【正文】 uchi 等等）。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如：XbrR、XbarS、P、U、EWMA等等）。明確的責(zé)任和角色在實(shí)施過程中是至關(guān)重要的。 詳見組織機(jī)構(gòu)圖  六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責(zé)A: 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives） 六西格瑪管理是由組織最高管理者推動(dòng)的。 C:盟主(Project Sponser)通常為黑帶與綠帶所屬流程的負(fù)責(zé)人，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識(shí)方面給予項(xiàng)目黨小組指導(dǎo)。盟主為項(xiàng)目的選擇人，每個(gè)項(xiàng)目都經(jīng)由盟主拍板，所以項(xiàng)目的效益大小取決于盟主的抉擇。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。黑帶必須擁有多項(xiàng)技術(shù)，包括：解決問題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、企業(yè)才能、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、以及有很好的管理意識(shí)。 F: 綠帶（GBGreen Belt） 六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、通常培訓(xùn)所達(dá)層次與黑帶類似,結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由510人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。特。第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。綠帶的作的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日常活動(dòng)中去。 許多是來自中層管理人員或是未來的高層領(lǐng)導(dǎo)人——通常任期是18個(gè)月或兩年，完成48個(gè)項(xiàng)目，或者有其他特殊任務(wù)。他或她主要負(fù)責(zé)使團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以及使項(xiàng)目最終獲得成功。黑帶是全職的，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)變革機(jī)會(huì)，并且追蹤它直到出成果。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。盟主擁有資源與權(quán)力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。保證項(xiàng)目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，當(dāng)項(xiàng)目沒有方向時(shí)，指明方向使其他領(lǐng)導(dǎo)知道項(xiàng)目的進(jìn)展為團(tuán)隊(duì)提供或爭取必需的資源，例如時(shí)間、金錢和其他方面的幫助檢查階段任務(wù)進(jìn)行狀況協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項(xiàng)目的矛盾，重疊和聯(lián)系B: 倡導(dǎo)者(Champion) 通常，倡導(dǎo)者是一個(gè)行政人員或者一個(gè)關(guān)鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負(fù)責(zé)）一個(gè)黑帶項(xiàng)目。一般說來, 1,000個(gè)員工需要一個(gè)黑帶師。六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之四) 3. 六西格瑪?shù)膶?shí)施  六西格瑪?shù)慕M織,職責(zé)和培訓(xùn) 六西格瑪?shù)慕M織通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、盟主、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳遞并實(shí)施的。主要的因子一經(jīng)識(shí)別后，MINITAB也可以用來執(zhí)行回應(yīng)面分析以便進(jìn)一步協(xié)助制成最佳化。一旦評(píng)估了這個(gè)項(xiàng)目，就可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估計(jì)您制成的穩(wěn)定性與能力。此外，全球主要的Six Sigma顧問唯獨(dú)采用MINITAB來訓(xùn)練他們所有的客戶。它使數(shù)據(jù)分析更輕松，并向用戶提供準(zhǔn)確、可靠、易于操作的數(shù)據(jù)分析軟件。要提供具體措施以確保改進(jìn)過程不會(huì)因團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目后又反彈到以前的狀態(tài)。在項(xiàng)目結(jié)束準(zhǔn)備。關(guān)鍵輸入變量。C: 持續(xù)的過程測量采用控制圖等辦法監(jiān)控過程,以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動(dòng)。控制階段有如下四個(gè)要素:A: 條件維持一個(gè)穩(wěn)定的,可預(yù)測的過程需要個(gè)人水平和組織水平兩方面的條件。控制階段有如下細(xì)節(jié):制定過程監(jiān)視程序,明確已經(jīng)做出的改變。 控制 (Control)控制的含義包含了對(duì)實(shí)際情況(真實(shí)的Y)的測量,并將其與期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)(目標(biāo)X)進(jìn)行比較(目標(biāo)X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。驗(yàn)證和評(píng)價(jià)測試結(jié)果,以證實(shí)獲得了期望的結(jié)果。第二是否提出解決方案:至少提出兩個(gè)改進(jìn)方案,并有清晰的“方案陳述”文件。 改進(jìn)階段工作完成后,六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況作一檢查,若通過下列以下三點(diǎn)內(nèi)容的檢查,可進(jìn)入DMAIC第五階段性控制。C: 技術(shù)要求展開表(3)列出各項(xiàng)需求中的技術(shù)需求(質(zhì)量特性)進(jìn)行分類。質(zhì)量屋由五個(gè)表格組成,依次表明了由顧客需求向關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性轉(zhuǎn)換的過程。