【正文】 不要在80%的范圍內(nèi)亂變，要在20%的范圍中求應(yīng)變對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，每一個(gè)階段只有20%的部分適合變且必須變，而有80%則必須保留。中國(guó)人特別痛恨投機(jī)取巧的行為，誰(shuí)要是投機(jī)取巧就會(huì)受到別人的詛咒，最后不但損害了自己的聲譽(yù)，也不會(huì)得到所欲求的利益。，方會(huì)盡全力分高低只有徒弟之間比武，才會(huì)各盡全力，因?yàn)檫@時(shí)雙方的較量是在師傅面前顯示各自的水平和能耐，一定要分出高低才能結(jié)束。，點(diǎn)到為止高手一般都很重視穩(wěn)妥，所以高手過(guò)招講究“點(diǎn)到為止”，以免傷了和氣?！彼^中庸主義就是合理化主義。交互主義就是中國(guó)人平常所說(shuō)的“彼此彼此”，講究相互之間的尊重理解和公平交往，即：相互之間的付出和收獲一定要保持平衡，任何一方都不能吃虧。但同時(shí)中國(guó)人又早已飽受權(quán)威霸道的欺壓，因而在背后總是不服從權(quán)威，隨時(shí)準(zhǔn)備采取行動(dòng)去反抗和推翻權(quán)威。第11講 中國(guó)人的綜合考量（上）但這種看似賭博的行為其實(shí)十分有把握。較量之前先會(huì)盡量摸清對(duì)方的身份地位和潛在實(shí)力，然后再適當(dāng)定位，定位之后才會(huì)開(kāi)始較量。，然后合理合法由情入理，才能切身體會(huì)理解理，而不會(huì)將理僅僅看作和自己根本沒(méi)有關(guān)系的外在束縛。一切為子孫著想如果個(gè)體趨同性太高，那么相互之間的愛(ài)好和利益趨同性也會(huì)過(guò)高，那樣人際間發(fā)生沖突的可能性就會(huì)越多。親信一路打聽(tīng)，知道某地方有千里馬，就馬上趕了過(guò)去，可到的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)那匹千里馬已經(jīng)死了，只剩下尸骨了。【本講重點(diǎn)】1. 中國(guó)人的判斷標(biāo)準(zhǔn)2. 中國(guó)人的基本態(tài)度，拉長(zhǎng)補(bǔ)短月有盈虧，事有長(zhǎng)短，中國(guó)人善于拉長(zhǎng)補(bǔ)短，不會(huì)只是就事論事，而是綜合一個(gè)人的整體行為來(lái)作出評(píng)價(jià)。，蓋棺論定人生是長(zhǎng)期的競(jìng)賽，蓋棺才能論定一個(gè)人的功過(guò)。但中國(guó)人同時(shí)也非常注重長(zhǎng)期性考核，以此達(dá)到綜合平等。，尋求合理點(diǎn)中國(guó)人衡量人不喜歡用單一的標(biāo)準(zhǔn)，而樂(lè)于使用多重標(biāo)準(zhǔn)。中國(guó)人一方面鼓勵(lì)個(gè)體自制自立，另一方面則要明白時(shí)運(yùn)難得，不可強(qiáng)求。中國(guó)人“以人為本”的思想內(nèi)涵十分豐富，主要有以下三個(gè)方面的內(nèi)容及特點(diǎn)：中國(guó)人不相信絕對(duì)的客觀，認(rèn)為凡是涉及到人的事情都具有主觀性。中國(guó)人雖然講究個(gè)體之間的均衡，但是還是認(rèn)同讓有本事的人做主，即所謂的“能者居之”。然后又介紹了中國(guó)人的基本立場(chǎng)，即深藏不露，并分析了深藏不露的妙用。媽媽很高興地說(shuō)：“這么懂事啊。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)人說(shuō)話一般是陽(yáng)話在前，陰話在后。一方面自大一方面自卑中國(guó)人雖然追求“中和”境界，但實(shí)際很難達(dá)到，結(jié)果往往是形成了兩種極端交雜在一起的心理狀態(tài)：一方面十分自大，在內(nèi)心中認(rèn)為自己是一個(gè)不可多得的人才；另一方面與他人進(jìn)行比較時(shí)又會(huì)顯得非常自卑，缺乏信心。先說(shuō)沒(méi)有時(shí)間，然后才把時(shí)間騰出來(lái)中國(guó)人剛開(kāi)始一般都不會(huì)給對(duì)方一個(gè)很高的期望值，比如有人需要幫忙時(shí)，中國(guó)人一般先會(huì)說(shuō)自己沒(méi)有時(shí)間，可又暗自擠出時(shí)間來(lái)妥善地處理該事宜。