【正文】 　?。牐牐牐牐ǘ┤缇捅竞霞s發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，雙方同意以臺(tái)灣臺(tái)北地方法院為第一審查管轄法院。　?。牐牐牐?．應(yīng)歸屬甲方的責(zé)任事由時(shí)，則由甲方負(fù)擔(dān)。6．簽發(fā)的票據(jù)遭受退票止付時(shí)?！　?第二十二條：中途終止　　　　（一）甲方或乙方擬中途終止合約，需三個(gè)月書面通知對(duì)方，經(jīng)雙方協(xié)議才可終止合約。屬乙方　　KNOWHOW　　部分，則工業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)不歸甲方。（二）乙方遵守甲方的要求而達(dá)成甲、乙雙方的協(xié)議，乙方可請(qǐng)求甲方為提高生產(chǎn)性，降低成本，提高品質(zhì)及信賴性的技術(shù)援助?！　。牐牐牐牐ㄈ┮蚩蓺w責(zé)于乙方的事由，將甲方所借給的“技術(shù)情報(bào)”遺失或毀損時(shí)，除立即向甲方報(bào)告外，并負(fù)賠償責(zé)任。同時(shí)按甲方指示，以乙方的費(fèi)用應(yīng)對(duì)“機(jī)械設(shè)備”等投保相當(dāng)價(jià)額的相關(guān)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。乙方應(yīng)甲方的要求，須向甲方報(bào)告“支給材料”的庫(kù)存狀況?！　。牐牐牐?．取消后造成呆料，辦理報(bào)廢所需繳交稅金及手續(xù)費(fèi)。若是人為使用不當(dāng)及不可抗力災(zāi)害所發(fā)生的損害，不得歸乙方負(fù)責(zé)及請(qǐng)求賠償?！　。牐牐ㄈ?yīng)甲方的要求必須變更訂單所記載的交貨期，應(yīng)由甲、乙雙方協(xié)議后，以書面為之?！　。牐牐ǘ┘追揭辣竞霞s所附附件的訂貨單中應(yīng)載明交貨日期幾每次的交貨數(shù)量通知乙方。　　 （二）當(dāng)采購(gòu)報(bào)價(jià)決定后，乙方應(yīng)根據(jù)甲方所指定的格式、內(nèi)容，迅速將報(bào)價(jià)明細(xì)提示給甲方。 真是“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”?！　〗黄诘拇鷥r(jià) 　%，作為采購(gòu)人員，你有沒有算過(guò)這筆帳?　 催貨，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普通不過(guò)的事情了。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。在采購(gòu)方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購(gòu)訂單；取得采購(gòu)授權(quán)；簽發(fā)訂單等。 供應(yīng)商的交期分析 何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：　　何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購(gòu)的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。比如?quot。相互信任的另一好處在于雙方有討論成本降低的可能性，成本降低可通過(guò)產(chǎn)品或工藝的改造來(lái)實(shí)現(xiàn)，這也稱為價(jià)值工程。第三，理解行業(yè)的規(guī)范。 十三、采購(gòu)人員與技術(shù)人員的姓名及聯(lián)絡(luò)電話 　 將采購(gòu)人員與技術(shù)人員的姓名及聯(lián)絡(luò)電話告訴供應(yīng)商，并不是要主動(dòng)暗示供應(yīng)商有什么暗盤的需要，那時(shí)因?yàn)槿绻少?gòu)的項(xiàng)目復(fù)雜且具技術(shù)性，則最好附上技術(shù)人員的姓名及公司聯(lián)絡(luò)電話以供其咨詢，以澄清規(guī)格要求上的問(wèn)題。九、運(yùn)送地點(diǎn)與交貨方式運(yùn)送地點(diǎn)的國(guó)家、城市、地址及聯(lián)絡(luò)電話與傳真都必須要清楚的告訴供應(yīng)商。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價(jià)也應(yīng)一并在詢價(jià)時(shí)注明。相反，賣方當(dāng)然是認(rèn)為愈早愈好?！　∥濉⒃儍r(jià)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)要求  　 報(bào)價(jià)基礎(chǔ)通常包括報(bào)價(jià)的幣值與貿(mào)易條件，國(guó)內(nèi)買賣比較單純，通常都以人民幣交易，貿(mào)易條件不是以出廠價(jià)就是以到廠價(jià)（運(yùn)費(fèi)是否內(nèi)含則另議）來(lái)計(jì)算。工作說(shuō)明書的內(nèi)容必須能保障買方能獲得滿意的服務(wù)，也同時(shí)要能保留足夠的彈性，讓供應(yīng)商來(lái)發(fā)揮創(chuàng)造工作上的附加價(jià)值?！　〔牧吓c制造方法規(guī)格(Material or MethodofManufacture Specification)：當(dāng)對(duì)材料或制造方法有特定的要求時(shí)，必須注明其適用的標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，在利用電子郵件傳遞檔案的同時(shí)，最好也同時(shí)提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案?jìng)鬟f時(shí)所可能發(fā)生的資料誤失?！　≡谠儍r(jià)時(shí)買方通常都有一個(gè)通病，那就是怕量少而無(wú)法得到好價(jià)格，便把需求量或采購(gòu)量予?quot。供應(yīng)商必須知道如何來(lái)稱呼所報(bào)價(jià)的產(chǎn)品，這即是所謂的品名以及其所代表的料號(hào)，這也是買賣雙方在日后進(jìn)行后續(xù)追蹤時(shí)的一個(gè)快速查辦以及檢索的依據(jù)?！　∪绾巫髡_的詢價(jià)　　詢價(jià)(Request for Quotation)是采購(gòu)人員在作業(yè)流程上的一個(gè)必要階段。價(jià)格：如果你做了價(jià)格和成本調(diào)查，你也應(yīng)該提供足夠的依據(jù)。最糟糕的是他預(yù)先沒做任何準(zhǔn)備，對(duì)你公司也沒有了解。哪些問(wèn)題要討論、誰(shuí)來(lái)討論以及會(huì)議的流程都要預(yù)先確定。這通常用于你已了解對(duì)方的方案。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。