【正文】 另外一個(gè)故事是“南轅北轍”的故事。結(jié)果總是有很多大 臣不能如期到達(dá)皇宮：要么被各種困難耽擱了時(shí)間、要么掉進(jìn)陷阱里爬不出來(lái)了、要么被野獸吃掉了、要 么貪戀美色和金錢被武士殺死了?！蓖踅?jīng)理：“冉老師，我明白目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃的區(qū)別以及它們的聯(lián)系了，謝謝你！” 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要清晰的流程兩個(gè)寓言故事的啟迪每次談到如何達(dá)成目標(biāo)、如何根據(jù)目標(biāo)制定最有效的流程的時(shí)候，我總會(huì)想起“條條大道通羅馬”和 “南轅北轍”這兩個(gè)故事?！蓖踅?jīng)理：“目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃有什么區(qū)別呢？”冉斌：“目標(biāo)是結(jié)果，績(jī)效計(jì)劃是為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而修建的一座橋梁。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調(diào)過程，部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效計(jì)劃時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)部門的工作計(jì)劃和季度 KPI，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和 KPI 制定本崗位的考核量表。第一部分 員工素質(zhì)考核制度（略）第二部分 各職位族通用素質(zhì)模型（部分摘錄）第三部分 指標(biāo)等級(jí)劃分及定義（部分摘錄）第四部分 素質(zhì)指標(biāo)考核流程（略）第五部分 素質(zhì)指標(biāo)考核表格（略）第四章 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程什么是績(jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。公司經(jīng)過近五年的發(fā)展，現(xiàn)有員工 170 多 人，產(chǎn)值接近 1 億元。什么是素質(zhì)指標(biāo)？素質(zhì)指標(biāo)就是我們通常所講的“崗位能力素質(zhì)模型”指標(biāo)，崗位能力素質(zhì)指標(biāo)是根據(jù)“職位族能力素質(zhì)詞典”建立起來(lái)的，這些指標(biāo)是針對(duì)人本身進(jìn)行考核的指標(biāo)，比如工作的積極性、協(xié)作精神、理解力、進(jìn)取心、誠(chéng)實(shí)性、貢獻(xiàn)度、職業(yè)素養(yǎng)等。不知道米盧他老人家當(dāng)年是如何評(píng)價(jià)球員的態(tài)度的？如果米盧先生有一整套評(píng)價(jià)人的態(tài)度的操作標(biāo)準(zhǔn)的話，我想他一定可以在咨詢產(chǎn)業(yè)再火一把，只是不知道媒體炒作，還是他真有這個(gè)本事。對(duì)態(tài)度的評(píng)價(jià)固然好，但有幾個(gè)基礎(chǔ)問題需要解決好：第一，需要定義并解釋清楚究竟什么是態(tài)度？ 如果不定義清楚的，可能會(huì)發(fā)生大家對(duì)概念理解不一致的情況。公司用近一年的時(shí)間成功導(dǎo)入了目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)，下面是績(jī)效管理詞典的部分摘錄。KPI 績(jī)效指標(biāo)部分的內(nèi)容包括有戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)強(qiáng)弱相關(guān)分解圖、部門目標(biāo)分解圖、指標(biāo)定義表、指標(biāo)規(guī)劃識(shí)別表、定性指標(biāo)等級(jí)識(shí)別表、定量指標(biāo)目標(biāo)值和其它相關(guān)的一些附件資料等。由于目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，我們建議以 KPI 指標(biāo)為主，CPI 為輔的記分方法，采用 80/20 原則確定 KPI 和 CPI 分?jǐn)?shù)。專查小組對(duì)各部門 CPI 的評(píng)價(jià)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，一般由專查小組通過定期的專查活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)，專查小組一般由各部門主要管（1）專查組在行政部的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)不定期對(duì)各部門進(jìn)行 CPI 的考核。由于長(zhǎng)成參天大樹 的 KPI 指標(biāo)是滯后指標(biāo)，是上百次上千次施肥、澆水、松土這些正確 CPI 過程指標(biāo)的累加結(jié)果，為達(dá)成最后的 KPI 指標(biāo)， 我們對(duì)日常工作過程中的這些施肥、澆水、松土 CPI 指標(biāo)進(jìn)行一定的監(jiān)控和抽查也是非常有必要的，如果不進(jìn)行必要的抽 查和監(jiān)控的話，最后發(fā)現(xiàn)樹沒有長(zhǎng)大，要來(lái)糾正和彌補(bǔ)已經(jīng)是來(lái)不及了。而對(duì)于 CPI 指標(biāo)來(lái)講，我們認(rèn)為對(duì)它的評(píng)價(jià)也是不可或缺的，因?yàn)?CPI 是 部門的基礎(chǔ)指標(biāo)，它是公司日常工作和各種制度得以有效執(zhí)行和落實(shí)的重要保證，同時(shí)還是達(dá)成 KPI 的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)的方法是將行因子與列因子進(jìn)行比較，如果采取四分值時(shí)，非常重要的指標(biāo)為 4 分，比較重要的指標(biāo)為 3 分，同樣重要的為 2 分，不太重要的為 1 分，很不重要的為 0 分。缺點(diǎn)是片面性，數(shù)據(jù)的可靠性不高，要求決策者的能力比較強(qiáng)才能按這種方法操作好指標(biāo)的權(quán)重?！