【正文】 雖然到達羅馬的道路有 99 條，但并非每一條路都是最佳和能成功的路——有些路是金光大道、有些路是很難走的路、有些路是死路。但實際上，我相信你們部門過去的同事，已經(jīng)修建有很多橋梁了，只是你還沒有發(fā)現(xiàn)，還沒有去拿出來用而已。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。由于素質指標都是定性指標，不容易量化，因此考核過程比較難操作。也只有這樣，才能讓考核者和被考核者在理 解好和不好的標準時，其內(nèi)涵是完全一致的。績效指標詞典案例廣州某大型商業(yè)企業(yè) YS，是一家經(jīng)營高檔百貨商品的優(yōu)秀企業(yè)。（3） 負責對公司及各部門的管理現(xiàn)狀進行評價、分析并提出改善意見。從上述這個例子可以看出，如果一個部門不負責，不按規(guī)定和職責去履行施肥、澆水、松土這些 CPI 的工作，而是偷 懶、不按正確的方法做事或做得不到位，那么要達到長成參天大樹的 KPI 指標幾乎是不能實現(xiàn)成的事。這種方法的步驟如下：首先組成評價小組，包括人力資源專家、評價專家和相關的其他相關人員，根據(jù)對象和目的的不同，可以確定不同的專家構成?？冃Э己肆勘恚ㄖ笜瞬糠郑┩ǔ０ㄈ缦聝?nèi)容：指標名稱、指標的必須達成值、指標的目標達成值、指標權重分數(shù)、考核方法等。 一般來講，我們建議企業(yè)在每一個考核周期的考核指標保持在 4～8 個之間，不要太多，也不要太少。必須達成值是指部門必須要達到的涉及到企業(yè)生存問題的最低標準，目標值是指經(jīng)過努力應該可以達到的一個基本目標標準。計算公式：清晰界定指標量化評價的方法，一般將完成結果輸入公式中就可以產(chǎn)生結果了。對 KPI 要進行哪些方面的定義要從哪些方面對 KPI 進行定義，才能達成績效管理體系的正常推進呢？對 KPI 定義的緯度太少，可能無法清楚和全面地傳達出 KPI 的各種基礎信息，很容易使人們對 KPI 的認知產(chǎn)生歧異和 偏差?！敝x總：“這兩個項目的關鍵是專家論證，基本上不需要什么小試和中試，論證通過了，就可以正常生產(chǎn)了，按照你們目前這個進度，年底是肯定完不成的。如果一個指標經(jīng)過“大事化小”分解還不是定量指標的話，還可以借助其他一些工具來進行進一步的分解，其中最常用的工具是“PDCA”工具，這個工具的作用在于可以提供四個視角去評價這個指標，這四個視角是：實現(xiàn)目標需要什么方案？必要時對計劃、方案、制度的質量和完成時間進行評價；執(zhí)行過程和結果有哪些具體的指標？必要時對過程和結果指標 進行評價；需要過程控制和管理嗎？必要時對計劃或方案的達成率進行評價；需要分析改進嗎？必要時對分析改進報告的質對指標進行定義案例：謝總和陸經(jīng)理為什么吵起來了位于四川自貢的 FS 公司，是一家以生產(chǎn)基礎化工原料為主的中型制造公司，有 700 多名員工。一年前，我在 YYBH 推進績效管理體系的時候，人力資源部賴經(jīng)理問了我一個簡單但確實又很難以回答好的一個問題，她的問題是“如何分解指標？有什么思路和方法能確保指標分解到位？”這個問題我思考過很長一段時間，后來我和一些優(yōu)秀的人力資源專家進行過深度探討，找到一些簡單的答案，下面我和 大家一起來分享這個并不完整的答案。在這里，我們舉一個實際的例子來說明這個問題。部門職能是目標分解的依據(jù)，針對目標矩陣圖中的每一個目標，首先應尋找與這個目標相關的部門是哪些部門，在確認這些部門后，應再次確認哪些部門是強相關，哪些部門是弱相關，然后將強相關部門在目標矩陣圖中標識出來。 在圖中我們可以看到，財務層面的增加營業(yè)收入主題可以通過兩項成長戰(zhàn)略來實現(xiàn)：一是來自全新的收入來源（開創(chuàng)營銷優(yōu)勢），二是拓展與現(xiàn)有客戶的關系（提高客戶價值）。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是 KPI 的數(shù)量及分布比例；第二個 要素是 KPI 的性質比例。通過問題 的答案找出實現(xiàn)這些指標的方法、流程和內(nèi)部核心活動來。其實這也是平衡計分卡，只不過他這個治國的平衡計分卡只有兩個緯度而已，一個物質文明，另一個是精神文明。那種將四個方向分別賦予權重的做法是違背平衡計分卡的基本原理的，如將平衡計分卡的四個方向分別賦以 40%、40%、10%、10%的權重，假設前三個方向得到滿分 90 分，而最后一個得到 0 分，最后的分數(shù)是 90 分，看起來好像這個分數(shù)還不錯，但實際上一個企業(yè)少了這 10%的角度，不管是財務、內(nèi)部流程、顧客還是 在將戰(zhàn)略量化的所有工具中，平衡計分卡是目前應用最多、最普遍、也是最為成功的工具之一。平衡計分卡是績效管理的重要工具之一，它能夠把績效管理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全結合起來，而且能夠對戰(zhàn) 略的實現(xiàn)程度進行評價。問題二：要達成我們的財務目標，我們須如何滿足客戶的價值主張？只有不斷地向客戶提供令他們滿意的產(chǎn)品和服務，企業(yè)才能生存，企業(yè)應該在客戶所關心的時間、質量、性能、服務和價格上不斷做得更好，才能擁有更多更忠誠和滿意度高的客戶，才能有更大的市場和利潤空間。Company 的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。