【正文】 分析確定每個管理崗位所要完成的管理溝通內(nèi)容及溝通對象，讓每個管理崗位的任職人員明確自己要完成的管理溝通工作，并將這一工作列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進行考核； 適時誘導(dǎo)下屬，讓下屬的匯報簡明扼要，切中正題。 允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。 讓下屬充分理解指令的意義和價值，讓下屬感到所接受任務(wù)的光榮，和他能承擔(dān)這一任務(wù)的自我價值。這種藝術(shù)是保證指令下達(dá)有效的基礎(chǔ)?！拔艺J(rèn)為……或許……” 直接用表示因果關(guān)系的詞語，將對問題的解釋與對自己意見的闡述區(qū)分開，并讓對方明確自己說話的思路。 不把自己的意見強加于溝通對象，承認(rèn)人人都有表達(dá)不同意見的權(quán)力。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。 　　它是強詞奪理，把自己的意志強行加給他人的一種溝通方式。 對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。 　　在水平溝通中，一般有三種方式可選擇。 都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。 避免把自己的意見強加于上司。 針對具體的事情進行分析，表達(dá)自己的觀點和想法，避免針對具體的個人進行評價。 但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認(rèn)時間、地點，再進行溝通。 對上司的指示進行反饋，讓上司就重要問題進行澄清和確認(rèn)。 你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進程嗎？ 企業(yè)管理溝通規(guī)范化 　　溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。 避免在對方情緒激動時反饋自己的意見，尤其當(dāng)要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時。 要有心理準(zhǔn)備聽取不同意見，即使溝通對象所說的話傷害了你，也絕不要馬上在臉色上、語調(diào)上表現(xiàn)出來，至少要讓人把話說完。 不要東張西望，若有所思。 不斷向溝通對象傳遞接納、信任與尊重信號，或者偶爾復(fù)述溝通對象講的話，或者用鼓勵、請求的語言激發(fā)對方，比如，“您說的非常有價值。 適當(dāng)?shù)刂貜?fù)以強調(diào)溝通要點。 緊緊圍繞對方的利益來展開話題； 　　溝通不是簡單地用邏輯分析來說服對方，而是要用溝通對象自己所提供的事實，以及對方不能否認(rèn)的事實，與對方個人的利益建立起直接的聯(lián)系，以誘導(dǎo)對方。 以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話； 選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑词故沁x擇面對面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說明，都要事先進行選擇和設(shè)計； 而任何一個溝通對象都是有自己獨立的利益和意志的人，投入精力，慎重地實施溝通，還不一定能夠達(dá)到理解和認(rèn)同的目的。 　　一個希望有所作為的管理人員，如果明了溝通與管理的關(guān)系，也就絕不會輕視管理溝通工作。從而認(rèn)為除了告之對方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相關(guān)信息都是多余的。 　　1)回饋：讓對方了解你對其行為的感受，這些回饋對人們改變行為或維持適當(dāng)行為是相當(dāng)重要的，尤其是提供回饋時，要以清晰具體而非侵犯的態(tài)度提出。 　　氣氛控制技巧由4個個體技巧所組成，分別是聯(lián)合、參與、依賴與覺察。 溝通的技巧 　　《哈佛》對溝通技巧介紹了如下模式 ： 　　傾聽技巧 　　傾聽能鼓勵他人傾吐他們的狀況與問題，而這種方法能協(xié)助他們找出解決問題的方法。 　　口頭語言包括我們面對面的談話、開會議等等。若以文字溝通方式，則可采用劃線或強調(diào)語氣突出內(nèi)容的重要性。簡明性 　　盡量將信息轉(zhuǎn)變?yōu)樽詈喢鞯男问?，因為越是簡明的方式，越可能為接受?所了解。1．輸出者 　　信息的輸出者就是信息的來源，他必須充分了解接受者的情況，以選擇合適的溝通渠道以利于接受者的理解。 　　多功能型的團隊 　　 　　圖5 多功能型的團隊 　　多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。 　　 　　圖4自我管理型的團隊 　　【示例】 　　美國因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。 　　 　　圖2　質(zhì)量圈 　　質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。 　　團隊的類型 　　根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。 　　(2)舉例 　　NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織? 　　明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達(dá)到整個團隊的有效組合。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。這是團隊成員對完成目標(biāo)的奉獻精神； 　　。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。 　　小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。 