【正文】 看來這家公司的地位還能保持很多年。在日本，合營的 愛新一化納公司向日本產(chǎn)的許多轎車供自動變速器。 豐田是一切主要零部件都自行生產(chǎn)，盡量不與任何外國公司協(xié)作的日本第一家汽車制造廠。而日 本其它大部份汽車制造廠都是靠與歐堪的汽車進行技術上聯(lián)系趣家的。例如，五十鈴在第二次世 界大戰(zhàn)以前很久就生產(chǎn)“伏爾斯利”載生車。隨后五十鈴就同魯茨公司達成許可證協(xié)議。其余的 還有日產(chǎn)同奧斯汀，日野同雷諾，三菱同菲亞特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽車工業(yè) 發(fā)展極其迅速，但到了60年代就出現(xiàn)了汽車生產(chǎn)如何合理化的問題。有一些公司消失了，而另一 些公司則僅僅同于同景氣的公司有財政聯(lián)系才得以幸存。 實際上，日本 的汽車制造公司自己只生產(chǎn)很少的幾種零部件 基本上只有發(fā)動機、變速器、車 身和底盤零部件，但是糨的協(xié)作配套工業(yè)同英國的情況有很大的差別。一般，協(xié)作廠里都有汽車 制造公司的股份，這些協(xié)作廠比各公司都有要小得遠銷。例如，豐田公司有一個由14個企業(yè)組成 的“豐田集團”豐田并不在財政上全部控制這些企業(yè)，只是在每個企業(yè)中持有股份。這一集團包 括日野汽車公司（制造載生車）、大發(fā)汽車公司（小型車）、愛知制鋼公司、豐田工機公司（機 床）、日本電裝公司（汽車電器及各種零部件）、豐田合成公司（橡膠及塑料）及關東汽車廠 （小型轎車車身）。此外，豐田公司在許多很小的小公司中還持有較少的股份。 日本汽車公司在60年代并吞了王子汽車公司，疳和富士重工進行協(xié)作。它與福特及東洋工業(yè)聯(lián)合 興建了一一個自動變速廠，與鮑許及柴油機器聯(lián)合興辦了一個汽油噴射系制造廠。糨的分支機構 包括車身、活塞、泵、懸架件、傳動軸、散熱器、工具和桿系零件。 當然，在任何一個國家里，幾乎都有一些零部件是同專門的廠家固定生產(chǎn)的，如球軸承、滾柱軸 承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和些油機油泵嘴。由于每零點公司對這零 部件的需要量相對來說比較少，而生產(chǎn)這些零部件又要求有很高的專門技術，所以每個汽車制造 廠都自行生產(chǎn)就不經(jīng)濟了。英國在傳統(tǒng)上形成了一大批較小的轎車制造廠，所以其協(xié)作件供應工 業(yè)的規(guī)模比別的國家大得多。 在英國的協(xié)作伯供應廠中，大概有20家公司作為大規(guī)模的零部件制造廠擁有相當?shù)难芯块_發(fā)設 施。其中最有名的當然是GKN公司，其營業(yè)額相當于于1977年利蘭公司的轎車營業(yè)額；盧卡斯公司 其熒額為前者的一半，還有聯(lián)合工程公司汽車制品公司、伯米特一夸爾鑄造公司、格林惠特公 司、史密斯工業(yè)公司、盧伯利˙歐文公司、鋼管投資公司和威爾˙布里頓公司?？偟恼f來，這些 公司制造在別國基本上是汽車廠自制的那些零部件和總成。例如，伯米特一夸爾鑄造公司根據(jù)用 途不同，給各發(fā)動機制造廠供給大量的灰鐵、球鐵和鋁鑄件，如缸體、缸蓋、曲軸等零部件的鑄 件。在英國，只有福特一家是自行生產(chǎn)鑄件的。鑄件既重要，價格又高，于是一個實力雄厚的鑄 造工業(yè)的發(fā)展就成為可能了。 對于專業(yè)化性質(zhì)很強的小零件，汽車制造廠自行生產(chǎn)是很難具有競爭力的；但如果是較大的零 件，則一個公司盡量生產(chǎn)它所需的數(shù)量通常是有利可圖的，因為這樣可以獲得“額外價值”。潑 金斯發(fā)動機公司是廣泛依靠外協(xié)件供應的一個很好的例子，因為它歷來只加工主要的零部件，如 缸體、缸蓋、曲軸，另外就是進行裝配和試驗。 當然，在贊成“外購”和贊成“自制”的兩種決策之間存在著互相對立的論據(jù)?；旧?，當一個 公司汽車產(chǎn)值的70%是外協(xié)件時，協(xié)作廠越多，采購和運輸問題也就越復雜。