【正文】 “你的視角非常獨特，而這對我們公司未來的發(fā)展是很有幫助的。以前那些建議談判團隊和其他管理委員會的規(guī)模都很小，大家之間容易協(xié)調(diào)，也比較容易齊心協(xié)力。這就要求我們在公司的內(nèi)部運作和客戶服務(wù)方式方面作出切實的變革。出于一種悲觀或譏諷的心理，我們可能會認為這種逃避的做法是公司政治不可避免的結(jié)果。首先它由適當?shù)娜诉x組成，其次它體現(xiàn)出了一種團隊協(xié)作。感受人們感到震驚。如果沒有一支強有力的指導(dǎo)團隊，一個企業(yè)就不可能進行真正的大規(guī)模組織變革。在我看來，這次會議只是為我們提供了一個良好的開端。所以我想，在他看來，如果大家都不能進行自我反省的話，當前管理層的這種一團散沙的局面就根本無法得到徹底的解決——事實上，他也是這么說的。因為即使是一個天才也不可能擁有領(lǐng)導(dǎo)一家組織（小團體例外）進行變革所需要的時間、技能、關(guān)系、聲譽、領(lǐng)導(dǎo)力和精力。在討論實質(zhì)性問題的時候，人們總是左右而言它。”與此同時，你幾乎可以聽到談話當中的火藥味開始變得越來越濃：“你們的人已經(jīng)占據(jù)了太多重要的工作崗位?！边@是來自綠幫的某個家伙。我們屬于同一團隊，有著共同的價值觀念，只要看看那些表格你就知道了。但這并不容易，因為雖然外界大都認為我們這一行業(yè)的公司之間沒有什么區(qū)別，但事實并非如此。這也正是我們將在第2步驟中談到的主要問題。3． 要時刻保持警惕！還要提醒你記住一點，如果聽眾和時間都把握得非常好的話，一份好的分析報告（或者你對我們在上面談到的第1點的問題的回答）也可能非常有效。需要注意的是，在參加這種會議的時候，高級管理層的行為（而不只是言談）一定要表現(xiàn)出一定的緊迫感，這本身就能吸引其他與會者的注意。這種做法仍然能夠給觀者帶來巨大的視覺沖擊，而且它也不會招致那些對前任CEO公司的歷史懷有深厚感情的人們的怨恨。事實上，如果我們不采取措施，不去關(guān)注客戶的需求變化，不去反思我們的服務(wù)與客戶需求之間的差距的話，我們的企業(yè)就不可能擁有良好的發(fā)展前景。而只是客戶商店的照片。有些執(zhí)行官問我，“他們打算什么時候把你的畫像也掛上去？”我的答案是“永遠不。年復(fù)一年，它們一直被掛在那里，象一位位慈祥的父親在注視著來來往往的人們。下面我們就給出了這樣一個例子，其中談到的企業(yè)就是以一種廉價而容易的方式開啟了整個變革流程的。他們所使用的方法有點類似于“記錄客戶抱怨情況的錄象帶”，在說服人們的時候，他們所使用的主要手段并非理智的分析，而是具體而真實的證據(jù)。許多許多人都有機會看到了這些手套。然后他們繞著桌子走了一圈。在看到她的研究報告的時候，我甚至無法相信這是真的。但前提是我們的人們，尤其是高級管理層，必須看到這一機遇（實際上，在大多數(shù)情況下，他們都看不到）。但這并不意味著他們完全被束縛了手腳，不能采取任何行動。但我們必須承認，許多大型的變革都是把恐懼作為首要而持久的推動力來進行的。但在大規(guī)模的變革當中，如果恐懼感不能被及時地轉(zhuǎn)化為緊迫感，它就會成為一種阻礙變革進行的負擔(dān)。由于推動整個組織進行變革是一件非常困難的事，所以你可能會認為，要想取得變革成功，整個組織就必須面臨一場來自外部或內(nèi)部的巨大危機?！按蠹叶贾牢覀冃枰M行較大的變革，他們?yōu)榇俗龊昧顺浞譁蕚?，”有位變革領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們。即使是對于一家小公司，或者一家大公司的一個小部門來說，它所面臨的形勢都可能是非常復(fù)雜的。當前大多數(shù)企業(yè)存在的一個更為廣泛的問題就是它們總是好高婺遠，尤其是在第三階段（也就是制定目標階段）?！蔽耶敃r并不理解他這句話的含義。當你開始努力為自己的老板重建組織的時候，當你描述自己周圍所發(fā)生的變革的時候，當你意識到必要的變革的重要性的時候，你實際上就已經(jīng)開始在為挽救局面而工作了。如果你是主要負責(zé)人的話，我相信你會有一種大廈將傾的感覺。我投入了百分之百的努力，最終卻仍然一無所得。為了確保這些人能夠參加會議，我必須不斷督促他們——即使我已經(jīng)通過電話向他們確認會議將如期舉行之后。具體的情況可能會根據(jù)組織的不同而不同，但無論在什么情況下，結(jié)果總是大致相同的。但如果仔細觀察那些成功變革組織在最初期所采取的行動的話，你會發(fā)現(xiàn)它們其實是那些旨在降低會破壞緊迫感的情緒的大型活動的一部分。在這個案例當中，錄象帶的放映是在一個非常平靜的環(huán)境下進行的。