但如果個(gè)體根本就沒(méi)有才能，那就沒(méi)有必要深藏不露，因?yàn)閯e人根本不會(huì)在意你，也就不會(huì)來(lái)攻擊你了。最后經(jīng)理想還是應(yīng)該提拔他，可又怕他升職后可能還是無(wú)所謂，那就會(huì)讓很多員工不滿(mǎn)。中國(guó)社會(huì)自求多福，只要不騙自己就可以了，因而中國(guó)對(duì)于欺騙他人行為也就一直缺乏嚴(yán)格的法律約束?！景咐磕持袊?guó)人陪同一位美國(guó)經(jīng)理與中國(guó)某企業(yè)進(jìn)行談判。某員工因已去過(guò)杭州多次，就與負(fù)責(zé)人說(shuō)自己不去參加旅游了。中國(guó)人的基本立場(chǎng)因此，中國(guó)人極端重視個(gè)人的良心，贊賞有良心的人。司機(jī)暗自根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的話去買(mǎi)一些股票，每次都能賺一筆錢(qián)。可是如果是為私的投機(jī)取巧，即使結(jié)果有益于公，人們也會(huì)加以指責(zé)。要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須要合理應(yīng)變，即持經(jīng)達(dá)變。以不變應(yīng)萬(wàn)變就是要立足于不變的本體，采取變的行為，去解決萬(wàn)變的現(xiàn)象世界。在連續(xù)不斷的變動(dòng)中，中國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣于將社會(huì)和人生都看作是“不一定”的變體，因而在言行上也就比較習(xí)慣于采取“不一定”的態(tài)度，隱藏自己真實(shí)的想法和立場(chǎng)，以此來(lái)保護(hù)自己不受到“變動(dòng)”的過(guò)大沖擊。一樣會(huì)變來(lái)變?nèi)ブ袊?guó)人既然認(rèn)為不一定和一定根本就不能截然區(qū)分開(kāi)，所以在言行上也就經(jīng)常采取一種模棱兩可的態(tài)度，既有不一定，也有一定，兩者之間常常出現(xiàn)交替。這樣就達(dá)到了對(duì)不一定的一種最徹底的體認(rèn)。中國(guó)人的基本精神【自檢】中國(guó)人常說(shuō)“一切皆有定數(shù)”。因此基層最有效的管理就是美國(guó)式管理，員工只要按部就班就算是合格的員工。這種判定方法表面上看很果斷、很有魄力，但其實(shí)是很魯莽的行為。如何化解必須繼續(xù)深入研究當(dāng)前三種思維及其價(jià)值觀一方面仍在繼續(xù)沖突，另一方面也開(kāi)始交流互補(bǔ)，而化解思維沖突的方法則仍在研究之中。比如，現(xiàn)在日本的員工也有些不喜歡終生雇用制而開(kāi)始積極地謀求自我發(fā)展，中國(guó)的員工也有很多人開(kāi)始追求個(gè)人能力、價(jià)值的展現(xiàn)。結(jié)果，日本的侵略導(dǎo)致東亞一片混戰(zhàn)，害人害己。高度排他性，一致對(duì)外日本企業(yè)都有很強(qiáng)的民族感，對(duì)內(nèi)雖然可以競(jìng)爭(zhēng)，但是對(duì)外絕對(duì)不會(huì)互相拆臺(tái)。第6講 “一統(tǒng)全局”的情況（下）團(tuán)體所施的壓力太強(qiáng)，沒(méi)有自我由于團(tuán)體和個(gè)體之間的權(quán)威差距十分懸殊，一統(tǒng)全局思維的個(gè)體自我意識(shí)比較薄弱，一切行動(dòng)都會(huì)以大局為重，服從團(tuán)體的利益，而很少對(duì)于自身私利斤斤計(jì)較，可無(wú)形之中連一些必要的自我權(quán)益也在這種近乎盲目的服從中喪失了。任何領(lǐng)導(dǎo)都不能運(yùn)用自己的權(quán)力去任意改變決定。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31【自檢】請(qǐng)您閱讀以下材料，并回答問(wèn)題。對(duì)外抗?fàn)幎鴮?duì)內(nèi)互助，排他性強(qiáng)一統(tǒng)全局思維極為強(qiáng)調(diào)內(nèi)外之別，重視對(duì)內(nèi)團(tuán)結(jié)，一致對(duì)外。