【正文】 務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。 績效改進(jìn)工具的比較 ISO9001:2000認(rèn)證是一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正。要成為世界級(jí)企業(yè)，你們需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。 波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面管理框架下的卓越績效,識(shí)別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性,并強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對(duì)比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)超越。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進(jìn)步，那你的企業(yè)可能正在落伍。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。若以美元計(jì)，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻(xiàn)了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。六西格瑪則認(rèn)為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟(jì)性——高顧客滿意度和低資源成本。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。而一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目往往會(huì)涉及多個(gè)不同部門的人員，他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，找尋公司內(nèi)外與其項(xiàng)目相關(guān)的最佳實(shí)踐，一起討論、分析，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而共同努力。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。對(duì)于追求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對(duì)于正處于變革中的企業(yè)，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對(duì)于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司?？s短工作周期。六西格瑪通過對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問題的癥結(jié)所在。早期定義的質(zhì)量成本分類只不過是冰山浮出水面的可見部分,如下圖所示,約占銷售額的4%5%。第三是鑒別和檢查成本：產(chǎn)品裝運(yùn)前需要樣品，測試儀器等材料耗費(fèi)和勞動(dòng)成本以找到質(zhì)量上的缺陷。第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本。GE公司認(rèn)為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80120億美元/年。降低劣質(zhì)成本,不但要降低非符合性成本,同時(shí)還要降低維持現(xiàn)狀的成本,即降低符合性成本。隨著質(zhì)量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預(yù)防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本(CIPQ,cost of poor quality)。其中的一個(gè)看到那個(gè)剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶?！保牐狀愃频?，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。許多企業(yè)都是很清楚誰是自己產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面上最強(qiáng)勁的竟?fàn)帉?duì)手，我們認(rèn)為這些企業(yè)同樣應(yīng)該知道流程基礎(chǔ)上的對(duì)手。在實(shí)施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認(rèn)為自己已經(jīng)是最佳典范之一了，他們?cè)谛袠I(yè)中長期的聲譽(yù)更是堅(jiān)定了這一信念?；鶞?zhǔn)設(shè)立可以通過學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實(shí)現(xiàn)。基準(zhǔn)設(shè)立竟?fàn)幮曰鶞?zhǔn)設(shè)立。基準(zhǔn)設(shè)立應(yīng)當(dāng)迅速地識(shí)別出對(duì)客戶至關(guān)重要的質(zhì)量關(guān)鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級(jí)公司在這些關(guān)鍵因素上差別。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容。在所有六西格瑪項(xiàng)目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。一個(gè)真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流程中面對(duì)評(píng)估和改進(jìn)的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)。成功實(shí)施六西格瑪管理法的公司應(yīng)該仔細(xì)審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。右邊的那些“Y”代表著對(duì)業(yè)務(wù)績效的評(píng)估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。Y可以表示：戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。需要的是基本數(shù)據(jù)和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項(xiàng)目。我們收集500個(gè)交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個(gè)是遲到的，10個(gè)太冷，7個(gè)損壞，以及16個(gè)有錯(cuò)誤的成分。在這個(gè)例子中，.六西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。同樣,它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購買,從而帶來年收入的增加。因此降低風(fēng)險(xiǎn)意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質(zhì)量有兩方面的含義:首先,質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求。 在對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。即闡明團(tuán)隊(duì)使命，陳述價(jià)值，問題和機(jī)會(huì)。 團(tuán)隊(duì)的使命:一是我們將要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做?團(tuán)隊(duì)的任務(wù):任務(wù)與目標(biāo)是不同的概念。D: 項(xiàng)目范圍:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對(duì)項(xiàng)目范圍和界限有一個(gè)清楚的定義。有關(guān)聯(lián)的各部門專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過多。有決定權(quán)的人。收起團(tuán)隊(duì)重視的部門或人。T:Time—based,時(shí)間基準(zhǔn)。由于通常一個(gè)過程的輸出是其他過程的輸入,一個(gè)過程的輸入也會(huì)是其他過程的輸出,所以可以認(rèn)為過程之間是相互關(guān)聯(lián),相互作用的。因此價(jià)值鏈的概念是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和企業(yè)管理者的關(guān)注焦點(diǎn)。它是完成流程圖的基礎(chǔ)。流程圖在質(zhì)量改進(jìn)中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)層次:第一是理解過程,即團(tuán)隊(duì)成員可能對(duì)他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對(duì)整個(gè)過程充分知曉。一張正確的流程圖常會(huì)提供這方面所缺少的知識(shí)。概要流程圖（TOPDOWN CHARTING）:團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備開展質(zhì)量改進(jìn)工作時(shí)，采用一個(gè)概要流程圖是很有用的。細(xì)化流程圖（SUBPROCESSES）:在完成概要流程圖后，團(tuán)隊(duì)會(huì)為每一過程塊繪制細(xì)化流程圖。利用過程流程圖來說明產(chǎn)品(服務(wù))形成全過程,為了說明過程所有可能的波動(dòng)偏差,應(yīng)當(dāng)把所有人力資源,文件,程序方法,設(shè)備,零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。C:完成高層次過程圖(SIPOC圖),如下圖。輸入(input):供方提供的產(chǎn)品(信息各資源,包括人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等)。輸出(output):過程的結(jié)果。結(jié)果Y=(Y)(可以有多變量)是一個(gè)f函數(shù)。通常我們可以用這樣的描述來定義內(nèi)部顧客,即本過程的輸出接受者。