【正文】 務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業(yè)務流程的管理方法和戰(zhàn)略。 績效改進工具的比較 ISO9001:2000認證是一個產品/服務符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質量系統(tǒng)，更可靠的質量能夠讓我們的客戶更滿意。 波多里奇卓越績效標準關注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經營結果；顧客、產品/服務、財務、人力資源和組織的有效性,并強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗來公司的凈收益每年增長了6% 。六西格瑪則認為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。六西格瑪管理的核心特征是：經濟性——高顧客滿意度和低資源成本。我們所在的企業(yè)或機構往往有著諸多領域需要或值得改進，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點放在那些顧客最關心、對企業(yè)或機構影響最大的方面，也就是顧客質量關鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。而一個六西格瑪項目往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團隊，找尋公司內外與其項目相關的最佳實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)項目的目標而共同努力。在這個過程中，項目小組成員運用種種工具進行分析總結，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司?？s短工作周期。六西格瑪通過對真實數(shù)據進行科學分析得出結論，告訴我們問題的癥結所在。早期定義的質量成本分類只不過是冰山浮出水面的可見部分,如下圖所示,約占銷售額的4%5%。第三是鑒別和檢查成本：產品裝運前需要樣品，測試儀器等材料耗費和勞動成本以找到質量上的缺陷。第五是用同樣的資產創(chuàng)造更多產品的機會成本。GE公司認為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80120億美元/年。降低劣質成本,不但要降低非符合性成本,同時還要降低維持現(xiàn)狀的成本,即降低符合性成本。隨著質量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質量成本降低的最好方法是降低劣質成本(CIPQ,cost of poor quality)。其中的一個看到那個剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶?！保牐狀愃频模拘枰l(fā)展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務領域。許多企業(yè)都是很清楚誰是自己產品和業(yè)務層面上最強勁的竟爭對手，我們認為這些企業(yè)同樣應該知道流程基礎上的對手。在實施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認為自己已經是最佳典范之一了，他們在行業(yè)中長期的聲譽更是堅定了這一信念。基準設立可以通過學習那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實現(xiàn)。基準設立竟爭性基準設立。基準設立應當迅速地識別出對客戶至關重要的質量關鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級公司在這些關鍵因素上差別。分析：分析數(shù)據，找到影響質量的少數(shù)幾個關鍵因素。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內容。在所有六西格瑪項目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。一個真正的六西格瑪管理法組織應該是那些在所有流程中面對評估和改進的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務領導的閉環(huán)系統(tǒng)。成功實施六西格瑪管理法的公司應該仔細審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。右邊的那些“Y”代表著對業(yè)務績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結果（或Y）產生方式的數(shù)學方法。Y可以表示：戰(zhàn)略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務的總體效率等目標。需要的是基本數(shù)據和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項目。我們收集500個交付的比薩的數(shù)據，并且發(fā)現(xiàn)25個是遲到的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯誤的成分。在這個例子中，.六西格瑪用Z值來衡量我們的產品或服務的質量水平。從有形產品質量的改進到服務水平的提高，從產品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產使用率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設計，從專注于公司內部到放眼整個供應鏈……六西格瑪已經成功地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產品質量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。同樣,它又會促進顧客對其產品的購買,從而帶來年收入的增加。因此降低風險意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質量有兩方面的含義:首先,質量特性必須滿足顧客的需求。 在對現(xiàn)有流程進行改進的時候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改進、控制。即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。 團隊的使命:一是我們將要做什么?二是我們應該怎樣做?團隊的任務:任務與目標是不同的概念。D: 項目范圍:項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。有關聯(lián)的各部門專家、業(yè)務人員組成,人數(shù)不宜過多。有決定權的人。收起團隊重視的部門或人。T:Time—based,時間基準。由于通常一個過程的輸出是其他過程的輸入,一個過程的輸入也會是其他過程的輸出,所以可以認為過程之間是相互關聯(lián),相互作用的。因此價值鏈的概念是項目團隊和企業(yè)管理者的關注焦點。它是完成流程圖的基礎。流程圖在質量改進中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個層次:第一是理解過程,即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。一張正確的流程圖常會提供這方面所缺少的知識。概要流程圖（TOPDOWN CHARTING）:團隊準備開展質量改進工作時，采用一個概要流程圖是很有用的。細化流程圖（SUBPROCESSES）:在完成概要流程圖后，團隊會為每一過程塊繪制細化流程圖。利用過程流程圖來說明產品(服務)形成全過程,為了說明過程所有可能的波動偏差,應當把所有人力資源,文件,程序方法,設備,零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。C:完成高層次過程圖(SIPOC圖),如下圖。