【正文】 在這些會議上，展示了同級的相競爭的轎車和許多車身模型，要求 參加者評價各種車的特色并估計各種原型車的價格。 不管怎么說，從英國利蘭的“米尼”投入市場起，福特就曾多次注意過“米尼”的銷售情況。 英國克萊斯勒制造了70臺原型發(fā)動機，并把這些發(fā)動機在測功機上進(jìn)行了19000小時的耐久性運 轉(zhuǎn)。這是一種全新的轎車，帶有全新的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)，是1970年3月開始投 產(chǎn)的。而這種旅行型轎車的整個車身從風(fēng)窗玻璃以后則仍舊和“護(hù)衛(wèi)者Ⅰ”的車身相同，這一方 針后來在“科蒂娜Ⅲ”和“格蘭那達(dá)Ⅱ”投產(chǎn)上市過程中也采用了。盡管如此，如果車身底架用于兩代相繼的車型，則車身外殼可以隔78年更新 一次。所以，綜上 所述，轉(zhuǎn)入下一種車型的零部件要求必須是大總成，并且不得限制設(shè)計的自由。與此同時，其設(shè) 計往往因折衷遷就而受到損害。從一 開始，就打算采用不同發(fā)動機傳動系，但造型相同，起初所有的覆蓋件都是相同的，懸架裝置也 一樣。不僅這樣，由于這種設(shè)計結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時了 幾年，所以設(shè)計師很可能設(shè)計出成本低于原來的零部件的結(jié)構(gòu)。設(shè)計一種新的發(fā)動機要由董事會來決定，絕大多 數(shù)新車型都是在受到一定限制的條件下誕生的，即要利用某個可能稍經(jīng)修改的發(fā)動機和變速器。例如在產(chǎn)品規(guī)劃中， 。因此，同那些一直從事?lián)Q型研究工作 的公司相比較，每種新的車型者要承擔(dān)更多的風(fēng)險，道理很簡單，因為它所掌握的有關(guān)市場需要 和競爭情況的情報比別的公司少。 采取這種戰(zhàn)略，就能夠妥善安排計劃進(jìn)度，而不致于使用權(quán)投資水平有過于劇烈的變化—新車型 的投放是交錯排列的—而在好幾年之前就能預(yù)見到投資峰值的出現(xiàn)。例如，一個獲得成功的汽車制造公司都有一個1012年的長期車型發(fā)展計劃，這一 計劃將由產(chǎn)品委員會定期進(jìn)行審查，該委員會屬于最高管理層，其成員一般包括產(chǎn)品規(guī)劃、工程 技術(shù)、財務(wù)、制造和銷售等方面的人員。因為投資是否有效必須由最后的銷售量來證明。洛特斯采用樹脂注塑法生產(chǎn)“光輝”和“精華”兩種車型的車身，車身是在腰線處分開的兩付對 半的模型中成型的。 很明顯，根據(jù)市場需求和制造公司的不同，這樣一個車型設(shè)計的細(xì)節(jié)也將會有所不同。把這些沖壓件用于較小的轎車上時，可以稍 微修掉一點以減小其寬度和軸距。 利蘭公司現(xiàn)在的運動型轎車除了TR7以外，仍舊是英國汽車公司跟凱旋公司還是競爭對手時的生產(chǎn) 的車型。采用熱壓成型法時，模型的成本要貴得多，因為通常者是用鍍鉻鋼制造的。由于采用了這種結(jié)構(gòu)，用三付對半模型或者說一套半模型就可以生產(chǎn)出兩種 不同的車身，而通常需要用兩套模型。 當(dāng)采用鋁合金、普雷斯塔或玻璃纖維增強塑料車身時，通常車架都是單獨的鋼結(jié)構(gòu)。但是，隨著TI超級成型的休普拉超級塑料性鋁合金的發(fā) 展，采用這一種方法也是可行的。結(jié)果，其車型 系列得到充分的合理化安排，并且是好幾種基本上相似的車型通用的零件為基礎(chǔ)的。此外，在載重車市場上，極大部份主要 部件是外購的，因此除了戴姆勒奔馳和其他少數(shù)幾家公司以外，大公司的優(yōu)勢僅僅在于他們在采 購部件時能獲得額外折扣。此外波爾舍曾給大眾設(shè)計 924型汽車，但突然大眾不想要它了。因此，它們的產(chǎn)品的特色是要求更高級的工藝技術(shù)，需要更加專業(yè)化 和更貴的售價。正如前面幾章 已經(jīng)表明的那樣，公司的規(guī)模越大，使其汽車價格具有競爭能力的機會也就越多。例如， 。關(guān)健在于整個工廠需要根據(jù)合乎經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量進(jìn)行平衡。這種轎車的產(chǎn)量從來沒有超過每周1800輛，大部分時間它的 生產(chǎn)率還遠(yuǎn)低于此數(shù)。