【正文】 經(jīng)濟發(fā)展長久之計，而大力支持科技教育，使得當(dāng)時國內(nèi)各大專院校的經(jīng)費相當(dāng)充裕，幾乎所有以「電」為名的科系，包括電子、電機等，都有經(jīng)費購置昂貴的微處理器研發(fā)設(shè)備，神通銷售的英特爾ＭＤＳ也大量銷入校園、研究單位與企業(yè)，訓(xùn)練出大量的技術(shù)人才。在杜書伍的認(rèn)知里，后勤支持如果不夠充分，那么在前線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)人員便猶如炮灰一般；而行政部門的人員，卻又經(jīng)常覺得本身的工作不受重視，而迭有埋怨。苗豐強接受杜書伍的提議，深表認(rèn)同，遂全力推動集團的組織改造，此一浩大的工程歷經(jīng)兩年之久，神通集團自此走向一個全新的階段。　　杜書伍藉此告訴所有員工，在聯(lián)通沒有不重要的部門，如果一個部門真的不 重要，早該被裁撤了，既然存在，就有其不可或缺的重要性?！　∫话愎静⒎菦]有方法或制度，但重點在于落實的程度。雙方經(jīng)過一年多的洽談之后，順利敲定合作方式，一方面由萊克士投資四百八十九萬美元，取得聯(lián)通電子及其子公司聯(lián)泰、加利的部分股權(quán)，另一方面，則合資成立聯(lián)強國際，雙方各占五○％股權(quán)。至于單價高、銷售量小，或是單價低、品項繁雜的產(chǎn)品，則一律從萊克士取得貨源，聯(lián)強則相當(dāng)于萊克士的銷售管道之一。而第三天的董事會，往往只進行半個小時就結(jié)束了，因為所有必須討論的事項，已經(jīng)在前一天的會前會當(dāng)中充分討論過了，董事會只是針對雙方的共識進行決議，因此相當(dāng)迅速。　　微處理器是一項價格變動相當(dāng)快速而且激烈的產(chǎn)品，隨著每個客戶采購數(shù)量多寡的不同，也有不同的議價空間，加上市場上永遠不會絕跡的水貨，也會影響到產(chǎn)品的價格行情。聯(lián)通一開始也是用這種方式跟英特爾做生意，沒想到英特爾對此卻相當(dāng)憤怒，認(rèn)為絕對不可以如此，必須你付我一百元、我另外再付你二十元才行?！　‰S著個人計算機產(chǎn)業(yè)興起，英特爾微處理器的市場，已從原先的學(xué)術(shù)研究單位，進入到一般企業(yè)用戶與個人市場，在臺灣的銷售量跟著大幅成長，相較于一九七○年代后期，神通費盡心力才能將微處理器一顆一顆地賣出去，聯(lián)通在一九八○年代銷售的英特爾微處理器，客戶采購的單位已演變?yōu)椤盖ьw」，并成為聯(lián)通最主要的業(yè)務(wù)重心。而今天的聯(lián)強，元組件事業(yè)群只占公司總營收的二成左右，信息、通訊部門的業(yè)績穩(wěn)定，讓聯(lián)強足以承受這樣的打擊?！　榱司S持業(yè)務(wù)規(guī)模，在愛普生陸續(xù)增加其它代理商的同時，聯(lián)強也著手尋找其它的品牌來代理，引進了ＮＥＣ打印機。至于為何獨獨陳學(xué)文得以「幸免」？他說，這是因為當(dāng)時才剛上班兩、三個月，「中毒」較淺之故。T）芯片組與繪圖芯片代理業(yè)務(wù)。一如原先所預(yù)料，神通投資旭上的舉動，立即引來晶技的反彈，并且收回聯(lián)強的代理權(quán)。一九九○年神通不愿遷就晶技，而毅然決定投資旭上，對聯(lián)強而言，相當(dāng)于通路理念的堅持?！　Q言之，根本沒有人在「賣」可口可樂，而可口可樂之所以每年有這么大的銷售量，其關(guān)鍵就在于通路，通路布建起來之后，可口可樂不過是「自然」地在通路上流動?！肝覀儾恢烂魈鞎趺礃?？」