【正文】 由于在發(fā)動機設計中需要作遷就折衷的地方較少，所以材料費用可能稍 低一點。 表42 正如每家汽車制造公司需要有一個級別的幾種車型以免一種車型的局部失敗不會對利潤有太大的 影響一樣，每個工廠也應該有一種以上的車型。 在發(fā)動機制造廠和變速器制造廠也采用類似的戰(zhàn)略。 在每個工廠里，大批量生產(chǎn)的需要必須兼顧管理上的需要。 還有一個更為重要的因素，而它正是引起英國整個汽車工業(yè)的衰落的極為重要的原因，這就是沒 有達到所規(guī)劃的產(chǎn)量。但該工廠在頭10年生產(chǎn)過程中，實際上日產(chǎn)發(fā)動機低于400臺，換句話說，只達到設計能 力的36%，這樣就十分不經(jīng)濟了。V8發(fā)動機投放市場比四缸發(fā)動機遲2年，只勉強維持7年左右就停產(chǎn) 了；這樣，就使四缸發(fā)動機的設計和生產(chǎn)設備作了不必要的遷就。它的產(chǎn)量也是 300000輛，而不再作任何增加。 不過，這些較小的公司能夠生存下來是由于他們是特種車廠家，而且他們能比那些大的公司更為 迅速的作出決定。于是，它終于能維持一支龐大的 工程技術隊伍，為滿足各項法規(guī)的要求和投入一個新的車型所需的設計費用仍保持在合理的界限 之內(nèi)。而在一個大公司里，批準制造一種汽車原型或許要化幾個月的時間。 雖然BMW公司有能力生產(chǎn)相當數(shù)量的汽車，他的發(fā)動機和車身工廠也是高度自動化的，但他的成本 仍舊一直很高。年產(chǎn)量在50000 和150000輛之間，通常采用鋼板沖壓件，很少考慮自動化。在有些情況下（主要不是用 在汽車上）也采用粘接法。但是采用這種工藝之后就可以節(jié)約25 個工時，這從任何標準來看都是一個極大的數(shù)字。這種方法對于產(chǎn)量在10000輛以內(nèi)的車身生產(chǎn)還是適合的。玻璃纖維的另外一個用戶是里恩特公司，它的絕大部分覆蓋件是手工層敷塑料，而一些小的 覆蓋件則采用熱壓成型。換句話說，這類汽車的價格要下降到同四門 轎車一樣，而其部件中具有大量生產(chǎn)的經(jīng)濟性的只有發(fā)動機和變速器這兩項。另一種辦法，它或許證明小型車采用 與MGB/TR7完全不同的布置方法是有必要的，就是把它的發(fā)動機布置在中間。經(jīng)理部門的行 動有了回旋余地。 覆蓋件的內(nèi)外表面都很光潔。這些缺點可能如此嚴重，以致連業(yè)已明確的市場需 要也被忽視了。當然，這時前面一種車型應該已經(jīng)投產(chǎn)3年了，由于方 案設計應該凍結(jié)了，所以有關這種車型的討論在這些會議上要占去很多時間。這就是70年代前期克萊斯勒公司對英國克萊斯勒（現(xiàn)為 塔爾柏特）的辦法，而投資不力是這家公司垮臺的主要原因。很明顯，如果一個經(jīng)理負責后輪驅(qū)動的中型轎 車，他就不可能對其他概念作任何考慮，而前輪驅(qū)動和后輪驅(qū)動的轎車很少有相似之處，也沒有 什么通用件。 不管對哪一個產(chǎn)品項目或哪一個工廠，給它們制訂一定的性能標準是個穩(wěn)妥合理的辦法，因為這 將激發(fā)經(jīng)理們的創(chuàng)造性，可能獲得的結(jié)果會遠遠超過脫離生產(chǎn)的規(guī)劃人員和其它人員的設想。盡管如此，但由于這些主管人員對實際情況不了解，他們 所作出的決定可能是代價昂貴的。但隨著時間的推移，許 多覆蓋件都不得更換，于是到頭來，就需要兩套覆蓋件。最 后，兩種轎車的覆蓋件實際上沒有一種是相同的了。車身底架改變了，然后排氣管也得重新布置。然后，在 過了這段時間以后，人們往往傾向于只作較小的修改，因為費用是如此之高，而產(chǎn)品則又如此順 眼。其結(jié)果是歐洲福特 被迫從原來的預算中大大削減了給其他新車型的投資，特別是由于這項計劃是在1974年的能源危 機中和緊接著的能源危機之后實施的。 