雷諾也定了類似的限額，弗林廠的情況則不太妙，那個廠雇用了 17000人，曾多次發(fā)生過相當(dāng)規(guī)模的勞資爭端。很明顯，工廠的數(shù)目要看總的產(chǎn)量來決定。同樣，在當(dāng)前的勞資關(guān)系下，使一個公司只依 靠一個工廠生產(chǎn)一個級別的幾種車型，尤其當(dāng)這種級別的需要量很大時，也是不明智的。大概一家大量生產(chǎn)的公司最低年產(chǎn)量為750000輛，而為了公司能與更大的汽 車制造公司進(jìn)行競爭，還得采取許多合理公措施。譬如說分別達(dá)到400000、300000、 200000、和100000，總的年產(chǎn)量達(dá)到100萬輛?，F(xiàn)在，在焊接工作中由于某些機器人的應(yīng) 用，使得節(jié)拍慢一點也變經(jīng)濟(jì)了，90秒鐘被認(rèn)為是適應(yīng)這種焊接方式的最佳節(jié)拍，這就意味著生 產(chǎn)率為每天600輛汽車或年產(chǎn)150000輛。這種方法在短期內(nèi)可 以見效，但可能會嚴(yán)重妨礙在其它方面所獲得的經(jīng)濟(jì)效果或者對質(zhì)量產(chǎn)生不利的影響。所以，在幾乎所有的大公司里沖壓車間都 是批量生產(chǎn)的車間。正如洛斯特汽車制造公司所已證明的那樣，以少量的機床 和操作工人每天和平約5臺發(fā)動機，可以表現(xiàn)出很高的效率。但一旦年產(chǎn)量 達(dá)到150000臺左右，一條自動生產(chǎn)線就是必不可少的了，而且心須充分利用。一家高效自動化鑄造廠每小時可以生產(chǎn)150箱，每箱兩臺小四缸發(fā)動機缸體。 根據(jù)中央政策評審部（CPRS）關(guān)于“英國汽車工業(yè)的前途”的報告，汽車制造業(yè)中各主要作業(yè)的 最低合理產(chǎn)量如下： 零部件或總成每年一種基本車型的最低合理產(chǎn)量 氣缸體鑄造 現(xiàn)代化的工廠所需要的資本費用是很大的，在1975年一座發(fā)動機廠價值一億五千萬鎊，一座變速 器廠為七千五百萬鎊。 歐洲福特的車型型譜經(jīng)常被認(rèn)為是標(biāo)準(zhǔn)的，其部分原因是由于它是在合并了英國和德國的公司以 后發(fā)展起來的，沒有太多過于陳舊和互相沖突的車型；另一方面是由于它巧妙地包括了各個基本 級別。 為了在產(chǎn)量方面進(jìn)行競爭，一個汽車制造公司至少要有面向不同銷售領(lǐng)域的三種子基本車型；諸 如微型、超微型、輕型、中型和大型，這是歐洲的基本級別。但不能由此得出結(jié) 論，認(rèn)為最大的公司生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性最好。 但是就在30年代，對于是否可能有效地管理這樣龐大的工廠，有些經(jīng)理已經(jīng)感到懷疑。因為盡管付出了較高的工資，它還能夠以低廉的價格（在1914年為125—180鎊） 出售它的轎車。在有些情況下，產(chǎn)量的增加超過某一 個點以后，實際上往往并不帶來任何益處，因為那樣一來，設(shè)備不得不加倍，而經(jīng)營管理問題也 增多了。為了維持一個龐大的代理商網(wǎng)，公司必須能保證給 代理商適當(dāng)?shù)睦麧櫬?、足夠的產(chǎn)量，并且不斷地供應(yīng)汽車、配件以及宣傳品和培訓(xùn)教材。 固定的成本費用（直接勞務(wù)費用、間接費用和資本投資）約占制造楊本的40%，所以生產(chǎn)過程中的 停產(chǎn)，都將對企業(yè)蠃得產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，這是很清楚的。而對于一個大公司來說，則總要牽涉 到一系列復(fù)雜和制造問題，同樣也涉及到一系列復(fù)雜的投資問題。取得成功的最主要的必要條件是下面幾個因素，而在其中的某幾個方面，英國利蘭公司 在這段時間里是明顯地失誤了： 以最少的零部件為基礎(chǔ)的具有競爭能力的多種車型； 在保證充分利用各工廠生產(chǎn)能力的水平上連續(xù)生產(chǎn)； 具有競爭能力的總成本； 高效率的采購、計劃進(jìn)度和經(jīng)營管理； 產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良； 一個高效率、龐大的銷售網(wǎng)。使產(chǎn)量翻番是一回事，但使銷售代理商的數(shù)量加倍又是性質(zhì)完全不同 的另一回事。