是杜書伍、蕭進益、胡家龍等人共同的心聲，就算眼前業(yè)績很好，但很可能明天一覺醒來，一個大客戶就變成原廠的直接客戶了；或是功能更強大的芯片被開發(fā)出來，手中代理的產(chǎn)品很快就失去了競爭力?！　∪绻麑a(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程分為萌芽期、成長期、成熟期三個階段，那么當(dāng)市場還處于萌芽階段，新產(chǎn)品的競爭力往往取決于廠商的研發(fā)技術(shù)與創(chuàng)新能力，藉此創(chuàng)造出新的市場需求來；等到產(chǎn)品逐漸被消費者接受，市場規(guī)?？焖贁U大，產(chǎn)業(yè)便進入成長期，這時候投入此一市場的競爭者增加，廠商是否有足夠的產(chǎn)能以充分供應(yīng)產(chǎn)品，并且壓低成本提供更便宜的價格，便成為市場決勝負的關(guān)鍵。　　聯(lián)通的半導(dǎo)體組件代理業(yè)務(wù)，是從微處理器開始，其后也一直以特殊應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品為業(yè)務(wù)重心，因此對于不同品牌之間的排他性，感受可謂特別深刻。從晶技的角度觀看由核心團隊出走另行創(chuàng)立的旭上，心中自然不是滋味，因此旭上草創(chuàng)之初，遭到晶技全力的封殺是免不了的事。隨后，聯(lián)強又增加了松下(Panasonic)、富士通(Fujitsu)等打印機產(chǎn)品線，隨著市場快速成長，眾多品牌結(jié)合起來的市場影響力，不但足以與愛普生抗衡，聯(lián)強打印機銷售金額也逐年快速成長。所有當(dāng)年負責(zé)銷售愛普生打印機的業(yè)務(wù)員，在聯(lián)強的代理權(quán)中斷之后，短短半年之間，幾乎全部自動離職，甚至連該部門的主管，也在一年之后離開聯(lián)強。在聯(lián)通的努力下，加上產(chǎn)品的質(zhì)量與品牌形象極佳，使得愛普生在短短五年之內(nèi)，占有國內(nèi)八成以上的打印機市場?！　∈掃M益回憶道，當(dāng)時一家最大的客戶，可能就占公司營業(yè)額的一○％到一五％，而前十大客戶占公司的營收比重可達四分之三以上，只要隨便一家大客戶變成原廠的直接客戶，業(yè)績大幅下滑只是一夕之間的事，但要重新彌補這個缺口，卻又需要經(jīng)年累月的努力，接著同樣的過程又再來一次。當(dāng)時由于一切規(guī)格與設(shè)計都是跟隨著ＩＢＭ的腳步，臺灣廠商幾乎都專注在主機板、系統(tǒng)的組裝生產(chǎn)，包括旭青、凌亞、山汶、利政、佳佳、詮腦等，都是ＰＣ時代初期，在臺灣名噪一時的知名廠商。」　　聯(lián)強無論是在電子組件代理業(yè)務(wù)，或是后來跨入信息通路，為了管理手中繁雜的產(chǎn)品線，而努力發(fā)展出獨特的信息管理系統(tǒng)，可以說從與英特爾合作的過程中，得到不少啟示。對聯(lián)強而言，自動化倉儲是公司重要的核心競爭力之一，必須自己規(guī)劃、設(shè)計，才能切合需要，至于辦公室，無論是用租的、或是買的，只要地點合適，并沒有太大差別。此外，總經(jīng)理定期須向董事會提出的報告，從周報、月報、季報，一直到年度營運計劃等，也都絲毫馬虎不得?！　÷?lián)通如果想要成為良好的組件供貨商，除了要能充分供應(yīng)需求量大的個人計算機組件之外，對于需求量小、較冷門的產(chǎn)品，也要有能力提供。因此萊克士選定臺灣作為前進亞太地區(qū)的基地。　　為了改變這樣的文化，杜書伍可說下了不少功夫。　　