【正文】 供應(yīng)鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進行供應(yīng)鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應(yīng)問題，其中較 多的是關(guān)于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（ Distribution Requirement Planning， DRP）的研究就是典型的屬于供應(yīng)鏈中的物資配送問題。 （ 5）績效度量問題。 因此，實施供應(yīng)鏈管理首先要在經(jīng)營思想上提高對它的認(rèn)識，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和供應(yīng)鏈管理運行規(guī)律的戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理的實踐已經(jīng)表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變?nèi)藗儗ζ髽I(yè)職能再認(rèn)識的戰(zhàn)略。 （ 1）組織戰(zhàn)略。從此，制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進入了 ERP 新時代。合作伙伴資格預(yù)評是另一種評價問題。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，采用 EDI 技術(shù)時，最多只能對 70%的供應(yīng)鏈企業(yè)實現(xiàn)信息跟蹤，而這對提高供應(yīng)鏈管理的整體績效而言是不夠的。調(diào)查還了解到，改進整個供應(yīng)鏈的信息精度、及時性 和流動速度，是被認(rèn)為提高供應(yīng)鏈績效的必要措施。牽引式供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。這種效益，比一臺新設(shè)備，一套新軟件所能產(chǎn)生的有形的經(jīng)濟效益，要巨大得多，重要得多。另外，還要提到團件（ Group Ware），這是近來研究比較多的一種計算機支持協(xié)同工作（ ComputerSupported Cooperative Work， CSCW）的軟件，稱為團件是強調(diào)作為分布式群決策軟件系統(tǒng)，它可以支持兩個以上用戶以緊密方式共同完成一項任務(wù)，例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。 從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實際上會給企業(yè)帶來 更大利益。日立與 IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現(xiàn)在成了合作伙伴。循循善誘的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、鼓勵和信任代替了傳統(tǒng)的上司對下屬的命令和控制。 二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實施戰(zhàn)略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。人們逐漸感到，要想進一步 發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的潛在作用，應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負(fù)沉重的投資負(fù)擔(dān)，而且還要花相當(dāng)長的時間。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當(dāng)代國際上最有影響力的 一種企業(yè)運作模式。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。創(chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。 該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個 企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的辦法。又如網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可視化技術(shù)、并行工程與計算機支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術(shù)以及工程設(shè)計理論與技術(shù)和管理科學(xué)等等，需要多方面的高級技術(shù)人員參加和有關(guān)專家學(xué)者的技術(shù)咨詢。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起，它是將原來沒有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。 FMS 實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果。當(dāng)時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。但后來味精 市場飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。市場機會早已在你的項目建設(shè)過程中逝去。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。以 MRPII 和 JIT 為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。 腰鼓型 企業(yè)適合于計劃經(jīng)濟體制，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下無法快速響應(yīng)用戶需求。 而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。 3C既是多樣性與市場需求不確定性的根 源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。 （ 2）大維數(shù)的離散事件動態(tài)過程這一點主要是對加工－裝 配式產(chǎn)品生產(chǎn)而言的。這是瑪泰爾公司第一次大量制造 一個一樣 的產(chǎn)品。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。我們說企業(yè)要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時間，即盡可能提高對客戶需求的響應(yīng)速度。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。 第一章 第二節(jié) 21 世紀(jì)全球市場競爭的主要特點 與嚴(yán)峻的市場環(huán)境相呼應(yīng)的是市場競爭的特點也在不斷變化。 而同時，每個企業(yè)也都有機會占領(lǐng)更大的市場，但也有可能因競爭失利而被市場所淘汰，企業(yè)面對的將是日益激烈、甚至是殘酷的市場競爭。 香港強森公司的總經(jīng)理帕特里克這些年來，經(jīng)濟全球化的趨勢、關(guān)稅的降低以及技術(shù)，特別是電信與計算機技術(shù)發(fā)展，使全球化生產(chǎn)越來越普及，特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，基本上是全球化生產(chǎn)。會議還指出，展望世界經(jīng)濟的發(fā)展變化，有三個動向值得我們高度重視：一是世界范圍內(nèi)正在進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整 。 二是對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和可靠性的要求日益提高，而且這種要求提高的標(biāo)準(zhǔn)又是以不同用戶的滿意程度為尺度的，產(chǎn)生了判別標(biāo)準(zhǔn)的不確定性 。在市場需求變化莫測，制造資源日益短缺的情況下，企業(yè)如何取得長久的經(jīng)濟效益，是企業(yè)制定戰(zhàn)略時必須考慮的問題。 （ 6）可持續(xù)發(fā)展的要求。 （ 4）市場和勞務(wù)競 爭全球化。而更敏捷的教育體系將使越來越多的人能在越來越少的時間內(nèi)掌握最新技術(shù)。毋庸置疑，這種狀況將延續(xù)到 21 世紀(jì)，使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴(yán)峻。