所有的應(yīng) 用開發(fā)研究都是自己干的。所以這些因素只不過 提出了需要經(jīng)理人員解決的問題，它們并不是制訂一項詳細(xì)戰(zhàn)略的障礙物。 對于專業(yè)化性質(zhì)很強的小零件，汽車制造廠自行生產(chǎn)是很難具有競爭力的；但如果是較大的零 件，則一個公司盡量生產(chǎn)它所需的數(shù)量通常是有利可圖的，因為這樣可以獲得“額外價值”。由于每零點公司對這零 部件的需要量相對來說比較少，而生產(chǎn)這些零部件又要求有很高的專門技術(shù)，所以每個汽車制造 廠都自行生產(chǎn)就不經(jīng)濟(jì)了。一般，協(xié)作廠里都有汽車 制造公司的股份，這些協(xié)作廠比各公司都有要小得遠(yuǎn)銷。例如，五十鈴在第二次世 界大戰(zhàn)以前很久就生產(chǎn)“伏爾斯利”載生車。 在美國，有許多規(guī)模很大的專業(yè)化協(xié)作廠給汽車廠供應(yīng)零部件，而其中有若干協(xié)作廠的大部分贏 得來源于向載重車制造廠零件，這些載重車廠基本上只從事裝配。在法國，雷諾在早期是位居前 的汽車制造廠。1913年美國的產(chǎn)量幾乎 已達(dá)到了500000輛；而英國的汽車工業(yè)則僅僅生產(chǎn)了30000輛。福特的“節(jié)日”有12種不同的車身側(cè)面總成。此外，還有許多總裝廠設(shè)在別的國家。與此相反，英國利蘭公司則試圖生產(chǎn)各種類型的轎車，從廉價的轎車到豪華的轎車。這個公司從一種大型但實質(zhì)上是低擋的轎車“卓迪亞克”轉(zhuǎn) 為生產(chǎn)“格蘭那達(dá)”轎車共化了15年時間，后者已可以跟許多產(chǎn)量較小的轎車相競爭。市場戰(zhàn)略取決于 產(chǎn)品的類型，實際就是說，它是一種量大價廉的產(chǎn)品呢？還是一種高價的高級（圖）產(chǎn)品？雖然 為了使一個公司保持穩(wěn)定，產(chǎn)品的多樣化常常是很必要的，但在市場戰(zhàn)略中必須考慮其基本的實 力。無論情況怎樣不同，實際上所有大的汽車制造廠都 自發(fā)制造發(fā)動機和變速器，自己生產(chǎn)鋼板車身。經(jīng)常有人認(rèn) 為，每條裝配線上下來的汽車都是一樣的，而實際上其中差別極大。 173 第十七章 采購與供應(yīng)……………………………………………………… 19 第五章 小公司怎樣求生存…………………………………………………作者還要感謝提供照片和圖表的英國塔爾伯特 （克萊斯勒）、英國福特、GKN、菲亞特、雷諾和大眾所給予的特殊幫助。 《汽車生產(chǎn)的經(jīng)營管理》一書正是這一 客觀需要的產(chǎn)物。 我國汽車工業(yè)正面臨新的形勢，為了振興我國汽車工業(yè)，使汽車工業(yè)與我國國了經(jīng)濟(jì)同步發(fā) 展，我們不但要總結(jié)自己的經(jīng)驗，還需要借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，從中汲取對我們有用的東西。 在國際市場上，汽車一直是競爭很激烈的產(chǎn)品。因此， 作者用相當(dāng)篇幅來討論勞資關(guān)系（包括行為科學(xué)的一些實驗）和政府政策的影響，這是本書的第 二個特色。 本書試圖對從事汽車工業(yè)、尤其是從事汽車制造的人們所遇到的各種問題作一番深入的考 察。 第二章 汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的……………………………………… 89 第十章 各部門之間的聯(lián)系………………………………………………… 157 第十六章經(jīng)營管理雖然看來只是同方法、系統(tǒng)有關(guān)，但它所涉及的根本上是人的問題。當(dāng)然，不同的制造廠都已逐步形成自己不同的技術(shù)和系統(tǒng)（或風(fēng)格），其經(jīng)營管理機構(gòu)也有 很大不同。對于這些公司來說，汽 車的質(zhì)量和性能比縮短生產(chǎn)節(jié)拍重要得多。 例如， BMW和戴姆勒—奔馳這兩家公司雖然生產(chǎn)批量相當(dāng)大，但它們都是專門占領(lǐng)“高擋品”的市場領(lǐng)域 的。除了豐田的所有工廠彼此之 間相距都不到20英里以外，其他公司的工廠往往散布在一個很大的區(qū)域內(nèi)。一般說來，每種車型都可以有多種不同的規(guī)格。