當(dāng)一九八五年，神通一分為三之后，杜書伍曾對全體聯(lián)通員工說了一個寓言故事：　　有一天，人體的各個器官針對「誰最重要」的問題，展開一場激烈的爭論，大腦說它主宰所有的思維與決策，因此最重要；雙手則說所有事情都要靠它去完成，沒有它，一切都是空談；嘴巴則說如果它不張口吃東西，人體就無法生存；至于眼睛、雙腳、鼻子、心臟等所有器官也都各自宣稱本身的功能不可或缺?！　〉娇偣芾硖幰荒?，杜書伍在工作上遇到相當(dāng)大的困難。神通集團一分為三神通計算機自一九七四年成立之后，企業(yè)規(guī)模擴張相當(dāng)迅速，到了一九八二年，除了母公司神通之外，還包括華光、資通、神達、聯(lián)通等關(guān)系企業(yè)，其中華光、資通運作比較獨立，而神通、神達、聯(lián)通基本上還是在同一套行政體系之下運作，以神通為企業(yè)母體，三家公司共享行政資源。一九八三年有「藍色巨人」之稱的美商ＩＢＭ宣布了一項對后來個人計算機業(yè)發(fā)展極具關(guān)鍵性影響的決定，亦即針對其采用英特爾微處理器及微軟ＤＯＳ操作系統(tǒng)發(fā)展而成的個人計算機(ＰＣ)，將所有硬件架構(gòu)技術(shù)，以收取部分權(quán)利金的方式，全面開放授權(quán)，讓其它計算機廠商也能夠自行采用英特爾微處理器、微軟操作系統(tǒng)，生產(chǎn)、銷售與ＩＢＭ ＰＣ完全兼容的計算機?！　‰娡娼M裝業(yè)由于一切講求時效，因此，如果供貨商能夠在最短時間內(nèi)備齊一套套的組件，并且充分供貨，在當(dāng)時幾乎被電玩業(yè)者奉若神明，客戶可說是用懇求的態(tài)度，希望組件供貨商能夠優(yōu)先供貨，一次就要個五十套、一百套，隨便一筆訂單，金額都是上百萬元?！　偝闪⒌穆?lián)通因電玩業(yè)而興，也因電玩業(yè)一夕間消失而蒙受重大損失。當(dāng)電玩制造業(yè)者開出電子組件清單之后，組件供貨商便依此清單，在最短時間內(nèi)四處調(diào)貨，迅速準(zhǔn)備好一套又一套完整的電玩機臺組件，包括各種內(nèi)存、電阻、電容等，一應(yīng)俱全。　　就這樣一步一腳印，每賣出一顆微處理器，背后都必須付出極大心血的努力之下，神通的微處理器部門逐漸有了規(guī)模，并且在系統(tǒng)之外，也賣起監(jiān)視器、打印機等外圍設(shè)備。　　憶及往事，蕭進益不禁笑道，他與杜書伍在大學(xué)時期，可真是有名的「不學(xué)無術(shù)」。一九七六年九月，在侯清雄的面試下，神通錄取了杜書伍與李岳貞兩名生力軍，接下了邰中和原先的工作，由李岳貞負責(zé)業(yè)務(wù)，杜書伍則當(dāng)工程師，專責(zé)對客戶的技術(shù)支持。　　相較于上游的設(shè)計、生產(chǎn)廠商，其競爭力來自于技術(shù)、量產(chǎn)能力，通路商的 競爭力，端賴獨到的經(jīng)營模式與運籌管理能力，而聯(lián)強長期累積下來的經(jīng)營know how，則是其維持高獲利的主要憑借，不僅足以抵擋產(chǎn)品低價化的沖擊，維持高 度的獲利成長，同時也提高了其它同業(yè)的進入門坎?！负螅校脮r代」并非個人計算機已死，而是象征個人計算機產(chǎn)業(yè)步入成熟期，個人計算機走入 所有人的生活中，低價、普及、不可或缺，甚至以各種不同的形式存在。　　在傳統(tǒng)的中國社會中，買賣是古老而低等的工作，但在此刻，成功的通路公司早已成為「信息密集、知識密集」的同義詞。這種化逆境為助力的能力，是所有企業(yè)求新求變的最佳學(xué)習(xí)范本?！　〗又灰暈榈蛢r計算機始作俑者的美商康柏（Compaq）計算機，盡管在個人電 腦市場的占有率仍高居全球第一，但九九年第一季的獲利卻連預(yù)期的一半都不 到，導(dǎo)致前總裁暨執(zhí)行長菲佛（Eckhard Pfeiffer）于當(dāng)年四月下臺?！　