對各項新開發(fā)的產(chǎn)品必需有十分明確的設計思想，原因之在是采用一種新車身要化若干年，而且 車型計劃中規(guī)定的若干要點是不能再變的。試生產(chǎn)的轎車是用正式生產(chǎn)的模具所制的覆蓋件來組裝的，最初的幾輛車是用手工 裝配的。另外，它的協(xié)作件來自 整個歐洲。到了1972年12月西班牙法律的改變使得在那里建設一個工廠的事變得實際可行 了。 在同一時期，發(fā)出了原型車所需零部件的第一批訂。在這一階段，對所有具有競爭性的同 級產(chǎn)品都進行了分析評價，并得出結(jié)論，認為“菲亞特127”是當時最好的一種車型。 福特的新轎車“節(jié)日”上市的場面是盛大而又大肆宣傳的。因此，在投產(chǎn)前3年，新的零部件就已經(jīng)裝上當時 的車身內(nèi)進行試驗，第一輛原型車也制成了。雖然“格蘭那達Ⅰ”和“格蘭那達Ⅱ”在外表讓完全不同，為了適應上述 的削減投資費用要求，只好采用若干通用的覆蓋件，其中包括后門內(nèi)護板，以一些裝飾性修改的 手法來掩蓋匹配失調(diào)之處。例如 在美國，汽車制造公司正在完全重新設計車身、發(fā)動機傳動系以降低油耗，適應政府法規(guī)的要 求。還應該指出這樣一點，有些通常的謬論也引起 一些問題。例如，經(jīng)常有這樣一種講法：即然車身底架是相同的，那末懸架和排氣系統(tǒng)也 是相同的。盡管如此，由于美國沒有生產(chǎn)這種類型的轎車，所以就不得不生產(chǎn)新的懸架裝 置。 在沖壓件方面，經(jīng)常作出這樣的決定，即在新車型上利用現(xiàn)有的覆蓋件，或者把一種覆蓋件用在 兩種不同的車型上。負責財 務的主管也會感到滿意，因為這能減少所需資本費用。投資限額應有所規(guī)定。的確，假如一個產(chǎn)品規(guī)劃小組一直從事中型轎車的研究，他們就只 會在中型轎車的圈子里作文章，即使這種汽車可以用設計新穎的一種輕型轎車來代替它時也是如 此，但解決這一問題的辦法是只規(guī)定汽車的性能目標，而不管它是歸哪個部門。 在英國極其常見的是另一種戰(zhàn)略，這就是：只要現(xiàn)有車型的銷路尚能令人滿意，經(jīng)理部門就會拒 絕任何人去搞一種新的車型計劃。然后草擬出該車型在10年內(nèi)供應市場的規(guī)劃概要。經(jīng)常存在這 種危險，就是與新產(chǎn)品有關的人們?nèi)绱伺d高采烈，以致認為公眾也會和他們一樣。開動真空泵，在模型中造成局部真空并使 上模保持不動。這就給從事這一車型的直接有關人 員在對這種車型的前途作出決定時以某些自由，因為其投資比較低。部分外覆蓋件如儀表板，前圍板和底梁可以是鋼板的，其余的則采用塑料。英國利蘭停止MGB的決定是由于認識這種情況，雖 然已為時過晚。這種方法用來制造載重車的駕駛室。注入樹脂，過一小時后樹脂固化，這樣，一套模每二小時就可以生產(chǎn)一臺車身。 手工層敷的“精靈”轎車車身罕見的特點是它的油漆先施在模型上，然后在加工過程中再轉(zhuǎn)移到 車身上。覆蓋件在真空中成型以獲得光潔的表面，同時可以加工出相當大的曲面、曲率和深拉 延。例如，變速 器這種主要部件就是外購的。這也說明，一 家公司必須盡可能利用其現(xiàn)有的部件，因為它不能把研究開發(fā)費用和投資浪費在不必要的產(chǎn)品 上。例如，它感到以剛剛投入市場的六輪汽車為基礎生產(chǎn)一種輕噸位 牽引車可能是有價值的。而波爾舍就沒有這樣的優(yōu)越性了，它必須保持一個足夠大的技術隊 伍以設計新的車型，而在沒有新車型設計任務時又不能使他們無事可做?？墒牵⒉皇撬械奶胤N車廠家都是小公司，像戴姆勒奔馳日產(chǎn)汽車1300輛 左右，其中1000輛以上都是較小的車型。盡管這樣，通過合理調(diào)整，在奧斯汀莫里斯內(nèi)部總還是有獲得經(jīng)濟的余地的。因此，四缸發(fā)動機的設計成與垂線成45度角進行安裝，這樣一 來，設計就變得十分復雜，而且費用昂貴。還有利蘭的E系列發(fā)動機，4到6缸，用于“馬克西”、“阿雷格羅”和“公主”等牌號汽車。