艚?jīng)驗(yàn)法。如何制訂短期考核量表什么叫短期考核量表？短期考核量表就是我們通常所說的月度或季度考核量表，它是根據(jù)《KPI 規(guī)劃識(shí)別表》建立起來(lái)的。總體指標(biāo)的難易程度要把握好，不能過高和過低。指標(biāo)的均衡性問題。對(duì)指標(biāo)管理部門來(lái)說，大多數(shù)的指標(biāo)僅僅制訂年度指標(biāo)是不夠的，還需要制訂季度指標(biāo)。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)別年度指標(biāo)如何在每一個(gè)考核周期中體現(xiàn)出來(lái)？如果不對(duì) KPI 指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)別的話，可能每個(gè)人對(duì)這些指標(biāo)的優(yōu)先次序的理解和安排都是不一樣的——哪些指標(biāo)應(yīng)該先做？哪些指標(biāo)應(yīng)該后做？哪些指標(biāo)應(yīng)安排在第一季度考核？哪些指標(biāo)應(yīng)該在第二季度或其他某一個(gè)季度去考核？哪些指標(biāo)只考核一次就可以了？哪些指標(biāo)需要考核多次？所有這些問題需要通過規(guī)劃識(shí)別來(lái)系統(tǒng)地解決。指標(biāo)誤差：說明指標(biāo)可以接受的誤差區(qū)間。 指標(biāo)定義：對(duì)指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)及范圍等多方面內(nèi)容進(jìn)行界定和說明，避免理解上的歧異。一般對(duì) KPI 的定義包括以下 10 個(gè)方面，如表所示。FS的指標(biāo)辭典經(jīng)過多年的運(yùn)作和不斷完善，已經(jīng)相對(duì)比較成熟了，但在一些新指標(biāo)的定義上還存在一些誤區(qū)。《KPI 定義表》對(duì)“研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成率”這個(gè)指標(biāo)是這樣進(jìn)行定義的：按照項(xiàng)目立項(xiàng)計(jì)劃中的時(shí)間表作為考核標(biāo)準(zhǔn)，以小試、中試、大試實(shí)際完成時(shí)間和預(yù)期時(shí)間作為分子和分母進(jìn)行計(jì)算?！?謝總：“你不要講客觀理由了，剛好冉斌顧問也在這里跟蹤我們這個(gè)項(xiàng)目，他以前所講的那些考核基本準(zhǔn)則你是很清楚的。但在一次跟蹤回訪中，我卻碰巧遇到了謝總和研發(fā)部陸經(jīng)理因?yàn)榭?jī)效考核而發(fā)生的一段很不愉快的談話： 謝總：“你們部門研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度達(dá)成率這個(gè)指標(biāo)，你自評(píng)為 40分滿分，雷副總也評(píng)價(jià)為 40分滿分，我認(rèn)為是有問題的，不應(yīng)該得這么高的分。還有更多的指標(biāo)，我們?nèi)ヅ袛嗨臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)事件指標(biāo)，或者說是一個(gè)集合性的指標(biāo)，既有定量構(gòu)成，也有定性構(gòu)成。在確定了指標(biāo)的量化性質(zhì)后，我們還需要判斷這個(gè)指標(biāo)是否需要進(jìn)行組合構(gòu)成方面的分解，如果需要的話，則進(jìn)行組合構(gòu)成方面的分解，但這種分解一般只是一種簡(jiǎn)單的數(shù)字分解。用魚骨圖分解每一個(gè)指標(biāo)在運(yùn)用目標(biāo)矩陣分解圖確定了各部門的目標(biāo)后，應(yīng)將這些目標(biāo)分解成為具體的指標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解最典型的工具是要因 分解圖，即魚骨圖（Fishbone）。進(jìn)一步分析剩下的 20％成本結(jié)構(gòu)，又發(fā)現(xiàn)，第一構(gòu)成是研發(fā)成本，第二是辦公費(fèi)用成本，第三是銷售成本，第四是員工加班成本。我們可以想象得到，如果缺少了某個(gè)部門的直接貢獻(xiàn)，沒有管理、組織、計(jì)劃、執(zhí)行、分析改進(jìn)這些重要環(huán)節(jié)的支持，指標(biāo)是肯定不 能有效實(shí)現(xiàn)的。究竟什么是強(qiáng)相關(guān)？能否正確有效地識(shí)別到驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)相關(guān)部門，對(duì)部門職能的發(fā)揮及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量是有相當(dāng)大程度的影響的。目標(biāo)矩陣分解圖的橫坐標(biāo)是公司的一級(jí)職能部門，縱坐標(biāo)是BSC四個(gè)視角緯度所包含的各個(gè)目標(biāo)。客戶層面則界定了所有與顧客價(jià)值主張相關(guān)的目標(biāo)。從對(duì)戰(zhàn)略支持性的角度來(lái)看，可以將 KPI 分為成長(zhǎng)性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，Best Practices 公司的研究資料顯示，所有公 司的成長(zhǎng)性指標(biāo)比例都明顯高于維持性指標(biāo)的比例。一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該有多少個(gè)指標(biāo)才算基本合理呢？在四個(gè)視角的分配達(dá)到一個(gè)什 么的比例怎樣才算科學(xué)呢？根據(jù) Best Practices 公司對(duì)成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的 32 個(gè)組織的研究資料顯示：這些成功應(yīng)用財(cái)務(wù) 20％左右 客戶 20％左右 內(nèi)部流程 40％左右 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20％左右◆KPI 的性質(zhì)比例。