【正文】 企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時(shí)解決短期問題的策略就會(huì)取得主導(dǎo)地位。以廣告解決市場(chǎng)問題的方式漸漸根深蒂固。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。初期及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。例2圖示（見學(xué)習(xí)手冊(cè)）例3一些建立TQC的公司雖然在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但很難推動(dòng)下去而導(dǎo)致失敗。事物成長到一定階段總會(huì)遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。而對(duì)事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。 結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為l不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個(gè)沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)間延長了一倍，并給每位員工一份獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的員工。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。制造商在本周僅送來6卡車量。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量 零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。第八周：本周零售商對(duì)情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會(huì)進(jìn)一步上升，因此又訂購了16箱。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時(shí)間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當(dāng)然。揚(yáng)森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時(shí)潮的影響。什么是使命 (目標(biāo)、信條)? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。它表明一種對(duì)未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。1． 5構(gòu)造主義的謬誤 構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。 1．3哈耶克的觀點(diǎn)? 哈耶克認(rèn)為，人類社會(huì)的很多重要制度和規(guī)范,如道德、財(cái)產(chǎn)、自由、法律等,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造,而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。因此，唯一的辦法，就是建立一個(gè)無懈可擊的制度！”l 自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點(diǎn)：并非所有約束人的行為的社會(huì)秩序都是來自人類理性自覺的 創(chuàng)造。– 中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會(huì)為背景的產(chǎn)物。 中國人性格的優(yōu)點(diǎn)：頑強(qiáng)生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌，216。這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會(huì)成員所具有的能力和習(xí)慣。l 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。l 績效評(píng)估的內(nèi)在矛盾績效評(píng)估要相對(duì)地弱化評(píng)價(jià)性信息（而不是消除），相對(duì)強(qiáng)化發(fā)展性信息。（4）員工可能會(huì)傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己可以實(shí)現(xiàn)?？梢愿玫丶?lì)員工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理法的一大特色。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）倡導(dǎo)員工之間的合作。測(cè)試問題1被別人表揚(yáng)時(shí)，人喜歡被夸獎(jiǎng)為聰明還是被夸獎(jiǎng)為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明測(cè)試問題2被別人表揚(yáng)時(shí)，人喜歡被夸獎(jiǎng)為長的漂亮還是被夸獎(jiǎng)為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長得漂亮測(cè)試問題3被別人批評(píng)時(shí)，我傾向被批評(píng)為愚笨還是被批評(píng)為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨測(cè)試問題4被別人批評(píng)時(shí)，我傾向被批評(píng)為外表丑陋還是被批評(píng)為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測(cè)量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測(cè)量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。 （3）減輕了主管評(píng)價(jià)的主觀影響，有利于減少“標(biāo)準(zhǔn)過寬”、“近似效應(yīng)”等評(píng)估錯(cuò)誤。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 法律性準(zhǔn)則 由于每個(gè)國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測(cè)量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。2．2工作分析的三個(gè)層次組織層次、部門層次、崗位層次3．支援性作業(yè)－－績效評(píng)估　　績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。（四）效率導(dǎo)向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場(chǎng)，發(fā)揮管理效能，妥善運(yùn)用人力。 （2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。 可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。4．傳統(tǒng)人事的級(jí)別管理l 對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表 “責(zé)任的結(jié)構(gòu) ”，也代表 “職權(quán)的結(jié)構(gòu) ” 權(quán)責(zé)不對(duì)稱：有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)權(quán)責(zé)完全對(duì)稱：正式工作與“夾縫”中的工作l 企業(yè)的成長與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）l 從上到下有一條 “指揮的鏈條 ”（對(duì)下行使職權(quán)），從下到上有一條 “責(zé)任的鏈條 ”（對(duì)上負(fù)責(zé)）5．傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應(yīng)付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測(cè)其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵(lì)員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金思考：如果把晉升作為組織的激勵(lì)手段，組織幾乎不可避免會(huì)出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？人力資源管理輔助筆記第三講 1。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領(lǐng)導(dǎo)所遭到的冷遇）不現(xiàn)實(shí)的要求。例如，一個(gè)跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO，應(yīng)具備沖突管理的社交能力。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識(shí)體系、工作倫理規(guī)范、實(shí)務(wù)操作性和組織認(rèn)同。 Lundvall (1996) – 專業(yè)知識(shí) (know what): 知識(shí)的內(nèi)容– 理論知識(shí) (know why): 知識(shí)的研發(fā)– 技術(shù)知識(shí) (know how): 知識(shí)的應(yīng)用– 來源知識(shí) (know who): 知識(shí)的來源? Nonaka (1991)– 外顯知識(shí) (explicit knowledge)– 內(nèi)隱知識(shí) (tacit knowledge)企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)? 結(jié)構(gòu)資產(chǎn) (Structural capital)– 知道如何設(shè)計(jì)可以創(chuàng)新、儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用知識(shí)以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作的規(guī)章? 人力資產(chǎn)(Human capital)– 具備創(chuàng)造及知識(shí)的員工? 關(guān)系資產(chǎn)(Relationship capital)– 可使知識(shí)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系企業(yè)的知識(shí)實(shí)力? 知識(shí)庫(Knowledge base) = 知識(shí)儲(chǔ)存 (knowledge stock) + 知識(shí)可傳遞性 (knowledge transferability) + 知識(shí)創(chuàng)新 (knowledge creativity)? 知識(shí)儲(chǔ)存– 指的是已被生產(chǎn)、儲(chǔ)存及擴(kuò)散運(yùn)用的知識(shí)? 知識(shí)可傳遞性– 知識(shí)的學(xué)習(xí)、分享及傳播的能力– 知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化(Networked knowledge)的程度? 知識(shí)創(chuàng)新– 知識(shí)創(chuàng)新的能力– 內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化為外顯知識(shí)的速度全球主要知識(shí)管理成功的企業(yè)? International Business Machines ? Accenture? Lucent Technologies? BP Amoco? Siemens? 3M? Royal Dutch/Shell? PriceWaterhourseCoopers? Boeing? Mckinsey amp。如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時(shí)解決。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會(huì)，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。我們所知道的多過于我們所能說的，讓內(nèi)隱知識(shí)外顯化有助于知識(shí)的分享。在知識(shí)時(shí)代，知識(shí)相對(duì)獨(dú)立，成為一種商品。資源：tangible resources 看得見的、有形的資源intangible resources 無形的資源，如品牌、聲譽(yù)等人力資源是最重要的無形資源，人力資源分兩種：acquirable knowledge 容易學(xué)習(xí)、模仿的資源 tacit knowledge 難以模仿的知識(shí)其他競爭因素越來越不重要：u 產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)u 市場(chǎng)國際化,政府保護(hù)不易u(yù) 資本取得越來越容易u(yù) 大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要u 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)2．2知識(shí)經(jīng)濟(jì)的含義知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。2．4為什么知識(shí)需要管理絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個(gè)人身上，而不是在企業(yè)中。由于人力資源管理是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個(gè)特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻，而我深信將來也是一樣的。只強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，沒有實(shí)行扁平化，管理團(tuán)隊(duì)無法建立，這種情況下的團(tuán)隊(duì)只是工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)是圍繞物理、化學(xué)、機(jī)械作業(yè)形成的團(tuán)隊(duì)，權(quán)力行使方式不變；管理團(tuán)隊(duì)是軟作業(yè)，權(quán)力行使方式有變化。信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。l 押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。該研究發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分別是可信任性和合作能力。這種方法使我們對(duì)自己需要改進(jìn)的方面有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。傾向于過高評(píng)價(jià)與自己相似的人。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。3．3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動(dòng)，并審查其計(jì)劃、評(píng)估其效益，于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（八）名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作 (3)部分時(shí)間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易. (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5