【正文】  六西格瑪?shù)呐嘤枺牐犃鞲瘳斂偙O(jiān)應(yīng)提出完整的培訓計劃，引用內(nèi)部或外部的培訓資源，培訓出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。而且，必須擅長項目管理。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用, 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關(guān)鍵作用 他們負有以下職責： 對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)； 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目； 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關(guān)鍵的一個職們。盟主通常為專業(yè)技術(shù)擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導(dǎo)者。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進委員會與推行工作小組。您的設(shè)計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)境與客戶條件的需求。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術(shù)。確定管理者認可的項目長期目標。關(guān)鍵過程和過程變量。這些測量結(jié)果顯示最新的項目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(X)的動態(tài)。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預(yù)防性措施。針對潛在的解決方案制定了一整套改進計劃。B: 關(guān)鍵顧客需求確定表(2)關(guān)鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。即“質(zhì)量存在于每個人的屋中”。在這一階段必須做到:確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進。運用數(shù)據(jù)來檢驗其推測的根本原因。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。質(zhì)量改進團隊應(yīng)該在更接近故障根源處開展探查，或當故障發(fā)生時理順其糾正過程，以尋求縮短這個回路。B: 過程分析深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而識別不一致的，“不相關(guān)的”或可能引起問題發(fā)生或?qū)е聠栴}發(fā)生的某些領(lǐng)域。注意,魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結(jié)果(Y)的原因(X)因子的直觀反映,它揭示了可能的原因之間的相互關(guān)系,對引起質(zhì)量問題(Y)的(X)因子進行有序的整理和排序,但它不能識別根本原因。分析產(chǎn)生問題的原因可以從以下幾個方面考慮,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結(jié)果，這些原因類型有時稱為“5M和1E”,而整理經(jīng)大腦風暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法(因果圖),它可對“5M和1E”進行分析。項目團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點。計算出過程流通合格率RTY或百萬機會缺陷數(shù)DPMO。確認測量單位，缺陷（差錯）或機會。B:制定測量計劃。 一個過程有三個主要測量方面：第一是輸出或過程結(jié)束的結(jié)果。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。當顧客的需求被理解并恰當?shù)卮_定為過程的輸出質(zhì)量要求時,才能識別哪些是關(guān)鍵的顧客,關(guān)鍵顧客需求和核心過程,應(yīng)進行SIPOC圖分析。對顧客進行調(diào)查有專訪、組訪和問卷調(diào)查,我們都必須掌握一定技巧。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對顧客的大規(guī)模滿意度調(diào)查,一般抽樣大小為200或更多。提高顧客滿意度和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理的核心,是其經(jīng)濟性管理的表征。結(jié)果Y=(Y)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。輸入(input):供方提供的產(chǎn)品(信息各資源,包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等)。利用過程流程圖來說明產(chǎn)品(服務(wù))形成全過程,為了說明過程所有可能的波動偏差,應(yīng)當把所有人力資源,文件,程序方法,設(shè)備,零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。概要流程圖（TOPDOWN CHARTING）:團隊準備開展質(zhì)量改進工作時，采用一個概要流程圖是很有用的。流程圖在質(zhì)量改進中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個層次:第一是理解過程,即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。因此價值鏈的概念是項目團隊和企業(yè)管理者的關(guān)注焦點。T:Time—based,時間基準。有決定權(quán)的人。D: 項目范圍:項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。因此降低風險意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質(zhì)量有兩方面的含義:首先,質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。我們收集500個交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個是遲到的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯誤的成分。Y可以表示：戰(zhàn)略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標。成功實施六西格瑪管理法的公司應(yīng)該仔細審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。在所有六西格瑪項目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。基準設(shè)立竟爭性基準設(shè)立。在實施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認為自己已經(jīng)是最佳典范之一了，他們在行業(yè)中長期的聲譽更是堅定了這一信念。”類似的，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著質(zhì)量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預(yù)防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本(CIPQ,cost of poor quality)。GE公司認為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80120億美元/年。第三是鑒別和檢查成本：產(chǎn)品裝運前需要樣品，測試儀器等材料耗費和勞動成本以找到質(zhì)量上的缺陷。六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學分析得出結(jié)論，告訴我們問題的癥結(jié)所在。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。而一個六西格瑪項目往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關(guān)的最佳實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)項目的目標而共同努力。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性——高顧客滿意度和低資源成本。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒āＭǔ?，?西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。在美國,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆波?里奇獎(核心是定點超越)4個階段美國企業(yè)界在對TQM的實踐上，認為TQM太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認為TQM的東方哲學難以適應(yīng)西方文化，并且對TQM的“不斷改進”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論六個西珞瑪。1951年日本首次頒布的戴明獎標志著質(zhì)量管理的開始。關(guān)鍵詞: 六西格瑪( 6σ)DMAIC方法(界定、測量、分析、改進、控制)DMADV方法(定義，測量，分析，設(shè)計，驗證)缺陷不良質(zhì)量成本損失黑帶西格瑪水平 目 錄1. 六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展7 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景7 日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展7 7 六西格瑪?shù)陌l(fā)展9 績效改進工具的比較10 ISO9001:2000認證 10 11 11 全面質(zhì)量管理 11 六西格瑪管理 11 如何選擇績效效工具 11 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍 11 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?11 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍 13 2. 六西格瑪過程方法 14 六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念14 質(zhì)量成本 14 15 DMAIC 17 DFSS 17 六西格瑪管理的組織 17 17 18 X,Y因子 18 18 19 六西格瑪?shù)倪^程方法 19 (DEFINE)的定義和方法 20 (Measure) 的定義和方法 23 (Analyze) 的定義和方法 24 (Improve) 的定義和方法 25 (Control) 的定義和方法 28 六西格瑪?shù)闹匾ぞ進INITA29 3 六西格瑪?shù)膶嵤?30 六西格瑪?shù)慕M織,職責和培訓 30 30 六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責 31 六西格瑪?shù)呐嘤?32 六西格瑪項目的選擇 33 33 33 六西格瑪?shù)膶嵤?34 確定階段 34 準備階段 34 啟動實施階段 34 擴展階段 34 34 六西格瑪實施的評估