輸入(input):供方提供的產品(信息各資源,包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等)。輸出(output):過程的結果。結果Y=(Y)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。通常我們可以用這樣的描述來定義內部顧客,即本過程的輸出接受者。提高顧客滿意度和降低經營成本是六西格瑪管理的核心,是其經濟性管理的表征。顧客需求分為產品需求即過程輸出的產品或服務具有的特性和服務需求即過程運行中,對待顧客和服務顧客的標準。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對顧客的大規(guī)模滿意度調查,一般抽樣大小為200或更多。銷售業(yè)績指數(shù)。對顧客進行調查有專訪、組訪和問卷調查,我們都必須掌握一定技巧。 KCI 指關鍵的顧客的心聲。當顧客的需求被理解并恰當?shù)卮_定為過程的輸出質量要求時,才能識別哪些是關鍵的顧客,關鍵顧客需求和核心過程,應進行SIPOC圖分析。 2評估/測量(Measure)測量階段關注的是Y=F(X)中的X因子,它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據,確認問題和機會并進行量化,二是梳理數(shù)據,為查找原因提供線索。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。通過SIPOC分析,對要達到關鍵過程輸出要求,確保過程的活動,使過程輸入變量也滿足相應的要求,或這些相關的變量通過過程的活動直接影響關鍵過程輸出。 一個過程有三個主要測量方面：第一是輸出或過程結束的結果。第三是輸入。B:制定測量計劃。決定測量數(shù)據的多少。確認測量單位，缺陷（差錯）或機會。打印排列圖、柱狀圖、控制圖或離散圖。計算出過程流通合格率RTY或百萬機會缺陷數(shù)DPMO。要預期你今后想分析什么對象。項目團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據的特點。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經驗左右團隊判斷。分析產生問題的原因可以從以下幾個方面考慮,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結果，這些原因類型有時稱為“5M和1E”,而整理經大腦風暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法(因果圖),它可對“5M和1E”進行分析。如有缺陷，將對輸出產生負面影響。注意,魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結果(Y)的原因(X)因子的直觀反映,它揭示了可能的原因之間的相互關系,對引起質量問題(Y)的(X)因子進行有序的整理和排序,但它不能識別根本原因。因此團隊要確定(X)因子,做好收集數(shù)據的計劃(如數(shù)據表),進行大量的數(shù)據收集工作,并運用診斷工具(如直方圖,散布圖等),來分析和解析其推測的因果關系。B: 過程分析深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而識別不一致的，“不相關的”或可能引起問題發(fā)生或導致問題發(fā)生的某些領域。第二步，調查每個循環(huán)。質量改進團隊應該在更接近故障根源處開展探查，或當故障發(fā)生時理順其糾正過程，以尋求縮短這個回路。另一方面，團隊還應進行結構調查，以保持信息更新。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。工具可分為收集數(shù)據工具如數(shù)據表和診斷工具如直方圖,散布圖等。運用數(shù)據來檢驗其推測的根本原因。團隊也可能要修正項目的范圍,重新調整項目的目標值。在這一階段必須做到:確定關鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結果和工作修改方法并持續(xù)改進。由于質量功能展開(QFD)適應了質量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經濟關注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。即“質量存在于每個人的屋中”。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。B: 關鍵顧客需求確定表(2)關鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。E: 輸出質量特性確定表(5)經過質量表的轉換,改進后的設計新質量要求也已經明確,即關鍵輸出質量特性也將可以確定。針對潛在的解決方案制定了一整套改進計劃。第三是否確認或修正改進方案建立改進后的作業(yè)計劃與試驗。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預防性措施。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進過程中取得的成果,不僅要對結果進行測量、監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進行宣傳和“推銷”。這些測量結果顯示最新的項目結果(Y)以及關鍵過程測量值(X)的動態(tài)。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標準的起草。關鍵過程和過程變量。針對持續(xù)改進的計劃。確定管理者認可的項目長期目標。Minitab——質量統(tǒng)計領域的領先者。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術。測量：測量匣重復性與再現(xiàn)性能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。您的設計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設定，以適應環(huán)境與客戶條件的需求。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設罝六西格瑪SIGMA促進委員會與推行工作小組。其在六西格瑪管理中負有以下職責： 建立組織的六西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經營重點； 在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。盟主通常為專業(yè)技術擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導者。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應用, 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關鍵作用 他們負有以下職責： 對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導； 協(xié)調和指導跨職能的六西格瑪項目； 協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關鍵的一個職們。黑帶帶領、激勵、管理、代表、指導和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設計過程的產品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團隊一起工作。而且，必須擅長項目管理。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。  六西格瑪?shù)呐嘤枺牐犃鞲瘳斂偙O(jiān)應提出完整的培訓計劃，引用內部或外部的培訓資源，培訓出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被