關(guān)鍵就在于那盤錄象帶——可能質(zhì)量并不高，而且拍攝時所用的設(shè)備也并不昂貴，所以產(chǎn)生力量的因素并在那里。在觀察這盤錄象帶的過程中，觀眾會：l 得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“%……”）l 接觸到一種頗富戲劇性的信息傳達方式（而非介紹客戶情況的枯燥的演講）l 從客戶（而非經(jīng)理）的角度了解到真正的問題所在l 接受到那些能夠影響情感的信息l 了解到大多數(shù)人（而不再只是局限于老板）的情感l(wèi) 得到一個自覺減少自滿情緒的機會憤怒的客戶的錄象帶看在錄象帶上，員工們看到了一位非常重要的客戶在抱怨。建立緊迫感是第1步驟中所面臨的主要問題導(dǎo)致這個故事和“老板的批準”的案例的歷史有很多共同之處?！倍椅蚁嘈?，甚至那些不愿認錯的人從此以后也會對客戶的意見更為留意的。”“原因是……”不過有這種看法的人為數(shù)并不多?；氐焦局螅覀冊跁h室召集了大約15人，打開電視機，那位客戶的形象立刻呈現(xiàn)在大家面前，每個人都看到了他發(fā)怒的樣子?！拔覀冊偃竽銈兊膯T工對產(chǎn)品進行改造，但他們只是心不在焉地應(yīng)付我們，根本沒有采取任何實質(zhì)性的行動。好的開始在下面的案例當中，變革領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)完全不同的前提采取了迥然而異的方式來啟動整個變革流程。無論原因是什么，結(jié)果總是相似的?？偠灾覀冇龅搅藛栴}。我們?yōu)槭裁础?？”“你在轉(zhuǎn)型團隊上安置的工作人員所帶來的干擾已經(jīng)到了讓我們無法接受的程度。技術(shù)的發(fā)展為我們提供了一個巨大的機遇……”然后他們通過大量的表格和圖紙來清楚地擺明了問題。我們希望在進行任何活動的時候都采用同樣的方法——無論你的工作地點是在伯明翰還是在水牛城。這種故事流傳得越廣泛，因它而產(chǎn)生的有用的對話越多，你的組織就能從中得到越大的收益。當然，變革的過程中總會充滿困難，但悲觀失望的心理絲毫不會有任何幫助。它的確能改變?nèi)藗兊乃季S，但卻很少能有效地改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。你或許并不需要進行大量的工作來證明舊的戰(zhàn)略是多么地過時，或者新的戰(zhàn)略并沒有得到真正的實施。當然，我們并不是說數(shù)據(jù)收集、分析和演示不重要。那些與必要的變革相抵觸的思想開始得到更正或擯棄。如何在八個步驟當中的每一步實現(xiàn)行為變革大多數(shù)情況下都應(yīng)當被采用的核心方法是：目睹—感受—改變很少有效的方法是：分析—思考—改變1． 幫助人們看到問題通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案或者看到八個步驟當中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問題的解決情況?？吹絾栴}之后，人們就會產(chǎn)生一種積極的、有助于解決問題的情緒。對那些試圖對整個組織進行變革的執(zhí)行官們來說，這盤有趣而且不會導(dǎo)致對抗情緒的錄象帶向他們提供了一個必要的工具來規(guī)范整個管理層的行為。當他再次回到公司的時候，一位全新的經(jīng)理人員誕生了。與此同時，他堅定地表示，他相信大家一定能找到一種方法，能夠在不延遲交貨的情況下大幅度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。人們每天都會聽到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無異于一聲驚雷，一下子就能抓住他們的注意力，并使其久久不能忘懷。通過這種方式，組織當中那些抵制變革的情緒開始漸漸消除，而激勵人們采取有用行動的情緒則慢慢增強。6取得短期成效在努力實現(xiàn)組織目標的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少。對那些只知道如何規(guī)劃，卻永遠不會確立一個能夠使組織走向成功的目標的人來說，這種行為上的變革將是十分劇烈的。在非常短的時間內(nèi)，變革過程中的很多努力都會被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。步驟7在取得了一些短期成效之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會放松努力。