分別詳細(xì)介紹對(duì)比了二構(gòu)成一、一內(nèi)涵二的特性、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及相應(yīng)的管理模式代表，即美國(guó)式管理和中國(guó)式管理。這樣就可通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)人才，使其出色工作，從而養(yǎng)活大多數(shù)才能平庸的員工。具有一內(nèi)涵二思維的人思考問(wèn)題時(shí)會(huì)考慮各種因素和可能，然后進(jìn)行非常細(xì)致的權(quán)衡，最后才會(huì)謹(jǐn)慎地作出決定，以做到?jīng)Q策周全，萬(wàn)無(wú)一失。一內(nèi)涵二主要有以下六個(gè)缺點(diǎn)，即：變動(dòng)性大，不容易學(xué)習(xí)一內(nèi)涵二的思維非常復(fù)雜微妙，需要很高的技巧來(lái)把握，也正是因?yàn)橐粌?nèi)涵二管理的靈活性太高，一般很難學(xué)習(xí)和模仿。一內(nèi)涵二主要有以下六個(gè)優(yōu)點(diǎn)，即：適合于變動(dòng)的環(huán)境，專(zhuān)打飛靶一內(nèi)涵二的思維和管理靈活多變，應(yīng)變能力強(qiáng)，所以比較適合變動(dòng)的環(huán)境，能非常迅速地對(duì)困難或危機(jī)作出判斷，并作出相應(yīng)的自身調(diào)整，從而妥善解決問(wèn)題，并達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。請(qǐng)問(wèn)這時(shí)該員工是否應(yīng)該接受“甲等”，并說(shuō)明自己的理由。因此，個(gè)體都會(huì)盡量發(fā)揮自己的才能，注意把握機(jī)遇，盡量爭(zhēng)取多做實(shí)事。第4講 “二構(gòu)成一”和“一內(nèi)涵二”的比較（下）一年的考績(jī)，不好就走美國(guó)式管理本身比較急功近利，對(duì)員工的考核往往以一年為限，一年之內(nèi)員工的考績(jī)不佳，就會(huì)被勒令辭職。這種態(tài)度同時(shí)也包含了對(duì)“法”的尊崇。長(zhǎng)期依法而行，依賴(lài)法制，自然導(dǎo)致思維惰性，進(jìn)而逐漸喪失創(chuàng)造力。在量化中管理者發(fā)現(xiàn)采購(gòu)員的工作速度不一：有些實(shí)地檢查產(chǎn)品，一整天才能采購(gòu)回來(lái)；有些則用電話采購(gòu)，5分鐘就可以完成。有一定的途徑可循，形成模式二構(gòu)成一思維的管理由于表達(dá)清晰、判斷明確，所以很容易制度化，形成一種可供學(xué)習(xí)的模式。善于表達(dá)之人，容易獲得成功西方人贊賞個(gè)人的自我表現(xiàn)，所以個(gè)體可以隨時(shí)隨地向周?chē)娜送其N(xiāo)自己，展示自己的特質(zhì)和魅力。“制衡”的最核心特征就是平等公正，任何人不管地位高低和身份尊卑，都必須接受制衡。而以這種思維來(lái)支配管理行為所形成的管理方式中，最典型的就是美國(guó)式管理?！拘〗Y(jié)】上面講述重點(diǎn)是三種主要的管理思維，即三分法思維、二分法思維和一分法思維。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案12比如進(jìn)行投資，在投資之前一定要思考各種因素，提出各種可能的問(wèn)題：該投資是否有回收，回收率是多少；投資周期多長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)是否很大；市場(chǎng)熱度如何，是否是投資的最佳時(shí)機(jī)；投資多少比較合理，是否還有其他更好的投資對(duì)象等等。三種思維的包容性之所以會(huì)呈現(xiàn)出這樣的差異，主要是因?yàn)椋毫?xí)慣于三分法的人一般思維比較靈活，一般比較容易學(xué)會(huì)思維生硬的二分法和缺乏思考的一分法。思維的共同變形二分法和三分法有著共同的變形，即都很容易變成一分法思維。三分法因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)復(fù)雜難以把握而常常無(wú)法作出決斷，現(xiàn)在變?yōu)橐环址▌t只需取消標(biāo)準(zhǔn)聽(tīng)從命令就可以了，因?yàn)橐环址ㄖ粡?qiáng)調(diào)行動(dòng)，完全不需要思考。