因此，在經(jīng)營管理上 就必須花很多時間以保證所采購的零部件價格最合適，又能及時運到到。并且當協(xié)作廠沒有把握 在一年以后就獲得買主訂單的情況下，很難說服協(xié)作廠為提高生產(chǎn)率而為新的工廠投資。相反， 那些“特約”的零部件協(xié)作廠則可以按照其公司的體系進行生產(chǎn)，所以其生產(chǎn)進度能得到更密切 的控制。但由于它的產(chǎn)品的出路有保證，就往往不怎么積極關心降低售價。所以這些因素只不過 提出了需要經(jīng)理人員解決的問題，它們并不是制訂一項詳細戰(zhàn)略的障礙物。 總而言之，汽車主裝廠與零部件協(xié)作廠的關系影響著一家公司的經(jīng)營管理方式以及其所采取的基 本戰(zhàn)略。例如，日本的零部件協(xié)作廠和英國的零部件協(xié)作廠的情況完全相反，這就在主裝廠與協(xié) 作廠之間形成了完全不同的關系。英國的汽車制造廠可能還要求助于協(xié)作廠，他們之間的關系是 平等的關系，甚至主次顛倒，至少在技術知識和制造能力方面是如此。在某些領域里，例如燃油 噴射和電器裝置，協(xié)作廠的專門技術水平要遠遠超過主裝廠。因此，當產(chǎn)品設計還在圖紙階段 時，汽車制造廠商就請協(xié)作廠參與設計工作，而且很樂意聽取它們技術上的意見。然而當問題涉 及到價格、交貨期等方面時，談判就變得很艱巨了，但他們之間是平等的伙伴。在日本，汽車制 造廠商嚴密控制著它所有的開發(fā)項目，而且一般地說，即使是燃油噴射裝置也不例外。所有的應 用開發(fā)研究都是自己干的。那些較小的協(xié)作廠（這些廠占絕大部分）被子看作是主裝廠的附庸， 因為這些小協(xié)作廠通常其全部或大部業(yè)務依賴一個主裝廠。在遇到危機時，這些小協(xié)作廠就要遭 受打擊。 所以，不論在哪個國家，協(xié)作廠都不得不面臨特殊的問題。要就是一個協(xié)作廠必須保持大量的庫 存以應付主裝廠的短缺；要就是每天小批多次地供應零部件，使主裝廠的庫存保持在最低水平。 對于一個汽車制造廠商來說，協(xié)作件供應問題的復雜性取決于糨的外購零部件的比例大小。 第三章 獲得成功的必要條件 決定一家汽車制造廠公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素與制造過程的關系大小。除 了特種車廠家以外，對于各公司來說，最重要的一件事情是規(guī)模，即生產(chǎn)足夠汽車的能力以及有 多種銷售渠道的足夠市場。使產(chǎn)量翻番是一回事，但使銷售代理商的數(shù)量加倍又是性質(zhì)完全不同 的另一回事。因為要達到這個目的，汽車制造公司必須說服別的經(jīng)銷商為其現(xiàn)有的和未來的產(chǎn)品 投資。 不過，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上達到能控制一個國家的汽車貿(mào)易的程度），只要 它能在數(shù)量上滿足需要，就能保持對市場的有力支配。一旦供應不足，代理商就會另找門路以保 障其投資收益。這樣，銷售額的下降就幾乎不可避免。1974—1978年期間，英國利蘭公司就是由 于這個原因銷售額劇烈下降的。在這一期間，盡管市場總銷售量增加了25%，英國利蘭在英國汽車 市場所占的份額卻從32%下降到23%。 這家公司在這段期間不能滿足市場需求，部分原因是由于勞資糾紛，但它的經(jīng)營戰(zhàn)略也不是值得 稱道的。取得成功的最主要的必要條件是下面幾個因素，而在其中的某幾個方面，英國利蘭公司 在這段時間里是明顯地失誤了： 以最少的零部件為基礎的具有競爭能力的多種車型； 在保證充分利用各工廠生產(chǎn)能力的水平上連續(xù)生產(chǎn)； 具有競爭能力的總成本； 高效率的采購、計劃進度和經(jīng)營管理； 產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良； 一個高效率、龐大的銷售網(wǎng)。 盡管其中有些因素的顯而易見，但仍然值得加以闡述。