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒有指出資料出處，若有這類情況發(fā)生，在此表示萬分歉意。但是，為了使企業(yè)能在當(dāng)今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以 換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。 供應(yīng)鏈管理提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注。例如，美國福特汽車公司在推出新車 Festiva時，就是采取新車在美國設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。顯然，采 用 縱向一體化 戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負(fù)擔(dān)和過長的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作。然而，進入 20 世紀(jì) 90 年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢?！豆?yīng)鏈管理》前言 歷史進入 20 世紀(jì) 90 年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭 (Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化 (Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加。以 MRPII 和 JIT 為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。實際上，每項業(yè)務(wù)活動都想自己干，勢必要面臨每一個領(lǐng)域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠普公司、 IBM 公司、戴爾計算機公司等在供應(yīng)鏈實踐中取得的成就，更使人堅信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M入 21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一個有效途徑，因而吸 引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士對供應(yīng)鏈管理進行研究和實踐。因此，研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn) 兩個轉(zhuǎn)變 、徹底打破 大而全 、 小而全 、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。 這里要特別感謝華中理工大學(xué)管理學(xué)院院長、博士生導(dǎo)師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計算機集成制造系統(tǒng)研究領(lǐng)域，并在作者的成長道路上傾注了大量心血，給予了多方指導(dǎo)和幫助。 綜合而言，企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個方面的特點。面對一個機遇可以參與競爭的企業(yè)越來越多，從而大大加劇了國際競爭的激烈性。企業(yè)在建立全球化市場的同時也在全球范圍內(nèi)造就了更多的競爭者。人類只有一個地球！維持生態(tài)平衡和環(huán)境保護的呼聲越來越高。 （ 7）全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)。 三是要求在滿足個性化需求的同時，產(chǎn)品的價格要向大批量生產(chǎn)的那樣低廉。 二是科技進步突飛猛進；三是跨國公司的影響力日益增大。目前，我國處在技術(shù)水平相對較低的層次上，我們一定要參與世界大跨國公司的全球化生產(chǎn)，成為其中的一個鏈條、一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。王在決定新的中心選址時曾說，舊的時空局限已不復(fù)存在，客戶可以在他們覺得最舒服的地方與我們說話，而產(chǎn)品卻在最具有競爭力的地方生產(chǎn)。 全球經(jīng)濟一體化對我國企業(yè)來說，既是一種機遇，又是一種挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。由于產(chǎn)品在市場上存留時間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷 售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，如圖 12 所示，超級市場的平均庫存，在 1985 年前后約為 13 000 SKU（ Stock Keep Unit） , 而到 1991 年時約為 20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進而影響企業(yè)的競爭力。例如，在 90 年代初期，日本汽車制造商平均 2 年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要 5～ 7 年。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是 一對多 的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。再如，位于美國戴頓的一家化學(xué)公司，有 1 700 多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設(shè)備上一個個生產(chǎn)出來的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是 沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機遇。這種指導(dǎo)思想在即將進入 21 世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因為在當(dāng)前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要的資金。這樣的事例在我國很多。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440 美元，而比克萊斯勒公司多 600 美元，在市場競爭中始終處于劣勢。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果 是可想而知的。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備，通過擴大零件組的 組批量 來降低單件 小批生產(chǎn)的成本。因此， FMS 在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了 FMS。 CIM 是信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的綜合應(yīng)用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。 （ 5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設(shè)集成應(yīng)用系統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自介入，加強統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 （二）基于擴展企業(yè)的管理模式 80 年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（ Virtual Enterprise， VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。例如，福特汽車公司的 Festiva 車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。 在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了 外包（ Outsourcing） 策略。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖 15所示。采用了供應(yīng)鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。 根據(jù) Deloitte 咨詢公司發(fā)布的一項研究報告，雖然現(xiàn)在已有 91%的北美制造企