【正文】 提出了 敏捷制造 （ Agile Manufacturing， AM）的概念，描繪了一幅在 20xx年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有合作的 共贏 （ Winwin）關(guān)系。 四、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展 有鑒于 縱向一體化 管理模式的種種弊端，從 80 年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是 橫向一體化（ Horizontal Integration） 思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和 市場。 橫向一體化 形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的 鏈 。 根據(jù)美國的 A. T. Kearney 咨詢公司的研究，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高投資回報。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設(shè)計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有 25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn) 制造，外包的比例很大。業(yè)務(wù)外包的主要原因如圖 14 所示。供應(yīng)商以滿足于顧客、為顧客服務(wù)為目標，顧客當然也愿意依靠這個供應(yīng)商，當原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一個供應(yīng)商。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，供應(yīng)鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降 10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高 15%以上 。能取得這樣的成果，完全得益于供應(yīng)鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。 有人說， 21 世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 。 第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題 一、供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移 供應(yīng)鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對供應(yīng)鏈管理認識的不斷深入，供應(yīng)鏈管理本身也得到了發(fā)展。其他原因還有： ※ 缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力。 ※ 缺乏有效測量供應(yīng)鏈績效的評價指標。 從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。在管理上，強調(diào)權(quán)力分散，讓中下層管理人員在保證企業(yè)總?cè)蝿?wù)的前提下，有更多的自治權(quán)。的 響應(yīng)?，F(xiàn)在，他們都參加了一個多功能的集團 USCAR，共同開發(fā)各種技術(shù)、材料和部件，從結(jié)構(gòu)塑料到電池到電機車控制系統(tǒng)等。進而為創(chuàng)建或加入 。如果對本企業(yè)內(nèi)部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢？如果競爭對手采取了一些新的措施，采用了一些新技術(shù)，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢 ?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。完成這次合作以后，各家還是各自獨立的公司。計算機輔助設(shè)計、輔助制造，計算機仿真與建模分析技術(shù)，都應(yīng)在敏捷企業(yè)中加以應(yīng)用。 所謂方法論，就是在實現(xiàn)某一目標，完成某一項大工程時，所需要使用的一整套方法的集合。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失。現(xiàn)行法規(guī)也應(yīng)該隨著國際市場和競爭環(huán)境的變化而演進，其中包括政府貸款、技術(shù)政策、反壟斷法規(guī)、稅法、稅率、進出口法、國際貿(mào)易協(xié)定等等。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動，因此整個供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈雖然整體績效表現(xiàn)出色，但對供應(yīng)鏈上企業(yè)的要求較高，對 供應(yīng)鏈運作的技術(shù)基礎(chǔ)要求也較高。在希望減少與銷售有關(guān)的間接費用企業(yè)中， 87%的企業(yè)計劃增加保持他們當前在信息技術(shù)上的投資。那些采用了供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)，如先進計劃系統(tǒng)（ Advanced PlanningSystem）的企業(yè)，取得了較大成功，而采用傳統(tǒng)企業(yè)資源計劃（ Enterprise Resource Planning, ERP）用于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)則感到不滿。由于 EDI 安裝和使用成本昂貴，因而限制了不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)采用 EDI 與供應(yīng)鏈建立信息集成系統(tǒng)。 （四）績效測量與評價 傳統(tǒng)的企業(yè)評價總是著眼于可計量的經(jīng)濟效益，而對生產(chǎn)和經(jīng)營活動的評價，則看一些具體的技術(shù)指標。當前要采用一種支持這些變化的核算方法，如 ABC 法（ Activity Based Costing）把成本計算與各種形式的經(jīng)營活動相關(guān)聯(lián)，是未來企業(yè)中很有希望的一種核算方法。 （五）把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁 供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（ ERP）的發(fā)展。 90 年代初 , 美國 Gartner 咨詢公司在總結(jié) MRPII 軟件發(fā)展趨勢時，提出了 ERP 的概念。更進一步地，供應(yīng)鏈管理和 ERP 的發(fā)展，使企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得 CIMS 的概念和含義也發(fā)生了變化。 三、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略系統(tǒng)涉及的范圍較大，重點可圍繞以下 6個方面的要求來考慮。供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈企業(yè)要認識 到這一點，并在組織結(jié)構(gòu)上進行重新設(shè)計，使之能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的運行要求。認識到這一點是改革企業(yè)原有經(jīng)營管理思想和模式的重要前提。供應(yīng)鏈企業(yè)的目標是：按訂 單安排生產(chǎn)。供應(yīng)鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。通過共享競爭信息，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)主動。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過程自動化、企業(yè)資源計劃（ ERP）系統(tǒng)等做起，把先進技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時向新的、更先進的技術(shù)推進?？冃Ф攘窟€被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統(tǒng)運行績效是執(zhí)行層努力的結(jié)果。 第二章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論 供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現(xiàn)行管理模式與供應(yīng)鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模型、特征、類型，以及供應(yīng)鏈管理的定義和主要內(nèi)容等，最后提出集成化供應(yīng)鏈管理的理論模型，并對實現(xiàn)過程進行了詳細闡述。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)造優(yōu)勢的企業(yè)清楚地懂得每個供應(yīng)商在資源組合（ Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持與供應(yīng)商的關(guān)系看作是高度戰(zhàn)略化的工作?？冃Ф攘渴菍嵤┤魏我环N戰(zhàn)略必不可少的內(nèi)容之一。