一家汽車制造公司在有一個廣泛的銷售網(wǎng) 而且不遇到競爭的條件下，它或多或少總能把它所生產(chǎn)的東西賣出去介是在一場經(jīng)濟競爭中，即 使經(jīng)營管理是頭等的，低劣的產(chǎn)品也不大可能大量銷售出去此外，還必須有一個能適合不同消費 者需要和不同價格水平的銷售范圍。市場上所需汽車是多種多樣的，汽車制造公司必須準備好足 夠多樣化的產(chǎn)品，以便推銷員有機會把汽車賣給那些一時還沒有找到適合其需要的汽車的人。為 減少汽車制造公司對每種新車型所擔的風險，還必須建立一定的車型級別。例如，假使這家汽車 制造公司只有一種基本車型，而它的市場研究和工程技術部門對市場需求又作出了錯誤的判斷， 則其前景必然黯淡；如果它有兩種車型級別，它就能處于較好的地位；如果有四到五種車型級 別，即使它在每一代產(chǎn)品上犯一點錯誤，也不致于對其最終獲利造成過大的的損害。 一家汽車制造公司，不管它是每周生產(chǎn)30輛汽車（例如載重車制造公司）或者是每周生產(chǎn)20000 輛，它都應該把所用的零部件保持在最少數(shù)量。一個小規(guī)模的汽車制造公司完全不可能對多種不 同的發(fā)動機、變速器、懸架裝置以及車身覆蓋件進行投資。而對于一個大公司來說，則總要牽涉 到一系列復雜和制造問題，同樣也涉及到一系列復雜的投資問題。為了投資控制在限額之內(nèi)，一 家載重車制造公司將用一套標準的覆蓋件來制造它的各種駕駛室，無論是寬駕駛室的還是窄駕駛 室的，長頭的或者短頭的都采用這些覆蓋件。只要可能，它就采用通用的發(fā)動機、變速器和底盤 零件，甚至是外購件也一樣。其車架一般是用同一重量級別的標準零部件組成的。大的汽車制造 公司通常把一種駕駛室外殼用于同一尺寸的所有車型。同樣，一般是用一個發(fā)動機族裝備一個功 率級別的車型，但跨車型級別也是黨有的。如果不遵循這一合理途徑，它的投資將分散到很多的 零部件上，以致沒有可能建設高效率的、資金密集型的工廠，從而不得不采用簡單的、工資工成 本高得多的機械設備。除此以外，由于零部件數(shù)量大，制造工作不必要地復雜化了，并且不可避 免地會增加制品成本。 固定的成本費用（直接勞務費用、間接費用和資本投資）約占制造楊本的40%，所以生產(chǎn)過程中的 停產(chǎn)，都將對企業(yè)蠃得產(chǎn)生嚴重的影響，這是很清楚的。在大量生產(chǎn)的企業(yè)中，能力平衡標志著 設備利用率相當高，達到了7080%。對于一條裝配線來說，利用率達到95%的很高的了，而在自動 化程度和更高的加工結上，利用率普遍地要低得多。一家公司如果要獲是嬴利，允許停產(chǎn)故障的 余地是很小的。而在這種生產(chǎn)條件下，缺件、設備事故或者勞資爭端都有可能引起停產(chǎn)。（圖） 的戴姆勒一奔馳的車身焊裝廠是歐洲自動化程度最高的車身焊裝工廠之一，這對于生產(chǎn)出高質(zhì)量 的車身起著重要的作用。很顯然，質(zhì)量低劣會引起顧客不滿并增加保修費用，兩都無助于企業(yè)獲 得成功。 如前所述，一個高效率的、龐大的代理商網(wǎng)是不可缺少的，而且這些代理商必須只專門銷售某一 汽車制造公司的產(chǎn)品，以便獲得最好的效果。為了維持一個龐大的代理商網(wǎng)，公司必須能保證給 代理商適當?shù)睦麧櫬?、足夠的產(chǎn)量，并且不斷地供應汽車、配件以及宣傳品和培訓教材。除此之 外，不要指望一個代理商會在汽車售出之前化很多時間或金線來整修它。 在這些為獲得成功所必需的要素中，有一些與制造過程的經(jīng)營管理很少有直接關系，而另外一些 則是直接有關的。如零件的合理化、設備利用率的提高、生產(chǎn)的連續(xù)性、具有競爭力的資本和勞 務費用、高效率的采購工作和合理的到貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量等等。所有這一切都是受汽車制造經(jīng)理 控制的。在某種程度上，維持一個龐大的代理商網(wǎng)也是他該管的事。第四章 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性問題，從最早起一直是汽車工業(yè)中神圣不可侵犯的原則之一，只是最經(jīng)濟的規(guī) 模究竟應多大這一具體數(shù)量有所變化而已。