評(píng)估價(jià)格、運(yùn)送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如何，這對(duì)以后都有幫助。 　　 　　何時(shí)談判。采購(gòu)培訓(xùn)之三－談判與議價(jià)(2003421) 第三章　談判與議價(jià) 　前言 　　在采購(gòu)活動(dòng)中，議價(jià)是一個(gè)勘察和交易的過(guò)程（包括計(jì)劃，總結(jié)，分析，讓步）。 這在美國(guó)施樂公司和惠普公司早已盛行多年。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。 新的損益情況如下：　　銷售： ￥110 　生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥55/其它 ￥44　　稅前利潤(rùn)： ￥11　　如果這家公司采取將采購(gòu)成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購(gòu)成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤(rùn)率增加10%的目的。所以，企業(yè)管理層可透過(guò)三個(gè)方面來(lái)達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來(lái)增加銷售業(yè)績(jī)；（3）綜合以上兩項(xiàng)。 　　 　那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說(shuō)成本規(guī)避是采購(gòu)人員理所當(dāng)然的任務(wù)。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。 　　可是，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。 　　要記住如果采購(gòu)項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來(lái)運(yùn)用。 　　 　　成本管理與成本分析　　成本管理的關(guān)鍵是成本分析。 即使情況最壞，對(duì)所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)　請(qǐng)記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過(guò)程的合理時(shí)間表。 　　與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無(wú)意的，但能直接損害雙方的信任。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過(guò)程盡量做得天衣無(wú)縫，同時(shí)又不損害客戶滿意度，公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號(hào)。也就是說(shuō)，這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來(lái)達(dá)到運(yùn)作目的。 　　策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。 　　弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過(guò)策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Thirdparty Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來(lái)完成。 　　 　　要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效，可遵循以下三個(gè)基本步驟： 　　了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 　　確認(rèn)影響公司生意的重要因素 　　弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。 采購(gòu)培訓(xùn)之一－供應(yīng)商管理(2003415)第一章　供應(yīng)商管理 前言 　　供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。　?。福律唐芬M(jìn)率指標(biāo)　　為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購(gòu)人同的創(chuàng)新能力，對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設(shè)計(jì)。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫(kù)存商品可供配的比例。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。 ?。ǘ┎少?gòu)考核的指標(biāo)體系　　對(duì)采購(gòu)的控制除了采購(gòu)計(jì)劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計(jì)劃（供應(yīng)商文件）、采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)控制和采購(gòu)程序控制。采購(gòu)的控制 (2003418) 控制好采購(gòu)環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購(gòu)環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。但在日常具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核采購(gòu)人員的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)化的控制。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后除特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購(gòu)人員身上。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)60%～70%。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過(guò)程視為一個(gè)整體來(lái)看待。 　　了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 　　在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，績(jī)效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用。 　　