這 樣一來，共享信息是供應(yīng)鏈管理必須考慮的戰(zhàn)略之一。 （ 3）共享信息戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理的目標是：創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別可以表述為如下幾個方面的內(nèi)容。 （ 2）改革企業(yè)的經(jīng)營思想。供應(yīng)鏈管理是一種不同于一般管理的模式。而最新的 C I M S 是指現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)（ Contemporary IntegratedManufacturing System），也把資源的概念從單個企業(yè)擴展到企業(yè)外部。 ERP 著眼于供應(yīng)鏈管理，在 MRPII 基礎(chǔ)上，增加了運輸管理、項目管理、 市場信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。 MRPII 主要考慮的是一個企業(yè)的制造資源，是一個資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。因為供應(yīng)鏈企業(yè)的成功必須要合作伙伴確有所長，而且應(yīng)有很好的合作信譽。對于供應(yīng)鏈管理、系統(tǒng)集成所提出的戰(zhàn)略考慮，如縮短提前期對競爭能力有多少好處？如何度量企業(yè)柔性？企業(yè)對產(chǎn)品變異的適應(yīng)能力會導致怎樣的經(jīng)濟效益？如何檢測雇員和工作小組的技能？技能標準對企業(yè)柔性又會有什么影響？ 這一系列問題都是在新形勢、新環(huán)境下提出來需要解決的。相比之下，因特網(wǎng)的費用要低得多，因而有利于更多的中小企業(yè)加入供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈管理發(fā)展過程中，早期階段的信息交換手段以電子數(shù)據(jù)交換（ Electronic DataInterchange,EDI）為主。沒有全面集成信息的能力，缺乏實用性，是現(xiàn)有供應(yīng)鏈取得實效的主要障礙。企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈運行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法，因為不同企業(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會得不償失。采取這種運作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低。一種稱為推動式，一種稱為牽引式，如圖 16所示。 6. 標準和法規(guī)的作用 目前產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的各種標準還不統(tǒng)一，而未來的制造業(yè)的產(chǎn)品變異又非常突出，如果沒有標準，不論對國家、對企業(yè)、對企業(yè)間的合作、對用戶都非常不利。對每一時期每一項具體任務(wù)，都應(yīng)該有明確的規(guī)定和指導方法，這些方法的集合就叫 。人工智能在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的應(yīng) 用，是另一個重要的先進技術(shù)的標志。實施敏捷制造的基礎(chǔ)是全國以至全球的通訊網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)上了解到有專長的合作伙伴，在網(wǎng)絡(luò)通訊中確定合作關(guān)系，又通過網(wǎng)絡(luò)用并行工程的做法實現(xiàn)最快速和高質(zhì)量的新產(chǎn)品開發(fā)。如果市場上出現(xiàn)一個新的機遇，譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷，于是幾家本來是競爭對手的大計算機公司，可能立即組成一種合作關(guān)系。制訂出明確的標準。日立買進IBM 的主機 CMOS 處理機芯片，并制造 IBM 結(jié)構(gòu)的主機（ IBM 給予許可證），打上日立牌子銷售。在 70 年代，美國三大汽車巨頭 通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發(fā)處理汽車尾氣的裝置。一種各級人員都具有強烈進取心，責任分擔、榮譽分享的企業(yè)文化蔚然成風。這樣，企業(yè)就會以一種類似于醫(yī)院急救室的工作方式進行運轉(zhuǎn)，去完成新的訂單帶來的任務(wù)，獲取新的市場機遇。下面做一簡要討論。 ※ 改革關(guān)鍵流程的阻力。 根據(jù) Deloitte 咨詢公司發(fā)布的一項研究報告，雖然現(xiàn)在已有 91%的北美制造企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列入關(guān)鍵或重要管理活動，但是，只有 2%的企業(yè)達到了世界級水平，差不多有 75%的企業(yè)在平均及以下水平。日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰(zhàn)，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應(yīng)商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。采用了供應(yīng)鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。 供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 10%以上，等等。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖 15所示。總而言之，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。 在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了 外包（ Outsourcing） 策略。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。 這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。例如，福特汽車公司的 Festiva 車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。 進入 90 年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（ Virtual Enterprise， VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份 21 世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略 的報告。 （二）基于擴展企業(yè)的管理模式 80 年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。 通過實施 CIMS，可以使企業(yè)在快速響應(yīng)用戶需求方面又提高了一個檔次。 （ 5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設(shè)集成應(yīng)用系統(tǒng)，高層領(lǐng)導必須親自介入，加強統(tǒng)一領(lǐng)導。 （ 3）應(yīng)用功能的集成對工程設(shè)計領(lǐng)域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（ DSS）、計算機管理信息系統(tǒng)（ MIS）、計算機輔助工程（ CAE）、計算機輔助設(shè)計（ CAD）等應(yīng)用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設(shè)計系統(tǒng)。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。 哈林頓博士是根據(jù)計算機技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用實踐，并預見其必然的發(fā)展趨勢提出 CIM 概念的。 CIM 是信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的綜合應(yīng)用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。 計算機集成制造（ Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫因此， FMS 在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了 FMS。進一步地，在 FMC 中又增加了計算機控制和調(diào)度功能，通過計算機可以實現(xiàn) 24 小時連續(xù)工作，實現(xiàn)了不停機轉(zhuǎn)換零件品種和批量。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備，通過擴大零件組的 組批量 來降低單件 小批生產(chǎn)的成本。 （一）基于單個企業(yè)的管理模式 所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。 （ 5）增大企業(yè)的行業(yè)風險。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果 是可想而知的。 （ 4）在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440 美