平衡計分卡介紹平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan與咨詢公司總裁 David P. Norton 在總結多家績效處于領先地位的公司的經(jīng)驗基礎上于 1992 年提出的。BHK 的總裁何先生是一個急性子的人，很強勢，喜歡講話，口才好，看見什么不對馬上就批評一頓，而且一講就是好幾個小時。 很多企業(yè)對戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經(jīng)營層面，這種管理思想具有嚴重的局限性，這會導致企業(yè)喪失持久的競爭力。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等。第二章 戰(zhàn)略地圖的建立績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅動對象是戰(zhàn)略。幾乎每一個 KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現(xiàn)。在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。但由于指標的預見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。上述兩項內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計劃?！薄澳銈冇兄笇繕私⒌牧鞒毯头椒▎?？” “沒有。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。這里就引出了一個新的話題，那就是如何圍繞戰(zhàn)略建立三個層面的考核目標的問題，至于如何建立并確保三個層面考核目標的一致性和協(xié)調(diào)性，我們在以后的章節(jié) 中會詳細談到這個問題。績效成績的利用績效成績的利用是績效管理的重要內(nèi)容之一，績效評價的結果出來之后，我們?nèi)绾稳ミ\用這個成績呢？大多數(shù)企業(yè)目前還停留在分配獎金這個層面上，這是非常簡單的運用，我們說對績效成績的利用包括以下六個方面，這六個方面分別是工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓、 激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展。普通業(yè)績指標 CPI 是基于制度和部門職能產(chǎn)生的什么是CPI？CPI 是 Common performance indicator 的簡寫，叫普通業(yè)績指標。在這里要特別說明的是，我們建議把部門內(nèi)的管理層級全部壓縮為一個管理層級，這主要是一個效率問題和管理成本問題，太多層級的控制考核會降低組織效率并增加管理成本。忽視績效管理其他重要環(huán)節(jié)的做法是非常危險的，比如目標分解、 目標調(diào)整、績效溝通、績效分析與改進、績效成績的運用等，這些環(huán)節(jié)恰好是績效管理最重要的過程環(huán)節(jié)， 我們說管理要注重過程，如果績效管理忽略了這些過程的話，那么我敢肯定的說，績效考核一定做不好！績效管理強調(diào)各級管理者的參與績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責 任。對管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點意義：一，可以幫助下屬提升能力。在人力資源管理系統(tǒng)的九大模塊中，績效管理是人力資源管理的中樞和關鍵，其他八個模塊與績效管理是密切相關的，它們的運作評價與分析改進離不開這個模塊，離開這個模塊，整個價值鏈就斷了，就不完整了。在戰(zhàn)略的基礎之上建立科學合理的企業(yè)目標，通過層層分解，形成部門的目標和員工的目標，這就保證了員工工作目標與部門的目標和企業(yè)目標的一致性，從而也確保了員工工作 目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的同步達成。◆激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是沒有生命力的、也是失敗的。績效貫穿于我們生活中的每一天，甚至是每一件事，績效同時也存在于與我們相關的組織、團 隊、家庭和其他方方面面。什么是績效管理？績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、績效考核，并 將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種正式管理活動。什么是績效管理？績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。一個具有激勵功能◆溝通功能溝通功能是績效管理系統(tǒng)的紐帶功能，它是激勵功能和評價功能的基礎，缺少了溝通功能的績效管理系統(tǒng)，績效管理的 各種工作幾乎無法開展?！艨冃Ч芾泶偈构芾碚邔T工進行指導、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。現(xiàn)在許多企業(yè)，把績效管理定位為績效考核，就是為了分配而進行，績效管理制度基本等同于獎金分配制度，這種定位的錯誤嚴重影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的應有作用，就必須重新定位——績效管理制度應同分配制度分離開來，以任職資格為基礎，通過目標進行全員評價，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對員工進行有效的激勵，變單一考核為融合目標設定、績效溝通、績效改進的正面引導，不斷改進員工績效和公司績效。