只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來(lái)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運(yùn)交的速度。 　　跟上變動(dòng)的腳步 　　不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。 　　但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶問(wèn)題。 　　 　　以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動(dòng)機(jī)，并要和他們一起相處。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過(guò)程中才能得到他們的協(xié)作。 Pleasant tone（平和的語(yǔ)調(diào)）：不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方。最后擬定一份出清存貨合同清單，正規(guī)地對(duì)所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。 事后曾經(jīng)合作的雙方都會(huì)說(shuō)：我以后再也不會(huì)犯那種錯(cuò)誤了！ 采購(gòu)培訓(xùn)之二－成本管理(2003415)前言 　 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開支、管理開支和利潤(rùn)）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過(guò)程。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來(lái)衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 成本降低和成本回避 　　當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購(gòu)人員應(yīng)該干的?！　「鶕?jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。 在這一例子中反映出采購(gòu)成本降低2%與銷售額增長(zhǎng)10%對(duì)稅前純利潤(rùn)的影響是對(duì)等的?！　〗档筒少?gòu)成本的方法　　成本降低可從許多方面來(lái)實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇?。采?gòu)人員和銷售商都以各自的觀點(diǎn)和目的參與其中，期望在采購(gòu)交易各方面包括價(jià)格、服務(wù)、規(guī)格、技術(shù)和品質(zhì)要求及支付條款等達(dá)成相互滿意的協(xié)議。從買方來(lái)講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生。第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。記住對(duì)方的方案往往是對(duì)他們有利的。　　5. 確定和組織問(wèn)題。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標(biāo)方案。記住把主場(chǎng)設(shè)在自己一方總是有利的。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問(wèn)題必須要和他討論，這時(shí)你該這么辦？你會(huì)利用他的弱點(diǎn)得到更多好處嗎？當(dāng)然不能。即使那沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員非常情緒化，他也很難推翻事實(shí)。在接到請(qǐng)購(gòu)單、了解目前庫(kù)存狀況及采購(gòu)預(yù)算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商。料號(hào)因?yàn)樵诿恳豢蛻糁杏衅洫?dú)特的代表性，在使用上要特別注意其正確性。膨脹?！　∷?、詢價(jià)項(xiàng)目的品質(zhì)要求　　表達(dá)詢價(jià)項(xiàng)目品質(zhì)規(guī)范要求的方式有許多種，通常可以使用以下幾種方式呈現(xiàn)。如果要求注明為DIN歐規(guī)時(shí)，其相對(duì)應(yīng)的CNS或JIS規(guī)格也最好能予以注明?！　∪绾巫髡_的詢價(jià)詢價(jià)(Request for Quotation)是采購(gòu)人員在作業(yè)流程上的一個(gè)必要階段。國(guó)際貿(mào)易就比較復(fù)雜，報(bào)價(jià)幣值方面供應(yīng)商多半以美元為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，至于是否以采購(gòu)當(dāng)?shù)貛胖涤?jì)價(jià)，則視匯率的穩(wěn)定與否有彈性的作法。買方有義務(wù)讓賣方了解其公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)付款條件（在采購(gòu)模具時(shí)，通常有階段性付款的方式，如訂金30%，第一次試模30%，驗(yàn)收40%），賣方也可在報(bào)價(jià)時(shí)提出其不同的要求，最后的付款條件則需買賣雙方經(jīng)協(xié)議后所訂定。如為國(guó)際采購(gòu)，如果原始工程圖面為英文之外的語(yǔ)文如德文、法文、日文等，也應(yīng)附上國(guó)際通用語(yǔ)言英文的譯名，以雙語(yǔ)(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。國(guó)內(nèi)買賣的交貨方式常以鐵路、公路為主，國(guó)際采購(gòu)中的運(yùn)送地點(diǎn)與交貨方式則決定了價(jià)格的計(jì)算。 　　 聯(lián)絡(luò)電話號(hào)碼以公司的電話為宜，盡量避免給予采購(gòu)人員或技術(shù)人員家里或私人的電話號(hào)碼，以防止供應(yīng)商可能在私底下互相授受，有瓜田李下的嫌疑。第四，確立目標(biāo)價(jià)格。　制定目標(biāo)價(jià)格　　最后很重要的一點(diǎn)就是采購(gòu)方必須了解供應(yīng)商所在的行業(yè)，以及相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的成本信息，這樣就能在談判之前估算出對(duì)方的成本和可能的價(jià)格。在開始前我想先回顧一下目前的情況，并對(duì)我們的目的作個(gè)概述開場(chǎng)白，有利于雙方在開始就有