提高顧客滿意度和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理的核心,是其經(jīng)濟(jì)性管理的表征。顧客需求分為產(chǎn)品需求即過程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)具有的特性和服務(wù)需求即過程運(yùn)行中,對(duì)待顧客和服務(wù)顧客的標(biāo)準(zhǔn)。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對(duì)顧客的大規(guī)模滿意度調(diào)查,一般抽樣大小為200或更多。銷售業(yè)績指數(shù)。對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查有專訪、組訪和問卷調(diào)查,我們都必須掌握一定技巧。 KCI 指關(guān)鍵的顧客的心聲。當(dāng)顧客的需求被理解并恰當(dāng)?shù)卮_定為過程的輸出質(zhì)量要求時(shí),才能識(shí)別哪些是關(guān)鍵的顧客,關(guān)鍵顧客需求和核心過程,應(yīng)進(jìn)行SIPOC圖分析。 2評(píng)估/測量(Measure)測量階段關(guān)注的是Y=F(X)中的X因子,它有兩個(gè)主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認(rèn)問題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化,二是梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。通過SIPOC分析,對(duì)要達(dá)到關(guān)鍵過程輸出要求,確保過程的活動(dòng),使過程輸入變量也滿足相應(yīng)的要求,或這些相關(guān)的變量通過過程的活動(dòng)直接影響關(guān)鍵過程輸出。 一個(gè)過程有三個(gè)主要測量方面：第一是輸出或過程結(jié)束的結(jié)果。第三是輸入。B:制定測量計(jì)劃。決定測量數(shù)據(jù)的多少。確認(rèn)測量單位，缺陷（差錯(cuò)）或機(jī)會(huì)。打印排列圖、柱狀圖、控制圖或離散圖。計(jì)算出過程流通合格率RTY或百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO。要預(yù)期你今后想分析什么對(duì)象。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點(diǎn)。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經(jīng)驗(yàn)左右團(tuán)隊(duì)判斷。分析產(chǎn)生問題的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結(jié)果，這些原因類型有時(shí)稱為“5M和1E”,而整理經(jīng)大腦風(fēng)暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法(因果圖),它可對(duì)“5M和1E”進(jìn)行分析。如有缺陷，將對(duì)輸出產(chǎn)生負(fù)面影響。注意,魚骨圖法是用圖來顯示多個(gè)影響到結(jié)果(Y)的原因(X)因子的直觀反映,它揭示了可能的原因之間的相互關(guān)系,對(duì)引起質(zhì)量問題(Y)的(X)因子進(jìn)行有序的整理和排序,但它不能識(shí)別根本原因。因此團(tuán)隊(duì)要確定(X)因子,做好收集數(shù)據(jù)的計(jì)劃(如數(shù)據(jù)表),進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)收集工作,并運(yùn)用診斷工具(如直方圖,散布圖等),來分析和解析其推測的因果關(guān)系。B: 過程分析深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而識(shí)別不一致的，“不相關(guān)的”或可能引起問題發(fā)生或?qū)е聠栴}發(fā)生的某些領(lǐng)域。第二步，調(diào)查每個(gè)循環(huán)。質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在更接近故障根源處開展探查，或當(dāng)故障發(fā)生時(shí)理順其糾正過程，以尋求縮短這個(gè)回路。另一方面，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)查，以保持信息更新。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。工具可分為收集數(shù)據(jù)工具如數(shù)據(jù)表和診斷工具如直方圖,散布圖等。運(yùn)用數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)其推測的根本原因。團(tuán)隊(duì)也可能要修正項(xiàng)目的范圍,重新調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)值。在這一階段必須做到:確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進(jìn)。由于質(zhì)量功能展開(QFD)適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢(shì)和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)關(guān)注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。即“質(zhì)量存在于每個(gè)人的屋中”。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。B: 關(guān)鍵顧客需求確定表(2)關(guān)鍵顧客需求確定表,實(shí)際上是將顧客需求依重要程度排序。E: 輸出質(zhì)量特性確定表(5)經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換,改進(jìn)后的設(shè)計(jì)新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確,即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。針對(duì)潛在的解決方案制定了一整套改進(jìn)計(jì)劃。第三是否確認(rèn)或修正改進(jìn)方案建立改進(jìn)后的作業(yè)計(jì)劃與試驗(yàn)。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預(yù)防性措施。為防止問題再一次發(fā)生,就要對(duì)人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進(jìn)過程中取得的成果,不僅要對(duì)結(jié)果進(jìn)行測量、監(jiān)視和驗(yàn)證,還得不斷對(duì)子SIGMA觀念進(jìn)行宣傳和“推銷”。這些測量結(jié)果顯示最新的項(xiàng)目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(X)的動(dòng)態(tài)。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標(biāo)準(zhǔn)的起草。關(guān)鍵過程和過程變量。針對(duì)持續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃。確定管理者認(rèn)可的項(xiàng)目長期目標(biāo)。Minitab——質(zhì)量統(tǒng)計(jì)領(lǐng)域的領(lǐng)先者。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術(shù)。測量：測量匣重復(fù)性與再現(xiàn)性能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。您的設(shè)計(jì)可以同時(shí)包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)境與客戶條件的需求。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運(yùn)行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進(jìn)委員會(huì)與推行工作小組。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)： 建立組織的六西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經(jīng)營重點(diǎn)； 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。盟主通常為專業(yè)技術(shù)擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導(dǎo)者。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用, 黑帶大師在維持變革動(dòng)力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關(guān)鍵作用 他們負(fù)有以下職責(zé)： 對(duì)六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來； 培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)； 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目； 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關(guān)鍵的一個(gè)職們。黑帶帶領(lǐng)、激勵(lì)、管理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u(píng)價(jià)問題、解決或設(shè)計(jì)過程的產(chǎn)品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起工作。而且，必須擅長項(xiàng)目管理。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目。  六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計(jì)劃，引用內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨(dú)厚六西格瑪工具能夠有效地被