⊥荒辏_灣經(jīng)歷了百年來規(guī)模最大的震災(zāi)，九二一大地震對全國經(jīng)濟造成 立即而顯著影響，但國內(nèi)最大的信息通路商─聯(lián)強國際，卻在震災(zāi)之后的十月 份，創(chuàng)下新臺幣三十七億四千萬元的單月營收歷史新高紀(jì)錄。神通最早取得的代理權(quán)，是當(dāng)時名不見經(jīng)傳的Ｑ１計算機，以及在臺灣還沒有幾個人聽過的英特爾微處理器，但這兩項僅有的代理權(quán)，卻埋下了神通后來朝向系統(tǒng)與電子組件兩大領(lǐng)域分頭發(fā)展的伏筆。兩人在原先的工作領(lǐng)域中，都必須使用到微處理器，可說都是神通的客戶，與杜書伍一直保持往來，在杜書伍力邀之下，一起加入神通微電腦部門的行列。接到這筆生意，杜書伍心中的擔(dān)憂卻多于興奮，在他的認(rèn)知里，微處理器是要被應(yīng)用，而不是被研究的，更何況只是為了研究微處理器，光是買一部研究設(shè)備花的錢，就相當(dāng)于當(dāng)時杜書伍五年的薪水，顯然相當(dāng)劃不來。此外，開模制造機臺外殼、生產(chǎn)電玩屏幕等，都有專門的工廠負責(zé)。一九八二年三月一日，政府一聲令下，全國展開查禁電動玩具店的行動，一夕之間，電玩業(yè)銷聲匿跡?！　碾娡骘L(fēng)暴當(dāng)中學(xué)得教訓(xùn)之后，杜書伍隨即從大同公司延攬李黎聲，由他專責(zé)神通的法務(wù)部門。過去在臺灣相當(dāng)盛行的宏碁小教授二號、小神通計算機等，都是那個時候的產(chǎn)物，此外，還有更多的業(yè)者，憑借原本組裝電玩機臺的能力，大量投入Apple II兼容計算機組裝的行列。而多年來，宏碁無論在桌上型或筆記型計算機方面，也都維持著代工生產(chǎn)與自有品牌并重的發(fā)展方向。但杜書伍到了總管理處竟然發(fā)現(xiàn)，行政部門因為本身負責(zé)總務(wù)，反而每個人都擁有自己專屬的分機。業(yè)務(wù)與行政的平衡感在總管理處一年的行政經(jīng)歷，無論對聯(lián)強后來的企業(yè)文化，或是杜書伍個人的經(jīng)營理念而言，都有著相當(dāng)深遠的影響。下半部的「Ｗ」則是橋墩，透過橋下的水紋與波浪而區(qū)分為三層，第一層最接近橋梁，代表產(chǎn)品規(guī)劃、市場營銷與技術(shù)支持三大組織功能，由其直接支持業(yè)務(wù)人員，達成業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次則是資材與財務(wù)管理部門；最底下則是聯(lián)強的信息管理（ＭＩ Ｓ）與人力資源（ＨＲＭ），象征聯(lián)強的一切運作均以這兩者為基礎(chǔ)。與萊克士聯(lián)盟苗豐強在國內(nèi)企業(yè)界素有「合資先生」的稱號，擅長透過與其它企業(yè)的策略聯(lián)盟，迅速掌握市場的契機，擴大本身的企業(yè)規(guī)模。也因此雙方都會小心謹(jǐn)慎地選擇合作對象，合作前仔細了解對方，合作后和睦相處。此外，聯(lián)通在八○年代后期，又先后成立聯(lián)泰、加利等子公司，也是基于同樣的考慮。有一回，一位萊克士方面的董事喝醉了酒，隔天早晨睡太晚，而來不及參加正式的董事會議?！　‰S著產(chǎn)品價格逐漸下滑，代理商賣出去的價格很可能會低于一百元，但英特爾同樣會給予代理商合理的補償?！　∨c英特爾多年的合作過程中，聯(lián)強學(xué)到了以簡馭繁的道理，以及帳目清楚的重要性，雖然都是看似簡單的小事情，不過卻都極為關(guān)鍵。不過符合這兩個條件的廠商，其采購量自然也都相當(dāng)龐大，屬于重量級客戶。