【正文】 雖然到達羅馬的道路有 99 條，但并非每一條路都是最佳和能成功的路——有些路是金光大道、有些路是很難走的路、有些路是死路。但實際上，我相信你們部門過去的同事，已經(jīng)修建有很多橋梁了，只是你還沒有發(fā)現(xiàn)，還沒有去拿出來用而已。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。由于素質(zhì)指標都是定性指標，不容易量化，因此考核過程比較難操作。也只有這樣，才能讓考核者和被考核者在理 解好和不好的標準時，其內(nèi)涵是完全一致的?？冃е笜嗽~典案例廣州某大型商業(yè)企業(yè) YS，是一家經(jīng)營高檔百貨商品的優(yōu)秀企業(yè)。（3） 負責對公司及各部門的管理現(xiàn)狀進行評價、分析并提出改善意見。從上述這個例子可以看出，如果一個部門不負責，不按規(guī)定和職責去履行施肥、澆水、松土這些 CPI 的工作，而是偷 懶、不按正確的方法做事或做得不到位，那么要達到長成參天大樹的 KPI 指標幾乎是不能實現(xiàn)成的事。這種方法的步驟如下：首先組成評價小組，包括人力資源專家、評價專家和相關(guān)的其他相關(guān)人員，根據(jù)對象和目的的不同，可以確定不同的專家構(gòu)成。績效考核量表（指標部分）通常包括如下內(nèi)容：指標名稱、指標的必須達成值、指標的目標達成值、指標權(quán)重分數(shù)、考核方法等。 一般來講，我們建議企業(yè)在每一個考核周期的考核指標保持在 4～8 個之間，不要太多，也不要太少。必須達成值是指部門必須要達到的涉及到企業(yè)生存問題的最低標準，目標值是指經(jīng)過努力應(yīng)該可以達到的一個基本目標標準。計算公式：清晰界定指標量化評價的方法，一般將完成結(jié)果輸入公式中就可以產(chǎn)生結(jié)果了。對 KPI 要進行哪些方面的定義要從哪些方面對 KPI 進行定義，才能達成績效管理體系的正常推進呢？對 KPI 定義的緯度太少，可能無法清楚和全面地傳達出 KPI 的各種基礎(chǔ)信息，很容易使人們對 KPI 的認知產(chǎn)生歧異和 偏差。”謝總：“這兩個項目的關(guān)鍵是專家論證，基本上不需要什么小試和中試，論證通過了，就可以正常生產(chǎn)了，按照你們目前這個進度，年底是肯定完不成的。如果一個指標經(jīng)過“大事化小”分解還不是定量指標的話，還可以借助其他一些工具來進行進一步的分解，其中最常用的工具是“PDCA”工具，這個工具的作用在于可以提供四個視角去評價這個指標，這四個視角是：實現(xiàn)目標需要什么方案？必要時對計劃、方案、制度的質(zhì)量和完成時間進行評價；執(zhí)行過程和結(jié)果有哪些具體的指標？必要時對過程和結(jié)果指標 進行評價；需要過程控制和管理嗎？必要時對計劃或方案的達成率進行評價；需要分析改進嗎？必要時對分析改進報告的質(zhì)對指標進行定義案例：謝總和陸經(jīng)理為什么吵起來了位于四川自貢的 FS 公司，是一家以生產(chǎn)基礎(chǔ)化工原料為主的中型制造公司，有 700 多名員工。一年前，我在 YYBH 推進績效管理體系的時候，人力資源部賴經(jīng)理問了我一個簡單但確實又很難以回答好的一個問題，她的問題是“如何分解指標？有什么思路和方法能確保指標分解到位？”這個問題我思考過很長一段時間，后來我和一些優(yōu)秀的人力資源專家進行過深度探討，找到一些簡單的答案，下面我和 大家一起來分享這個并不完整的答案。在這里，我們舉一個實際的例子來說明這個問題。部門職能是目標分解的依據(jù)，針對目標矩陣圖中的每一個目標，首先應(yīng)尋找與這個目標相關(guān)的部門是哪些部門，在確認這些部門后，應(yīng)再次確認哪些部門是強相關(guān)，哪些部門是弱相關(guān)，然后將強相關(guān)部門在目標矩陣圖中標識出來。 在圖中我們可以看到，財務(wù)層面的增加營業(yè)收入主題可以通過兩項成長戰(zhàn)略來實現(xiàn)：一是來自全新的收入來源（開創(chuàng)營銷優(yōu)勢），二是拓展與現(xiàn)有客戶的關(guān)系（提高客戶價值）。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是 KPI 的數(shù)量及分布比例；第二個 要素是 KPI 的性質(zhì)比例。通過問題 的答案找出實現(xiàn)這些指標的方法、流程和內(nèi)部核心活動來。其實這也是平衡計分卡，只不過他這個治國的平衡計分卡只有兩個緯度而已，一個物質(zhì)文明，另一個是精神文明。那種將四個方向分別賦予權(quán)重的做法是違背平衡計分卡的基本原理的，如將平衡計分卡的四個方向分別賦以 40%、40%、10%、10%的權(quán)重，假設(shè)前三個方向得到滿分 90 分，而最后一個得到 0 分，最后的分數(shù)是 90 分，看起來好像這個分數(shù)還不錯，但實際上一個企業(yè)少了這 10%的角度，不管是財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客還是 在將戰(zhàn)略量化的所有工具中，平衡計分卡是目前應(yīng)用最多、最普遍、也是最為成功的工具之一。平衡計分卡是績效管理的重要工具之一，它能夠把績效管理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn) 略的實現(xiàn)程度進行評價。問題二：要達成我們的財務(wù)目標，我們須如何滿足客戶的價值主張？只有不斷地向客戶提供令他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才能生存，企業(yè)應(yīng)該在客戶所關(guān)心的時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和價格上不斷做得更好，才能擁有更多更忠誠和滿意度高的客戶，才能有更大的市場和利潤空間。