所以對(duì)美國(guó)人來(lái)說(shuō)，中國(guó)人很難懂，缺乏法制和規(guī)定，沒(méi)有章法可循，甚至有時(shí)還會(huì)覺(jué)得中國(guó)人思維模棱兩可。因此，西方人認(rèn)為分大于合，推崇“個(gè)體”，講究“分析”與“對(duì)立”，故而有“個(gè)人秀”的風(fēng)氣。世界上主要有三分法、二分法和一分法這三種思維，不同的思維有著不同的是非判斷，如下圖所示：圖11 是非判斷來(lái)自思維示意圖是非難明是非難明是三分法思維的是非判斷，中國(guó)人的是非觀就是典型的“是非難明”。標(biāo)準(zhǔn)化根據(jù)已經(jīng)確定的是非，將判定“是”的行為進(jìn)行歸納，從而提取出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；而判定為“非”的行為則與標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)有直接關(guān)系。二分法一般給人是非分別的清晰感，但另一方面也會(huì)給人一種生硬呆板的感覺(jué)。管理可以看作是一種觀念或者文化的體現(xiàn)?！颈局v重點(diǎn)】1. 管理制度化的三個(gè)步驟2. 是非判斷與思維差異的來(lái)源3. 根本問(wèn)題探討：一何以生二管理是一種方法將管理看作是方法，這是對(duì)管理第二個(gè)層次的理解，它已經(jīng)比較接近管理的真諦。管理思維是管理的根本，世界上對(duì)于管理思維的看法，如果細(xì)分可能有數(shù)十種，但主要的只有以下三種：三分法這種管理思維以中國(guó)人為代表。管理的制度化需要經(jīng)過(guò)三個(gè)步驟，即：是非化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。是非判斷的背后是非不明是非不明是一分法思維的是非判斷，日本人的是非觀就是典型的“是非不明”。東方人認(rèn)為一內(nèi)涵二，一在先二在后，所以是“一生二”。所以下面只著重介紹二分法和三分法的變化，以及兩者的共同變化。三分法的思維比較復(fù)雜，對(duì)是非標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性和綜合性強(qiáng)調(diào)較多。請(qǐng)問(wèn)這時(shí)日本人、美國(guó)人、中國(guó)人分別會(huì)采取什么行動(dòng)。三分法的包容性最強(qiáng)，可以輕易地轉(zhuǎn)化為一分法和二分法。當(dāng)問(wèn)題剛提出來(lái)時(shí)，應(yīng)該用三分法來(lái)反復(fù)思考問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，以及各種可能的解決途徑。該經(jīng)理聽(tīng)了之后很冷談地問(wèn)道：“是嗎，你有什么證據(jù)呀？”該員工頓時(shí)無(wú)言以對(duì)。決策一旦作出，不管對(duì)錯(cuò)都必須強(qiáng)力執(zhí)行?！颈局v重點(diǎn)】1. “二構(gòu)成一”的特性2. “二構(gòu)成一”的優(yōu)點(diǎn)3. “二構(gòu)成一”的缺點(diǎn)只要是純粹能力的較量，就不能存在暗箱操作，二構(gòu)成一思維的人都會(huì)樂(lè)意接受“優(yōu)勝劣汰”的結(jié)局。經(jīng)理便大怒：“我是總經(jīng)理，規(guī)定是我定的！趕快給我影??！”員工只得在這種權(quán)勢(shì)的壓力下聽(tīng)命照做?？雌饋?lái)?xiàng)l理很分明，方便量化二構(gòu)成一思維的管理對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行非常細(xì)致的管理：首先對(duì)行為過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)切分，然后分階段進(jìn)行管理；接著對(duì)每個(gè)階段的行為都進(jìn)行過(guò)程量化和目標(biāo)量化；最后對(duì)企業(yè)的整體行為進(jìn)行目標(biāo)量化。