首先，汽車制造公司需要生產(chǎn)一定 數(shù)量的基本車型和一定數(shù)量的發(fā)動機族系；其次，各項主要生產(chǎn)活動也要求有一定的產(chǎn)量。但另一方面，豐田的所有發(fā)動機和變速器都在上鄉(xiāng)工廠生產(chǎn)，4300名工廠每年生產(chǎn)220萬臺發(fā) 動機和700000只變速器。雷諾采用類似的戰(zhàn)略，R14R5在杜埃生產(chǎn)、R18和R5在弗林生產(chǎn)，R1R R18和R30在桑杜維爾生產(chǎn)，而R4和R5則在布洛涅比揚古生產(chǎn)。盡管如 此，最重要的是這種特種車型的數(shù)量應該有所限制，并且要達到高度的合理化。這三種族 系的發(fā)動機可以分別生產(chǎn)600000、450000和50000臺以滿足幾種車型的要求。在實際和平中，可以獲得平衡的產(chǎn)量大約是日產(chǎn) 900輛或年產(chǎn)210000輛。在日本，在這類沖床上通常的換模間隔為2000 5000件。例如，通用汽車公司有一個工廠是專門生產(chǎn)車門的，所以加工過 程實際上是連續(xù)的。正如洛特斯認為數(shù)控機床是解決每天一班生產(chǎn)510發(fā)動機的途徑一樣，蘭西亞 開始每天兩班生產(chǎn)30臺產(chǎn)品公司的自動變速器時，也認為這種子方法是理想的。所以在實際工作中，一條生產(chǎn)300000臺發(fā)動機的生產(chǎn)線，很可能象一條年產(chǎn)量為500000 臺發(fā)動機的線一樣經(jīng)濟，只要兩者都是按照各該生產(chǎn)水平設計的。這不僅是 一個制芯成本和造型成本的問題，而且還有一個管理和倉諸的問題。 不過沖壓車間的投資要復雜得多，沖床的使用期可以達到30年，而一套價值一千五百萬鎊的模具 的使用期只等于這個車型的壽命，雖然在理論上一套模具的使用壽命可以超過五百萬件。相比之 下，大眾只有四種基本的車身外殼另外加上一種用標準的車身底架裝配的單排座轎車和三種基本 的發(fā)動機：?？傊^大多數(shù)的汽車制 造公司都在三種級別以上的領域里進行競爭。 人們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，應該盡量在現(xiàn)在就近作出決策。各汽 車制造公司從50年代起就竭力想在這兩者之間求得平衡。他還附 帶發(fā)現(xiàn)，在美國買一臺適應于他的轎車的發(fā)動機只要18鎊，而在英國買一臺發(fā)動機及變速器卻要 50鎊。例如，由于產(chǎn)量增加的生產(chǎn)方法的改進，T型車 的價格在6年之內(nèi)降低了近一半。如零件的合理化、設備利用率的提高、生產(chǎn)的連續(xù)性、具有競爭力的資本和勞 務費用、高效率的采購工作和合理的到貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量等等。一家公司如果要獲是嬴利，允許停產(chǎn)故障的 余地是很小的。其車架一般是用同一重量級別的標準零部件組成的。市場上所需汽車是多種多樣的，汽車制造公司必須準備好足 夠多樣化的產(chǎn)品，以便推銷員有機會把汽車賣給那些一時還沒有找到適合其需要的汽車的人。一旦供應不足，代理商就會另找門路以保 障其投資收益。 所以，不論在哪個國家，協(xié)作廠都不得不面臨特殊的問題。英國的汽車制造廠可能還要求助于協(xié)作廠，他們之間的關系是 平等的關系，甚至主次顛倒，至少在技術知識和制造能力方面是如此?；旧?，當一個 公司汽車產(chǎn)值的70%是外協(xié)件時，協(xié)作廠越多，采購和運輸問題也就越復雜。其中最有名的當然是GKN公司，其營業(yè)額相當于于1977年利蘭公司的轎車營業(yè)額；盧卡斯公司 其熒額為前者的一半，還有聯(lián)合工程公司汽車制品公司、伯米特一夸爾鑄造公司、格林惠特公 司、史密斯工業(yè)公司、盧伯利˙歐文公司、鋼管投資公司和威爾˙布里頓公司。