Company 的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。平衡計分卡介紹平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan與咨詢公司總裁 David P. Norton 在總結(jié)多家績效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗基礎(chǔ)上于 1992 年提出的。BHK 的總裁何先生是一個急性子的人，很強勢，喜歡講話，口才好，看見什么不對馬上就批評一頓，而且一講就是好幾個小時。 很多企業(yè)對戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經(jīng)營層面，這種管理思想具有嚴重的局限性，這會導(dǎo)致企業(yè)喪失持久的競爭力。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等。第二章 戰(zhàn)略地圖的建立績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略。幾乎每一個 KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現(xiàn)。在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。但由于指標的預(yù)見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。上述兩項內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計劃?！薄澳銈冇兄笇?dǎo)目標建立的流程和方法嗎？” “沒有。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。這里就引出了一個新的話題，那就是如何圍繞戰(zhàn)略建立三個層面的考核目標的問題，至于如何建立并確保三個層面考核目標的一致性和協(xié)調(diào)性，我們在以后的章節(jié) 中會詳細談到這個問題。績效成績的利用績效成績的利用是績效管理的重要內(nèi)容之一，績效評價的結(jié)果出來之后，我們?nèi)绾稳ミ\用這個成績呢？大多數(shù)企業(yè)目前還停留在分配獎金這個層面上，這是非常簡單的運用，我們說對績效成績的利用包括以下六個方面，這六個方面分別是工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、 激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。普通業(yè)績指標 CPI 是基于制度和部門職能產(chǎn)生的什么是CPI？CPI 是 Common performance indicator 的簡寫，叫普通業(yè)績指標。在這里要特別說明的是，我們建議把部門內(nèi)的管理層級全部壓縮為一個管理層級，這主要是一個效率問題和管理成本問題，太多層級的控制考核會降低組織效率并增加管理成本。忽視績效管理其他重要環(huán)節(jié)的做法是非常危險的，比如目標分解、 目標調(diào)整、績效溝通、績效分析與改進、績效成績的運用等，這些環(huán)節(jié)恰好是績效管理最重要的過程環(huán)節(jié)， 我們說管理要注重過程，如果績效管理忽略了這些過程的話，那么我敢肯定的說，績效考核一定做不好！績效管理強調(diào)各級管理者的參與績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當承擔績效管理的責 任。對管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點意義：一，可以幫助下屬提升能力。在人力資源管理系統(tǒng)的九大模塊中，績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其他八個模塊與績效管理是密切相關(guān)的，它們的運作評價與分析改進離不開這個模塊，離開這個模塊，整個價值鏈就斷了，就不完整了。在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學合理的企業(yè)目標，通過層層分解，形成部門的目標和員工的目標，這就保證了員工工作目標與部門的目標和企業(yè)目標的一致性，從而也確保了員工工作 目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的同步達成?！艏罟δ芗罟δ苁强冃Ч芾硐到y(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是沒有生命力的、也是失敗的?？冃ж灤┯谖覀兩钪械拿恳惶?，甚至是每一件事，績效同時也存在于與我們相關(guān)的組織、團 隊、家庭和其他方方面面。什么是績效管理？績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、績效考核，并 將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種正式管理活動。什么是績效管理？績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。一個具有激勵功能◆溝通功能溝通功能是績效管理系統(tǒng)的紐帶功能，它是激勵功能和評價功能的基礎(chǔ)，缺少了溝通功能的績效管理系統(tǒng)，績效管理的 各種工作幾乎無法開展?！艨冃Ч芾泶偈构芾碚邔T工進行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平?