二構(gòu)成一同時(shí)也有著六個(gè)主要的缺點(diǎn)：客觀呆板，缺乏應(yīng)變力二構(gòu)成一的思維已經(jīng)習(xí)慣于按規(guī)矩章法行動(dòng)，因此雖然做事客觀，但同時(shí)也呆板且缺乏應(yīng)變能力?？谡f(shuō)無(wú)憑，書(shū)面才算數(shù)西方人講信用，要立字為據(jù)才算是作了信用保證。二構(gòu)成一管理的代表就是美國(guó)式管理。一切有標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬美國(guó)式管理的企業(yè)支付給員工的報(bào)酬都有嚴(yán)格的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀以下材料，并回答問(wèn)題。所以對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，含蓄內(nèi)斂是非常基本的素質(zhì)和修養(yǎng)。所以思維應(yīng)該講究因時(shí)制宜，進(jìn)退皆視實(shí)際情況而定，進(jìn)則穩(wěn)定前進(jìn)，適可而止；退則有度有節(jié)，目的在于以退為進(jìn)。變化多端，不容易判斷一內(nèi)涵二思維的人顧慮比較多，所以行動(dòng)的傾向往往比較微妙，左右搖擺，從而很難判斷。一內(nèi)涵二管理的代表就是中國(guó)式管理。一切不確定，要看著辦市場(chǎng)變化多端，所以任何常規(guī)和先例都不能作為行動(dòng)的依據(jù)，行動(dòng)必須時(shí)刻貼近實(shí)際形勢(shì)，絕對(duì)不能按規(guī)矩辦事，更不能不管實(shí)際一意孤行行事。而以這種思維來(lái)支配管理行為所形成的日本式管理，也有其獨(dú)特之處。組織成員的行動(dòng)一致，高一致性一統(tǒng)全局思維的個(gè)體有很強(qiáng)的自我犧牲精神，以及一切為公的道義感。C說(shuō)到時(shí)直接向?qū)＜艺f(shuō)明自己明天有事，表示一下歉意，心意到了就可以了。充分講通再做決策，意見(jiàn)一致一統(tǒng)全局也重視個(gè)體的意見(jiàn)，所以每一個(gè)人在討論時(shí)也都會(huì)表示自己的意見(jiàn)，不過(guò)大多數(shù)都是附和上級(jí)的想法。情勢(shì)不利時(shí)容易自殺，以死為美一統(tǒng)全局的個(gè)體存在的根據(jù)就是集體的利益和榮譽(yù)，他很看重其他個(gè)體對(duì)自己的看法，將失敗看作是巨大的恥辱，往往會(huì)因?yàn)闃O度的羞愧而選擇自殺。長(zhǎng)時(shí)間工作，全部投入對(duì)日本員工來(lái)說(shuō)，每天的工作時(shí)間沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的限定，只有將工作全部完成才能回家。三種管理思維經(jīng)歷了從相互對(duì)立排斥到相互交流整合這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。彼此不兼容常引起區(qū)域戰(zhàn)爭(zhēng)由于各地區(qū)交流上的隔閡，各自都以自己的文化和理念作為惟一合法、正確的形式，一發(fā)生矛盾沖突就采取武力方式解決，試圖以此來(lái)消除異質(zhì)文化群體，達(dá)到意識(shí)形態(tài)的統(tǒng)一?，F(xiàn)代社會(huì)信息發(fā)達(dá)并日益多元化，這主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：傳播媒體深入家庭難以抵擋各種傳播媒體使各種信息迅速向周?chē)鷶U(kuò)散。但是因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有統(tǒng)一的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，而各自的價(jià)值觀和思維方式差異很大，所以很多時(shí)候個(gè)體之間根本就無(wú)法達(dá)成共識(shí)，最后只得不了了之。這三者最明顯的區(qū)別體現(xiàn)在對(duì)事實(shí)