設(shè)置完四個(gè)緯度的指標(biāo)后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn) 戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想。在選擇 內(nèi)部過程指標(biāo)選時(shí)，一方面既要考慮到與財(cái)務(wù)和顧客價(jià)值的內(nèi)在相關(guān)性，還要綜合考慮長(zhǎng)指標(biāo)、短指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的 支持程度。在這兩個(gè)緯度，盡量多設(shè)置一些成長(zhǎng)性的指標(biāo)， 少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。我見過一個(gè)金融機(jī)構(gòu)，他們?cè)趹?yīng)用 BSC 時(shí)就只有三個(gè)緯度。作者曾在一家制造型的企業(yè)應(yīng)用過這個(gè)工具，從實(shí)踐的效果來(lái)看，也是非常不錯(cuò)的。那么我們?nèi)绾伍_闊思路去解決這些問題呢？在這里為大家介紹一些其他的量化工具，作為思考和解決特殊問題的參考。因?yàn)槿羰沁@樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的 超前指標(biāo)就會(huì)評(píng)價(jià)很低，經(jīng)營(yíng)者就不會(huì)得到較好的考核結(jié)果。企業(yè)可以用它來(lái)提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，如果經(jīng)營(yíng)或發(fā)展不平衡，就該趕快補(bǔ)救，否則企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)出問題。平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng) 用于各類需要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織，包括政府機(jī)構(gòu)、非盈利性組織，無(wú)論該組織的規(guī)模和類型如何，都完全適用，但在應(yīng)用時(shí)應(yīng)區(qū)別對(duì)待，BSC 的四個(gè)方向可能會(huì)有變化，或增加或減少一個(gè)視角。問題四：要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸根到底是單個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須透過有效的手段讓員工不斷學(xué)習(xí)并得以成長(zhǎng)，這里的成長(zhǎng)主要是指知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)素養(yǎng)的成長(zhǎng)，也只有員工不斷的成長(zhǎng)，企業(yè)更高的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中 的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指 BSC 的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果 與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面 BSC 本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為 75 年來(lái)最具 影響力的戰(zhàn)略管理工具，目前平衡計(jì)分卡正在被我國(guó)大部分的企業(yè)接受并逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。20 世紀(jì) 80 年代，許多美國(guó)公司開始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝?！狟HK 的內(nèi)部分配不合理、激勵(lì)性不夠，留不住人才，大量?jī)?yōu)秀員工流失。何總說：“雖然幾年來(lái)我們一直在請(qǐng)顧問公司做咨詢，包括導(dǎo)入 ISO900現(xiàn)場(chǎng) 5S 管理、績(jī)效考核、薪酬改革……很多個(gè)項(xiàng)目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關(guān)門了。但好景不長(zhǎng)，到了 2002 年底的時(shí)候，因?yàn)槭袌?chǎng)大量仿冒產(chǎn)品的出現(xiàn)以及同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速成長(zhǎng)，BHK 有 20 多個(gè)序列產(chǎn)品基本上已經(jīng)處于低產(chǎn)或停產(chǎn)狀態(tài)了，業(yè)績(jī)也大幅度下滑。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會(huì)面臨巨大的危機(jī)，忽略職能戰(zhàn)略會(huì)削弱企業(yè)某一個(gè)具體領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，直接的后果就是形成財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)某一方面的短板。最后內(nèi)部分析，通過認(rèn)真檢驗(yàn)價(jià)值鏈活動(dòng)中的主要活動(dòng)， 決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的是，在本質(zhì)上與整個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)范圍有關(guān)的決策，它包括如何建立一個(gè)形成高業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)單元組合（通過購(gòu)并公司、加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離不符合公司規(guī)劃的業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)）、如何建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元組合的 協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何確定優(yōu)先投資順序，將資源投向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元等。