二，能及時有效地 掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結果的正確?？冃Ч芾沓蔀楦骷壒芾碚叩闹饕芾砉ぷ?，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任是 有所區(qū)別的?？冃Ч芾淼目己酥芷趩栴} 不同層面的考核周期是不同的，一般我們建議對公司級的績效考核周期為年度考核，部門級的考核周期為季度考核加上年度考核，員工級的考核周期為月度考核加上年度考核，一個總體的趨勢是三個層面的監(jiān)控周期和監(jiān)控頻度從上往下是逐漸加大的。部門 CPI主要是根據(jù)公司的管理制度和部門職能建立的，確保公司的各種規(guī)章制度和部門職能能得到有效的實施和執(zhí)行。為什么要關注三個層面的績效為什么要關注三個層面的績效 為什么我們要同時關注三個層面的績效？只關注某一個層面的績效可以嗎？——企業(yè)層面的績效、部門層面的績效或是員工層面的績效。企業(yè)績效管理的八大誤區(qū)作為顧問，我到過很多企業(yè)，在我參加過咨詢的幾十家企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都存在比較嚴重的績效管理問題——一些是績效方案設計上的缺陷、一些是執(zhí)行上的不合理、還有一些是認識上的誤區(qū)。人力資源部在績效管理過程中的角色定位應該是什么呢？人力資源部的角色定位應該是一個指導者和輔導者，而不應是一個直接執(zhí)行者?！焙髞?LH 集團成為了我們的咨詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了《績效管理手冊》和《績效指標詞典》，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運行的狀況非常順利。我曾在浙江仙居一家大型的制造企業(yè)進行過績效咨詢，下面是我同采購部胡經(jīng)理的一段對話： “暫時還沒有什么想法，前幾天我和負責采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應商的價格，這部分是最能降低成本的。在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設備出現(xiàn)了嚴重的安全隱患，但他們依然按照考核指標獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產(chǎn)品質量投訴變成了低分。在與總經(jīng)理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。績效計劃有部門整體績效計劃和員工個人績效計劃之分。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績 效管理系統(tǒng)或再強的績效驅動力，其實都是沒有什么實際意義的。一個完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個層面又包含有戰(zhàn)略目標、重要的舉措、行動計劃和相關的獎懲機制等。如果缺乏在公司層面的遠見，企業(yè)將喪失重大的成長機會，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時顯著地改善業(yè)務組合并快速地成長起來。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。Robert S. Kaplan 擔任哈佛教職長達 18 年，之前他曾職教于卡耐基梅隆大學研究生院有 16 年，其中 19771983 年任該研究生院主任，獲麻省理工學院電子工程學士和碩士。并且平衡計分卡所揭示的非財 務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。問題三：要實現(xiàn)企業(yè)合理的財務目標，最重要的是要擁有與自身資源相匹配的內(nèi)部流程和低成本運作模式，有時還要比競爭對手擁有更多的管理優(yōu)勢才具有更強的競爭力。從績效管理的定位上來說，平衡計分卡通過指標指示企業(yè)應有的發(fā)展方向，將指標值確定下來后，就成為各個方向的目標。但平衡計分卡并不是萬能的，也不是唯一的，一些政府機構、非盈利性組織和特殊行業(yè)的企業(yè)在應用平衡計分卡時就碰到了不適用或者比較牽強附 會的障礙?！粼O計平衡計分卡 平衡計分卡并不神秘，其實你也可以設計符合自身需求的平衡計分卡。從平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關系來講，內(nèi)部視角的指標是為了有效 支持、幫助財務和顧客指標的實現(xiàn)而存在的，成長性的財務指標和顧客指標，可以帶動企業(yè)內(nèi)部更大的變革與改進?！鬕PI 的數(shù)量及分布比例。生產(chǎn)力提升主題則可以通過費用和資產(chǎn)的管理來達成。在進行目標分解的過程中應注意，并非所有的部門都與公司的目標強相關，因為公司不同時期的戰(zhàn)略重點是不同的，因此目標的承擔者也往往只是部分部門而并非全部部門。河南鄭州的 KF 企業(yè)制訂了一個“降低企業(yè)成