這里的問題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。這一步驟的目標就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當中大多數(shù)人的能量。一種緊迫感——有時是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的——可以使人們立即意識到進行變革的重要性，并準備隨時為此而采取行動。CEO們可以學(xué)到。思維和感受都是必要的，實際上，在大多數(shù)取得成功的組織當中，這二者是并存的，但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦?。訪談結(jié)果表明：l 那些在變革中取得成功的組織通常都知道如何克服本組織中那些抵觸新事物的因素。約翰約翰在我們這個時代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強調(diào)的重點都是以分析和思維為導(dǎo)向的。在這本書里，我們共收集了34個最有教育意義的故事。這些問題一直都在我的腦海里盤旋，直到我接到德勤咨詢公司的邀請進行一個跟進項目。前言六年前，我曾寫過一本名為《領(lǐng)導(dǎo)變革》(Leading Change)的書。他們表示準備進行大規(guī)模的訪談以發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)鍵問題，并愿意收集更多的案例故事來幫助人們更好地理解我在上一本書里提到的八步流程?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》描述了人們在探索新的企業(yè)運營方式時所采用的八個步驟。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會用一種比較嚴肅的口吻來討論它?？铺芈樗_諸塞 劍橋致謝本書是許多人共同努力的結(jié)晶?？铺氐に麄冎廊绾巫プC遇、回避危險?？础惺堋兏锏倪^程要遠比分析—思考—變革的過程更為有力。身處一線的主管們可以學(xué)到。步驟2有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者會馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團隊來擔(dān)任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。在這個過程當中，實際行動的力量通常要大于侃侃而談。你不能盲目地將權(quán)力拱手讓人。因為在這種情況下，整個組織的信心都被調(diào)動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。變革的流程組織變革是一個相當復(fù)雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級別的不同團隊進行大量的工作，需要處理變革過程中不可避免地重復(fù)等等等等。在步驟4當中，問題是如何使足夠的人們接受上級傳達過來的目標和戰(zhàn)略。7不要放松人們會一直不停地將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)目標。情感上的這種反應(yīng)隨之提供了一種能量，這種能量會促使人們推進整個變革流程——無論擺在眼前的困難是多么巨大。在第2章（關(guān)于如何建立指導(dǎo)團隊）里，我們發(fā)現(xiàn)，即使軍隊的軍官也不能通過理性的辯論來組建一支新的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。剛開始人們也是感到非常鎮(zhèn)驚，但在這位經(jīng)理不斷的鼓勵之下，人們開始制定各種各樣的戰(zhàn)略方案來提高公司在采購、物流供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的控制。他開始以一種全新的心態(tài)投入到工作當中，并幫助公司進行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。在第8章（固定變革成果）里，職能部門的工作人員撰寫了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經(jīng)建立并且需要維持和加強（如果它希望把變革的成果固定下來的話）的價值觀念。