更嚴(yán)重的是，半導(dǎo)體產(chǎn)品的發(fā)展速度相當(dāng)快，廠商間的競爭也相當(dāng)激烈，眼前強勢的產(chǎn)品，其市場地位很可能一年后就被其它廠商推出性能更好的產(chǎn)品所取代。　　面對這樣的局面，聯(lián)強陷入了兩難，不是委曲求全地固守既有代理權(quán)，就是尋找更多的產(chǎn)品線。現(xiàn)任聯(lián)強流通事業(yè)群協(xié)理的聶繼承，當(dāng)時就是負責(zé)銷售ＮＥＣ打印機的一員。　　晶技崛起之后，很快就成為全球最大的芯片組廠商。旭上的芯片組后來發(fā)展也不太成功，卻憑借著高速繪圖芯片的優(yōu)異技術(shù)，在桌上型計算機領(lǐng)域奠定重要的地位，并發(fā)展成為全球最大的繪圖芯片廠商。兩句簡單的話，道出了聯(lián)強發(fā)展通路的過程中，與其它廠商在思考上的根本差異，聯(lián)強要多品牌，如此路才會越走越開闊；聯(lián)強要有通路商的自主權(quán)，因此要發(fā)展出本身的核心競爭力，創(chuàng)造本身的價值?！　‘?dāng)產(chǎn)業(yè)越趨成熟，生產(chǎn)廠商的利潤空間也越小，在日益增加的成本壓力下，生產(chǎn)廠商交付給通路商的工作，將不會只是銷售?；蛘哒f，只有在銷售之外，還具備其它功能的通路商，才能有其不可取代性，才能有其存在價值。第四章 跨足信息通路一九九○年是聯(lián)強發(fā)展歷史上一個重要的分水嶺，那一年聯(lián)強決定全力發(fā)展信息產(chǎn)品通路，并且在廿世紀(jì)的最后十年當(dāng)中，成為國內(nèi)信息通路業(yè)的超級強權(quán)?！　‘?dāng)然，從后來的演變評斷神通當(dāng)年抉擇的對與錯，可能只是事后諸葛，在每一個重大的抉擇之際，誰也無法預(yù)料將來會如何。一九八○年代初期，英特爾的產(chǎn)品占聯(lián)通業(yè)務(wù)量八成左右，但晶技出現(xiàn)之后，成為英特爾、晶技各占四成的局面，都是聯(lián)通最重要的合作原廠。門市老板兩手一攤，笑了笑地答應(yīng)了，聶繼承就這樣親自在門市站崗?fù)其N，總算接到了訂單?！　燮丈录Ыo聯(lián)強的影響不只是業(yè)績而已，更對聯(lián)強管理階層的思維產(chǎn)生相當(dāng)大的沖擊?！　∵@樣的經(jīng)歷，讓杜書伍、蕭進益等人深深體會到，如果一直在電子組件通路的領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，永遠只能維持當(dāng)時的經(jīng)營規(guī)模。對于主機板、系統(tǒng)廠而言，也大多希望能成為英特爾直接客戶，除了可藉此證明本身的生產(chǎn)規(guī)模之外，更重要的是，直接向英特爾大量采購，能夠獲得較低的價格，并且在技術(shù)上得到英特爾比較多的支持。」　　如今回想起來，許多聯(lián)強的資深主管都不禁深感幸運，雖然聯(lián)強一直以國內(nèi)市場為發(fā)展重心，跨向海外也是最近幾年的事?！　∮捎谖⑻幚砥鲀r格變動相當(dāng)快速，當(dāng)代理商與英特爾于季初談定價格之后，代理商通常只有一、兩周的時間，有機會把產(chǎn)品以高于進貨的價格賣出，而大部分的時間都是以賠錢的方式在銷售，因此代理商唯有把跟客戶談定的價格確實回報給英特爾認(rèn)可，并藉此獲得英特爾的補貼，否則一定會賠錢。英國人做事情的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，由此可見一斑。不過當(dāng)時原廠為了掌握市場秩序，對于代理權(quán)的下放，管制得相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)，