說話了。而聯(lián)強(qiáng)對每一部門同等重視的理念，也融入了企業(yè)識(shí)別標(biāo)志的設(shè)計(jì)中。下半部的「Ｗ」則是橋墩，透過橋下的水紋與波浪而區(qū)分為三層，第一層最接近橋梁，代表產(chǎn)品規(guī)劃、市場營銷與技術(shù)支持三大組織功能，由其直接支持業(yè)務(wù)人員，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次則是資材與財(cái)務(wù)管理部門；最底下則是聯(lián)強(qiáng)的信息管理（ＭＩ Ｓ）與人力資源（ＨＲＭ），象征聯(lián)強(qiáng)的一切運(yùn)作均以這兩者為基礎(chǔ)?！　≌?yàn)閷Ω鱾€(gè)部門有著同樣的重視程度，聯(lián)強(qiáng)后來決心全力發(fā)展信息通路 時(shí)，才會(huì)立刻就體認(rèn)到運(yùn)籌管理能力、倉儲(chǔ)運(yùn)作等等行政后勤工作的重要性與困難度，而在這方面投入了相當(dāng)多的心血，進(jìn)而使其成為今日聯(lián)強(qiáng)競爭力的主要來源。例如聯(lián)強(qiáng)自行培養(yǎng)的技術(shù)工程人員，從最初的程序設(shè)計(jì)師開始，晉升到系統(tǒng)分析師與資深分析師之后，往往就會(huì)外調(diào)到行政部門擔(dān)任主管或行政規(guī)劃人員，目前總管聯(lián)強(qiáng)倉儲(chǔ)作業(yè)的副總經(jīng)理魏輝與協(xié)理曾國偉，都是ＭＩＳ部門出身。在上位者比較能夠看到公司的整體運(yùn)作情形，并從中發(fā)現(xiàn)問題，但專注于本身分內(nèi)工作的一般員工，對于主管看到的問題卻不見得能夠感同身受，而產(chǎn)生解決問題的迫切感。與萊克士聯(lián)盟苗豐強(qiáng)在國內(nèi)企業(yè)界素有「合資先生」的稱號，擅長透過與其它企業(yè)的策略聯(lián)盟，迅速掌握市場的契機(jī)，擴(kuò)大本身的企業(yè)規(guī)模。藉由汽車銷售業(yè)務(wù)的成功，萊克士進(jìn)一步跨向電子組件市場，于一九八一年購并當(dāng)時(shí)名列美國前三大電子組件代理商的史威伯(Schweber)公司，并且在一連串的購并動(dòng)作之后，成為八○年代歐洲最大電子組件代理商?！?