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強。結(jié)果2． 人們的情感受到?jīng)_擊看到問題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。3． 新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨椋蛘邚娀切└淖冎蟮男袨?。它們還是非常重要的。你不需要一張五十頁的報告才能發(fā)現(xiàn)公司的新產(chǎn)品開發(fā)力度不足，以及有很多因素使得工程師們無法開展必要的工作。而且激勵這個動作本身也不是針對人們的思維發(fā)生的；它的對象是人們的情感。我們更加需要的是敢于面向未來的氣魄——雖然我們在這方面正取得越來越大的成就，但仍有很多較大的改進余地。最近有一期《財富》雜志引用了杰克我們將使用統(tǒng)一的流程來采購一支鋼筆、一部發(fā)電機或一把錘子。執(zhí)行團隊在全神貫注地傾聽?！蔽以噲D一一解釋，但問題是我不可能回答所有這樣的電話。我們必須停下來，返回原處，重新開始。人們不愿意馬上行動起來。記錄客戶抱怨情況的錄像帶提姆”我突然意識到，大概是因為我們公司的員工與這位客戶接觸太少，所以他們不了解自己的做法所可能產(chǎn)生的后果。當時大家的反應(yīng)十分有趣?？赐赇浵裰?，我們開始圍繞如何解決當前的問題以及如何提高客戶滿意度等問題展開了討論。我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。兩家組織都有過非常輝煌的時期。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非?？尚诺募一铮]有直接向下屬發(fā)火（沒有說“看看這個，你們這些混蛋！”）感受大多數(shù)員工都感到非常驚訝。之所以這盤錄象帶會產(chǎn)生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評論是非常誠懇的。沒有類似于“如果不解決這個問題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰的責(zé)任？”或者“我們必須行動起來，馬上開始。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無用處。當美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候來自尼克如果聽說有人不能參加會議的話，我會親自了解情況，看看自己是否能夠說服對方。即便如此，我當時還是沒有意識到我們的短期問題是多么嚴重。所以我就開始轉(zhuǎn)移自己的全部工作重點。即使你希望告訴大家眼前的危機是多么地嚴重，你的目的也只能是通過這種方式來吸引人們的注意，然后和大家一起為實現(xiàn)組織變革的目標而努力?，F(xiàn)在，我懂了。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡制定“長遠目標”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實的危機（比如說，在“美洲鱷”中）。那種精明萬分、能夠只身率領(lǐng)企業(yè)奮勇向前式的孤膽英雄正變得越來越不可能?！芭叮斎?，并非每個人都是如此，但已經(jīng)夠了。你還可能相信，苦口婆心的說服是毫無意義的，只有火燒眉毛的時候，大家才能意識到變革的必要性。當這種恐懼感達到一定程度的時候，人們就會把注意力過多地集中在一些當前的問題上，就好象在“美洲鱷”的案例中那樣。緊迫感能夠維持企業(yè)進行變革的動力。下面是一個我非常喜歡的案例。所以我們遲遲沒有采取任何措施。這位實習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套。路演也因此而使整個組織更加清楚地意識到“公司的采購流程到底有多糟”。使用你所能看到的證據(jù)，而不只是語言和數(shù)字。在這個案例當中，變革領(lǐng)導(dǎo)者使用的不再是錄象帶或手套，而是畫像。畫像廊的意義主要有兩點，在向那些偉大的CEO們表示敬意的同時，它也寓意著公司精神的延續(xù)和傳承?！边@次談話之后，我就讓人把所有的畫像都摘掉了。很快，這一行動也成了公司議論的焦點。我的一位同事，哈佛大學(xué)心理學(xué)家史蒂芬顯然，一次廉價而容易的舉動遠非一只銀子彈。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會邀請那些有價值的客戶參加公司日常的管理會議，并認真傾聽他們的意見。但如果這份報告沒有足夠