第二章 汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的 汽車工業(yè)的結(jié)構(gòu)各個國家都不相同，這主要是由汽車工業(yè)早期的發(fā)展道路所決定的。另一方面，如果市場銷路 看好，就會鼓勵它盡量多生產(chǎn)，盡可能少購買。 在英國，當(dāng)初有許多很小的公司，圍繞著這此公司成長起一大批專業(yè)化的協(xié)作廠。在日本，合營的 愛新一化納公司向日本產(chǎn)的許多轎車供自動變速器。 實際上，日本 的汽車制造公司自己只生產(chǎn)很少的幾種零部件 它與福特及東洋工業(yè)聯(lián)合 興建了一一個自動變速廠，與鮑許及柴油機器聯(lián)合興辦了一個汽油噴射系制造廠。例如，伯米特一夸爾鑄造公司根據(jù)用 途不同，給各發(fā)動機制造廠供給大量的灰鐵、球鐵和鋁鑄件，如缸體、缸蓋、曲軸等零部件的鑄 件。并且當(dāng)協(xié)作廠沒有把握 在一年以后就獲得買主訂單的情況下，很難說服協(xié)作廠為提高生產(chǎn)率而為新的工廠投資。因此，當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計還在圖紙階段 時，汽車制造廠商就請協(xié)作廠參與設(shè)計工作，而且很樂意聽取它們技術(shù)上的意見。 對于一個汽車制造廠商來說，協(xié)作件供應(yīng)問題的復(fù)雜性取決于糨的外購零部件的比例大小。1974—1978年期間，英國利蘭公司就是由 于這個原因銷售額劇烈下降的。例如，假使這家汽車 制造公司只有一種基本車型，而它的市場研究和工程技術(shù)部門對市場需求又作出了錯誤的判斷， 則其前景必然黯淡；如果它有兩種車型級別，它就能處于較好的地位；如果有四到五種車型級 別，即使它在每一代產(chǎn)品上犯一點錯誤，也不致于對其最終獲利造成過大的的損害。同樣，一般是用一個發(fā)動機族裝備一個功 率級別的車型，但跨車型級別也是黨有的。（圖） 的戴姆勒一奔馳的車身焊裝廠是歐洲自動化程度最高的車身焊裝工廠之一，這對于生產(chǎn)出高質(zhì)量 的車身起著重要的作用。在某種程度上，維持一個龐大的代理商網(wǎng)也是他該管的事。在福特的早期生產(chǎn)活動 中，存在著許多共性的錯誤見解，尤其是把所有轎車都漆成黑色的理由。這家工廠建成于1914年，在 20年代的全盛時期它差不多有90000名工人，在20和30年代，歐洲汽車制造公司都傾向于建立一家 龐大的全能工廠的概念，如奧斯汀在朗布里奇，英國福特在戴根納姆，雷諾在博洛涅—比揚古 等。實際上，最后的幾個大型工廠是：30年代建立的雇用40000人的米拉 費奧里（菲嚴(yán)特）廠和在第二次大戰(zhàn)剛結(jié)束后建成的雇用55000名工人的沃爾夫斯堡（大眾）廠。首先，大集團(tuán)的銷售渠道多，銷售額 大，它可能把某些業(yè)務(wù)合并起來進(jìn)行。菲亞特有六種車型，大眾有四種，雷諾有六種，日產(chǎn)和豐田大約 各有八種。 為什么提出生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性的問題，總的論據(jù)是當(dāng)年產(chǎn)量增加到10車輛時，每輛汽車的成本就 急劇下降；當(dāng)產(chǎn)量增加到年產(chǎn)25萬輛時，成本的降低仍然是令人滿意的，但已不是戲劇性的了； 而超過25萬輛之后，成本繼續(xù)下降就很緩慢了。當(dāng)產(chǎn)量極低時，比如說年 產(chǎn)100025000輛，就可以采用完全不同的工藝以降低資本費用。 發(fā)動機生產(chǎn)中的限制因素是缸蓋生產(chǎn)線。結(jié)果，年產(chǎn)量600000800000臺時，發(fā)動機的成本可能比年產(chǎn)量500000臺時還 高。用這種方法每班僅需要三或四名工人。 由于沖壓車間總是以批量方式生產(chǎn)的，所以經(jīng)濟(jì)效果最好的產(chǎn)量并不是客觀存在所能達(dá)到的最高 產(chǎn)量，因為對于較低的產(chǎn)量，只裝了較少的沖床。這也是一條裝配線上可能生產(chǎn)的汽車的最高數(shù)量，因為 生產(chǎn)節(jié)拍只有40秒左右。 汽車制造公司所面臨的下一個問題是如何發(fā)動機生產(chǎn)和車身生產(chǎn)之間達(dá)到平衡，并保持其生產(chǎn)規(guī) 模的經(jīng)濟(jì)性?？偟?成本大約不致有變化，但