所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的核心技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量功能展開體現(xiàn)了“源流管理”的思想,即要掌握顧客的需求,把握住關(guān)鍵的影響過程,從前往后依次進(jìn)行的管理思想。這一階段主要可以用試驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法,設(shè)計(jì)一批試驗(yàn),進(jìn)行試驗(yàn),收集數(shù)據(jù),通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析來完成。在改進(jìn)階段,關(guān)鍵是對(duì)潛在問題的原因進(jìn)行分析,并且使解決方案的提議易為具體操作者所接受,而且一旦發(fā)現(xiàn)新建意,就必須進(jìn)行測試,精煉和實(shí)施。分析假設(shè)不要太細(xì),也不要分析不足。另外,如推測的根本原因是我們不能控制的因子,則須重新開始。分析步驟中最大的挑戰(zhàn)之一是正確使用工具，能夠用簡單工具找到根本原因，決不用復(fù)雜工具，當(dāng)原因?qū)W深藏或問題與其他因素相關(guān)聯(lián)，綜合與混雜時(shí)，必須采用更高級(jí)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)來確定和驗(yàn)證原因。在對(duì)流程分析時(shí), 重點(diǎn)是有無冗余現(xiàn)象?有無不一致性?有無瓶瓶頸?有無返工?決策點(diǎn)如何?等等。第三步，調(diào)查每個(gè)活動(dòng)符號(hào)。團(tuán)隊(duì)要探討循環(huán)內(nèi)的活動(dòng)，識(shí)別如果沒有故障，有哪些活動(dòng)可以省略，這常是團(tuán)隊(duì)探討的主要內(nèi)容。通過“價(jià)值分析”，可以判別過程類型：增值過程，不增值過程或不能確定是否增值的過程，最終找到問題的原因。魚骨圖法須隨時(shí)更新。因此它的貢獻(xiàn)在于識(shí)別出將要檢驗(yàn)的推測,即根本原因(X)的推測。測量：有缺陷的數(shù)據(jù)往往起因于測量過程，測量方法以及測量對(duì)象。方法：工作中使用的程序或技術(shù)。整個(gè)分析階段一般要走過以下三個(gè)步驟:首先是形成推測步驟,大腦風(fēng)暴法是這個(gè)階段的最好的質(zhì)量工具。六西格瑪團(tuán)隊(duì)認(rèn)真研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，增強(qiáng)對(duì)過程和問題的理解，并且在此基礎(chǔ)上，通過分析來尋找“問題根源”。不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一個(gè)臺(tái)階,也千萬不要太急于求成,馬上對(duì)許多事情進(jìn)行評(píng)估。確定SLGMA水平。以供進(jìn)一步分析。收集Y和潛在X的數(shù)據(jù)（輸出或結(jié)果，過程或輸入）。確認(rèn)每一個(gè)數(shù)據(jù)的負(fù)責(zé)人和完成任務(wù)時(shí)間。選擇適當(dāng)?shù)臏y量方案（抽樣、測量方法、測量標(biāo)準(zhǔn)等）。為改變輸出而進(jìn)入過程的事物。輸出測量集中于直接的結(jié)果（交付、過失、抱怨）和比較長期的影響（得益、滿意度等）。這些關(guān)鍵過程輸入變量將在測量階段得到觀察和測量,以使找出關(guān)鍵的影響因素。輸入,過程活動(dòng)和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時(shí)可用一個(gè)等式來描繪:y=f(X) 因素(X)(多變量)是f的自變量。評(píng)估/測量針對(duì)關(guān)鍵過程輸入和輸出變量,即對(duì)Y=F(X)方程式進(jìn)行測量。在得出輸出需求的情況下,需求進(jìn)行需求排序。我們必須運(yùn)用2/8原則,抓住關(guān)鍵的顧客的心聲。再次是對(duì)輸出需求和需求的轉(zhuǎn)換(從VOC 到KCI):我們應(yīng)把顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求陳述,應(yīng)該為輸出的需求。市場占有率變化。專題事務(wù)調(diào)查。它一般包括質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)和安全、企業(yè)的道德等等。真正了解顧客的需求,確定核心顧客的關(guān)鍵需要是非SIGMA管理的基礎(chǔ)。外部顧客,指組織外部接受產(chǎn)品的組織和個(gè)人,例如消費(fèi)者(最終使用者),零售商等。下圖的左端表示輸入,即X因子, 下圖的右端表示輸出,即Y因子。顧客(customer):接受輸出的企業(yè),人或過程。過程(process):將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個(gè)英文字母的縮寫。過程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號(hào)(或語言)及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。細(xì)化流程圖對(duì)診斷問題的起因很有用。概要流程圖一般包括4—12步驟。有了對(duì)全過程的認(rèn)識(shí)，所有團(tuán)隊(duì)成員就能更有效地參與解決問題。流程圖就是提供這樣一種共識(shí)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)解決問題所需要的先決條件。B:概要和細(xì)化過程流程圖分析(TOPDOWN CHARTING,SUBPROCESSES):流程圖是我們生產(chǎn)某種產(chǎn)品所遵循順序的一種圖形表示。價(jià)值鏈定義為:把公司(組織)描述成”設(shè)計(jì),營銷,配送和支持產(chǎn)品等一系列活動(dòng)的集合體”的一種方式,價(jià)值鏈的三個(gè)特性使過程分析成為六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作地重要內(nèi)容,即價(jià)值鏈能增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系。過程分二種類型其一是實(shí)現(xiàn)過程(核心過程CORE PROCESSES),即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設(shè)計(jì),采購和生產(chǎn)等過程。第二方面,風(fēng)險(xiǎn)管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現(xiàn)在項(xiàng)目的選擇上,而且貫穿整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目管理中。評(píng)價(jià)項(xiàng)目組織圖好壞可以用SMART來判斷,即S:SIMPLE,簡單的。提供資源的部門或人。G: 確定重要股東。