所以企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。首先要有清晰的戰(zhàn)略績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績(jī)效管理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略?？?jī)效結(jié)果的應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理評(píng)激勵(lì)能的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核基于溝通的績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心。目標(biāo)的分解過程包括五個(gè)大步驟，這五個(gè)步驟是： 尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門、用魚骨圖分解每一個(gè)指標(biāo)、指標(biāo)定義與解釋、對(duì)年度指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)別、 制訂短期考核量表。建立績(jī)效管理體系的六個(gè)步驟是什么建立績(jī)效管理體系的六個(gè)步驟是什么 一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效管理體系是如何建立起來(lái)的呢？實(shí)施過程需包括哪些核心步驟呢？基于多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在這里我們首次提出“六步法”的概念，將績(jī)效管理體系的全面實(shí)施過程劃分為六個(gè)核心步驟，這六個(gè)核心步驟分別是：戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。在分解指標(biāo)時(shí)，沒有一個(gè)經(jīng)理愿意承擔(dān)公司的 KPI 指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個(gè)一個(gè)勸服大家接受公司的指標(biāo)。而另一個(gè)企業(yè)，他們對(duì)指標(biāo)的管理表現(xiàn)得極不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)達(dá)不成時(shí)，責(zé)任部門隨便編纂一個(gè)理由幾乎是想怎么改就怎么改。◆財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。KPI不合理我曾經(jīng)參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績(jī)效診斷，最后我在分析他們 2004 年全部90個(gè) KPI 指標(biāo)的性質(zhì)時(shí)發(fā)現(xiàn)有以下問題：◆定性指標(biāo) 58 個(gè)，定量指標(biāo) 32 個(gè)（定性指標(biāo)偏多，定量指標(biāo)偏少）。否則，一個(gè)部門再忙，沒有具體的績(jī)效計(jì)劃來(lái)支稱，也很容易形成目標(biāo)和工作脫節(jié)的現(xiàn)象?！薄靶⒂薪档筒少?gòu)成本的一些具體想法嗎？” “我想他有一些，他很擅長(zhǎng)攻關(guān)，但具體措施我還不清楚。那些所謂的績(jī)效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動(dòng)公司的整體目標(biāo)，在他們看來(lái)和自己毫無(wú)關(guān)系?？?jī)效管理成了獎(jiǎng)金分配的手段 大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用都局限在獎(jiǎng)金分配上，我們說績(jī)效考核的結(jié)果一定要和激勵(lì)系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用是非常巨大的）相結(jié)合才能發(fā)揮更大的作用。去年我在河北唐山一家大型的集團(tuán)企業(yè) LH 調(diào)研時(shí)就又碰到了這個(gè)問題，下面是我同 LH 人力資源總監(jiān) 唐先生的簡(jiǎn)單對(duì)話：“唐經(jīng)理，你好！你們各個(gè)部門的考核指標(biāo)是怎么建立起來(lái)的？” “一般各個(gè)部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下。在實(shí)施績(jī)效管理體系的過程中，人力資源部有責(zé)任為各個(gè)部門提供方法、技術(shù)和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情。這種做法合理嗎？當(dāng)然不合理?？梢哉f這些問題是形形色色和多種多樣的，它們以不同的形式表現(xiàn)出來(lái)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、員工士氣產(chǎn) 生著極大的負(fù)面影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)，員工績(jī)效好，但部門績(jī)效并不好，或者部門績(jī)效好，但公司績(jī)效并不好，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，為什么呢？原因就是公 司績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效這三者之間原來(lái)是沒有關(guān)系的，各自關(guān)注的焦點(diǎn)和方向并不相同，甚至 相差很遠(yuǎn)，員工績(jī)效與部門績(jī)效的方向發(fā)生了偏離，部門績(jī)效又和公司績(jī)效的方向發(fā)生了偏離。 答案當(dāng)然是否定的。評(píng)價(jià)功能是指考核者根據(jù)客觀事實(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)