，F(xiàn)在許多企業(yè)，把績效管理定位為績效考核，就是為了分配而進行，績效管理制度基本等同于獎金分配制度，這種定位的錯誤嚴重影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有作用，就必須重新定位——績效管理制度應(yīng)同分配制度分離開來，以任職資格為基礎(chǔ)，通過目標進行全員評價，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對員工進行有效的激勵，變單一考核為融合目標設(shè)定、績效溝通、績效改進的正面引導(dǎo)，不斷改進員工績效和公司績效。二，能及時有效地 掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確?？冃Ч芾沓蔀楦骷壒芾碚叩闹饕芾砉ぷ?，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任是 有所區(qū)別的?？冃Ч芾淼目己酥芷趩栴} 不同層面的考核周期是不同的，一般我們建議對公司級的績效考核周期為年度考核，部門級的考核周期為季度考核加上年度考核，員工級的考核周期為月度考核加上年度考核，一個總體的趨勢是三個層面的監(jiān)控周期和監(jiān)控頻度從上往下是逐漸加大的。部門 CPI主要是根據(jù)公司的管理制度和部門職能建立的，確保公司的各種規(guī)章制度和部門職能能得到有效的實施和執(zhí)行。為什么要關(guān)注三個層面的績效為什么要關(guān)注三個層面的績效 為什么我們要同時關(guān)注三個層面的績效？只關(guān)注某一個層面的績效可以嗎？——企業(yè)層面的績效、部門層面的績效或是員工層面的績效。企業(yè)績效管理的八大誤區(qū)作為顧問，我到過很多企業(yè)，在我參加過咨詢的幾十家企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都存在比較嚴重的績效管理問題——一些是績效方案設(shè)計上的缺陷、一些是執(zhí)行上的不合理、還有一些是認識上的誤區(qū)。人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個直接執(zhí)行者。”后來 LH 集團成為了我們的咨詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了《績效管理手冊》和《績效指標詞典》，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運行的狀況非常順利。我曾在浙江仙居一家大型的制造企業(yè)進行過績效咨詢，下面是我同采購部胡經(jīng)理的一段對話： “暫時還沒有什么想法，前幾天我和負責采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應(yīng)商的價格，這部分是最能降低成本的。在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴重的安全隱患，但他們依然按照考核指標獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。在與總經(jīng)理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因?？冃в媱澯胁块T整體績效計劃和員工個人績效計劃之分。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績 效管理系統(tǒng)或再強的績效驅(qū)動力，其實都是沒有什么實際意義的。一個完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個層面又包含有戰(zhàn)略目標、重要的舉措、行動計劃和相關(guān)的獎懲機制等。如果缺乏在公司層面的遠見，企業(yè)將喪失重大的成長機會，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時顯著地改善業(yè)務(wù)組合并快速地成長起來。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。Robert S. Kaplan 擔任哈佛教職長達 18 年，之前他曾職教于卡耐基梅隆大學研究生院有 16 年，其中 19771983 年任該研究生院主任，獲麻省理工學院電子工程學士和碩士。并且平衡計分卡所揭示的非財 務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。問題三：要實現(xiàn)企業(yè)合理的財務(wù)目標，最重要的是要擁有與自身資源相匹配的內(nèi)部流程和低成本運作模式，有時還要比競爭對手擁有更多的管理優(yōu)勢才具有更強的競爭力。從績效管理的定位上來說，平衡計分卡通過指標指示企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展方向，將指標值確定下來后，就成為各個方向的目標。但平衡計分卡并不是萬能的，也不是唯一的，一些政府機構(gòu)、非盈利性組織和特殊行業(yè)的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時就碰到了不適用或者比較牽強附 會的障礙。◆設(shè)計平衡計分卡 平衡計分卡并不神秘，其實你也可以設(shè)計符合自身需求的平衡計分卡。從平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來講，內(nèi)部視角的指標是為了有效 支持、幫助財務(wù)和顧客指標的實現(xiàn)而存在的，成長性的財務(wù)指標和顧客指標，可以帶動企業(yè)內(nèi)部更大的變革與改進。◆KPI 的數(shù)量及分布比例。生產(chǎn)力提升主題則可以通過費用和資產(chǎn)的管理來達成。在進行目標分解的過程中應(yīng)注意，并非所有的部門都與公司的目標強相關(guān)，因為公司不同時期的戰(zhàn)略重點是不同的，因此目標的承擔者也往往只是部分部門而并非全部部門。河南鄭州的 KF 企業(yè)制訂了一個“降低企業(yè)成