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)制定的項(xiàng)目目標(biāo),必須對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行研究,如果項(xiàng)目的范圍恰到好處,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該回答下列問題:此項(xiàng)目讓企業(yè)付出多少代價(jià)?如何確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對(duì)此項(xiàng)目付出多大努力?過程的缺點(diǎn)是什么?我們將做多少改進(jìn)?問題清楚解答,將有助于項(xiàng)目范圍的確定,有助于掌握正確方向。目標(biāo)是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務(wù)是為達(dá)到最終目的所進(jìn)行的行動(dòng)。它由以下七個(gè)部分組成。本文主要介紹內(nèi)容為六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)。其次,避免缺陷。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個(gè)方面:第一方面是提高顧客滿意度:從整個(gè)經(jīng)營的角度出發(fā),而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品,服務(wù)或過程的質(zhì)量,將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險(xiǎn),而非僅僅降低缺陷。 X,Y的因子X X用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評(píng)估量。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)。我們這樣計(jì)算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機(jī)會(huì)數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，；我們稱每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）。獲得顧客好的或壞的單元的“需求”。X可以表示：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對(duì)顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量（從客戶或供應(yīng)商）等因子。第一,要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些X對(duì)最終結(jié)果Y的影響最大；第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），通過變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。 系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量你會(huì)看到一個(gè)公司模型，如同從流程角度所看到的那樣?；蛘哂寐?lián)合信號(hào)公司的話說，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實(shí)踐貫穿于日常管理活動(dòng)中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進(jìn)的組織。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格瑪設(shè)計(jì)”是一個(gè)廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。改進(jìn)：針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。功能性基準(zhǔn)設(shè)立。企業(yè)利用計(jì)算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技論文就能夠了解竟?fàn)帉?duì)手的σ 能力。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實(shí)的σ能力，他們就會(huì)看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。基準(zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競爭對(duì)手比較流程差別的有力工具。 這些企業(yè)沒有意識(shí)到他們大多數(shù)的流程實(shí)際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù)?！拔?，丟了那跑鞋吧，”他喊道。(Benchmarking)確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來生與死的差別。從質(zhì)量成本的角度來看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。相對(duì)于過去低質(zhì)量和流失顧客忠誠度和銷路帶來的機(jī)會(huì)成本，這是某種意義上的補(bǔ)充。這些成本還包括質(zhì)量審計(jì)的成本，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的成本。隨著公司對(duì)劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來了,在3個(gè)四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的15%25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖, 通過劣質(zhì)成本的分析與計(jì)算,有利于質(zhì)量改進(jìn)的開展與深入。 質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。減少缺陷。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐。這對(duì)于任何一個(gè)新舉措的實(shí)施都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時(shí)獲得滿意。因?yàn)?，6個(gè)σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防成本。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯(cuò)誤減少了83%；%%；無負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來。((6 SIGMA—風(fēng)行美國的管理思潮))一書中寫道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對(duì)于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努