由于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性涉及到產(chǎn)量和對工廠投資之間 的比例關系，所以不應該把它同單純的數(shù)量大小混為一談。在有些情況下，產(chǎn)量的增加超過某一 個點以后，實際上往往并不帶來任何益處，因為那樣一來，設備不得不加倍，而經(jīng)營管理問題也 增多了。 ，但他的更大的貢獻還在于確立 了必須以標準的零部件為基礎制造各種標準車型的原則。 大量生產(chǎn)的優(yōu)越性，它從根本上降低了生產(chǎn)成本。例如，由于產(chǎn)量增加的生產(chǎn)方法的改進，T型車 的價格在6年之內(nèi)降低了近一半。在同一時期內(nèi)工資水平還有顯著提高。在福特的早期生產(chǎn)活動 中，存在著許多共性的錯誤見解，尤其是把所有轎車都漆成黑色的理由。這點一般歸因于福特對 標準化的渴望，而實際上，在當時黑漆是具有適應福特的快速裝配方法所需的快干特性的唯一的 油漆。 當1911年福特開始在英國裝配轎車時，英國的汽車制造公司立即就認識到福特的大量生產(chǎn)方法給 了它很大好處。因為盡管付出了較高的工資，它還能夠以低廉的價格（在1914年為125—180鎊） 出售它的轎車。， 的。莫里斯著手采取類似的技術，但是以外購零部件進行裝配為基礎，而不搞全能制造。他還附 帶發(fā)現(xiàn)，在美國買一臺適應于他的轎車的發(fā)動機只要18鎊，而在英國買一臺發(fā)動機及變速器卻要 50鎊。 在這段早年時期內(nèi)，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性就是指的產(chǎn)品產(chǎn)量，在一個工廠里制造盡可能多的零部 件，因而日產(chǎn)轎車1000—1100輛的福特海蘭公園廠當時就成了樣板。這家工廠建成于1914年，在 20年代的全盛時期它差不多有90000名工人，在20和30年代，歐洲汽車制造公司都傾向于建立一家 龐大的全能工廠的概念，如奧斯汀在朗布里奇，英國福特在戴根納姆，雷諾在博洛涅—比揚古 等。到1935年底在朗布里奇的奧斯汀雇用了20000人，年產(chǎn)轎車達80000輛。在第二次世界大戰(zhàn)后 的大發(fā)展時期，工人人數(shù)增加到25000人，與戴根納姆英國福特雇用的工人數(shù)量相等。 但是就在30年代，對于是否可能有效地管理這樣龐大的工廠，有些經(jīng)理已經(jīng)感到懷疑。1936年在 朗布里奇工廠，由于40名油漆、拋光和內(nèi)飾工人的罷工造成了5000名工人的停產(chǎn)，這一事件是潛 伏著的危險信號之一。為了獲得經(jīng)濟的生產(chǎn)規(guī)模，工廠要大；為了便于管理，工廠則要小。各汽 車制造公司從50年代起就竭力想在這兩者之間求得平衡。這種想法，要從1910年到1940年間建立 大型工廠的實際經(jīng)驗來考察。實際上，最后的幾個大型工廠是：30年代建立的雇用40000人的米拉 費奧里（菲嚴特）廠和在第二次大戰(zhàn)剛結束后建成的雇用55000名工人的沃爾夫斯堡（大眾）廠。 現(xiàn)在絕大部份經(jīng)理認為每個工廠的人數(shù)不應超過10000人。 雖然為了在數(shù)量上具有競爭力， 一個公司的規(guī)模必須大才行，這是不錯的。但不能由此得出結 論，認為最大的公司生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性最好。別儒雪鐵龍塔爾伯特可能比日產(chǎn)、豐田或美國克 萊斯勒都大，但是當他們組成這個公司時，沒有顯示出雷諾、菲亞特、大眾或其他公司的那種大 規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性。它是一個由許多較小工廠組成的集合體，只有一、二個大工廠，在某些方面 與英國利蘭形成階段的情況相類似，但具有更大的內(nèi)聚力和更為合理的背景情況。 人們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，應該盡量在現(xiàn)在就近作出決策。因此，某種重復的工作是無法避免的，但 任何一個大集團都有一個小集團所