此外，豐田公司在許多很小的小公司中還持有較少的股份。在五十年代后半期，日本的汽車工業(yè) 發(fā)展極其迅速，但到了60年代就出現(xiàn)了汽車生產(chǎn)如何合理化的問題。鮑格一華納公 司以后就開始在英國制造自動變速器；現(xiàn)在它在美國憶以不生產(chǎn)自動變速器，而是大量生產(chǎn)手動 的變速器。福特公司 在歐洲也采用全能生產(chǎn)體系，它制造化油器、制造電器其中包括火花塞、生產(chǎn)若干種鍛件和塑料 零件。 因此，這此顯著的差別形成了制造汽車采用不同的方法是可以理解的。這已能使人們多少了解到一此為 什么汽車制造業(yè)中經(jīng)營管理是如此重要和為什么汽車工業(yè)似乎其它部門存在更多的問題 再以福特公司為例，它所用的基本車身外殼為5種，而列入產(chǎn)品目錄的 不同車型達89種。 首先要承認，管理好一個龐大的汽車制造企業(yè)是一項十分繁重的工作。 波爾舍或者洛特斯所采用的生產(chǎn)概念跟奧斯汀—莫里斯或大眾的完全不同，而要大眾在 生產(chǎn)“VW高爾夫”的線上生產(chǎn)高級的運動型轎車則或許根本不可能。區(qū)別汽車工業(yè)和其他工業(yè)的正是制造復 雜總成的高效率（在汽車工業(yè)中，生產(chǎn)節(jié)拍40—60秒鐘是很平常的）。 180第一章 經(jīng)營管理與汽車工業(yè) 生產(chǎn)管理………………………………………………………… 58 第八章 公司的管理機構(gòu)…………………………………………………… 1其中一章是討論勞資關系的，還有一章研究了汽車工業(yè)目前的變化形勢，并預測了這 些變化對經(jīng)理們的含意。 前言 本書不是學院式的教科書，它不講抽象的理論，也不采用教學模型，而是以市場觀點為中 心，通過豐富的材料和生動的事例說明怎樣的經(jīng)營管理取得了成功，怎樣的經(jīng)營管理遭受了挫 折，把經(jīng)營管理科學寓于具體實例之中，這是本書的第一個特色。 汽車生產(chǎn)的經(jīng)營管理 連載預告（不定期） 譯者的話 本是是作者的 新著，1981年由英國Butterworths公司出版。本書的翻譯出版曾得到中國汽車工業(yè)公司和南京汽車工業(yè)聯(lián)營公司有關領導同 志的關心和鼓勵，南京汽車制造廠情報室的許多同志為譯文潤色和譯稿謄寫付出了辛勤的勞動， 在此一并致謝。 書中涉及了各個方面，從整個組織的管理機構(gòu)一直到生產(chǎn)管理和具體細節(jié)和各部門的問題都 有所論及。 目錄 第一章 經(jīng)營管理與汽車工業(yè)……………………………………………… 41 第七章 關鍵的工藝過程和部門…………………………………………… 140 第十五章 若干統(tǒng)計資料……………………………………………………所以總的說來，汽車工廠的經(jīng)營 管理和內(nèi)容包含著對大量人員、眾多部門和大量零部件的控制問題。雖然汽車制造還包括許多 別的專門技術，但上面舉出的為汽車工業(yè)最基本的作業(yè)。對于制造來說也 是如此。 由于它的所有部門都處于集中管理之下，在考慮不同的工廠和車 型的長處和短處或者在研究市場的需求方面，明顯地缺乏一個總體戰(zhàn)略。 極大多數(shù)人已經(jīng)意識到到車身內(nèi)飾的多樣性以及諸葛亮如此的問題，但這只是變型問題的一個方 面，不過這已夠傷腦筋了。此外，必須使操作 人員有足夠時間把零件裝上不同車型，即使變型很多也應如此。此外，當福特公司都不能滿足巨大 的美國市場需要的時候，而在德國，戴姆這樣的公懷卻不得不生產(chǎn)載重車和大客車，以保持其雇 員全年 有活干，而其轎車的生產(chǎn)則是季節(jié)性的。菲亞特的投資范 圍也同樣廣泛，糨既有鋼鐵廠，也從事附件生產(chǎn)，例如，專業(yè)化生產(chǎn)的部件一化油器。在美國，這家公司曾經(jīng)是轎車制