制造商→總代理→一級代理→→消費者 如各種旅行社，代旅客辦理訂旅館、機票、車票等旅行必需的事項。90年代已進入大踏步發(fā)展時期，1992年突破50億元大關(guān)，已成為中的一個重要信息行業(yè)。在國際貿(mào)易中，主要是海上運送代理商，也稱為船務(wù)代理商。 　　次級代理商受上級代理商委托進行代理業(yè)務(wù)活動。 代理商什么是代理商 　　代理商是代企業(yè)打理生意，不是企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給額度的一種經(jīng)營行為，貨物的屬于廠家，而不是商家。 　?。?）職業(yè)素養(yǎng)：具備把握方向和大局的能力，具有一定的客戶網(wǎng)絡(luò)，有高度的工作熱情和良好的團隊合作精神，思路清楚、樂于接受挑戰(zhàn)。 　　渠道經(jīng)理必須為區(qū)域經(jīng)理提供明確的渠道發(fā)展策略和目標(biāo)，要去了解不同區(qū)域的具體特點，要去幫助他們制定出合適的渠道拓展模式．同時還要為他們制定出渠道管理的標(biāo)準(zhǔn)．并為他們提供持續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)．評估他們的渠道拓展成效，為他們指出調(diào)整和改進的方向。但在管理中，產(chǎn)品經(jīng)理的立足點在于產(chǎn)品．他只能負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品的管理．而無法對其他產(chǎn)品的渠道規(guī)劃負(fù)責(zé)，無法做到渠道管理的專業(yè)性和全局性；而渠道經(jīng)理的立足點就在于渠道，他可以始終關(guān)注某類渠道的發(fā)展過程，從而做到非常專業(yè)的系統(tǒng)管理。渠道經(jīng)理要進行規(guī)劃和管理，制定符合的長期銷售政策，與建立關(guān)系，確立價格利益同盟，同時明確違約處罰措施．在政策上引導(dǎo)渠道競爭朝良性發(fā)展。造規(guī)劃、設(shè)標(biāo)準(zhǔn)．常評估。 　　二、關(guān)注不同渠道的發(fā)展過程 　　在當(dāng)前的下，對渠道的細(xì)分化要求曰益強烈，市場競爭的激烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去挖掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。、生動化等指標(biāo)，并將其分解到各區(qū)域．制定相應(yīng)的考評政策．引導(dǎo)銷售人員正確執(zhí)行措施。 　　渠道經(jīng)理是指通過合作伙伴（包括零售商、分銷商和商業(yè)伙伴）這種銷售渠道進行間接銷售，并提供服務(wù)支持的治理者。在傳統(tǒng)的渠道管理體系中．并不重視對渠道過程的管理，銷售人員的目標(biāo)主要集中在總銷量的短期目標(biāo)上，對于影響長期發(fā)展的渠道建設(shè)往往會忽視．因此，必須由渠道經(jīng)理來負(fù)責(zé)對渠道進行整體管理。人員溝通標(biāo)準(zhǔn)、形象維護標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，并就關(guān)鍵內(nèi)容提煉出考評標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對銷售人員進行系統(tǒng)深入的。 　　除了進入更廣泛的渠道，企業(yè)還必須盡力達(dá)到渠道管理的深度，充分激發(fā)出現(xiàn)有渠道的話力。 　　現(xiàn)實中，渠道；中突往往表現(xiàn)出一種悖論：中突范圍小、程度低的 ‘在市場中一定處于弱勢；而強勢的產(chǎn)品，渠道沖突的范圍和程度則很突出，但是沖突一旦升級或處于激烈的程度和過廣的范圍，其危害會非常大．甚至?xí)У粢粋€企業(yè)。 　　雖然渠道經(jīng)理與有著區(qū)別：產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注的是不同產(chǎn)品的發(fā)展全過程，其立足點是產(chǎn)品，承擔(dān)的責(zé)任是創(chuàng)造最有價值的產(chǎn)品；而渠道經(jīng)理關(guān)注不同渠道的發(fā)展過程．立足點是渠道，承擔(dān)的責(zé)任是使每類渠道的占有都根強勢．從而體現(xiàn)出最優(yōu)秀的終端形象。嚴(yán)格地講，渠道經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理都不居于“命令型”的管理類型，而是屬于”流程型”的管理類型，他們不能直接對銷售部門發(fā)號施令——因為銷售人員只能有一個直接上司，而是通過確立管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范．來指導(dǎo)銷售人員完成既定的工作，并對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行動態(tài)評估和考核，從整體上來約束和調(diào)整銷售人員的行為方式，實質(zhì)上這是一種“間接“而非“直接“的管理體系。 渠道經(jīng)理必需具備的素質(zhì) 　?。?）知識要求：渠道經(jīng)理一般要求具備市場營銷或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，具有市場營銷、產(chǎn)品知識、管理技能開發(fā)等方面的專業(yè)知識。比如：可采眼貼膜在傳統(tǒng)日化渠道競爭激烈的狀況下，巧妙進入藥店終端，迅速啟動了市場；蒙牛乳業(yè)在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點的建設(shè)，短期內(nèi)撬開了市場等。 　　(二)按代理商是否有權(quán)處理法律行為分類 　　媒介代理商是指僅有代理被代理人進行媒介行為之權(quán)，無權(quán)與第三方訂立合同，因此，一般處理非法律行為的業(yè)務(wù)。 　　運送代理商。 　　這種代理商，在發(fā)達(dá)國家數(shù)量較多。雙方通過簽訂代理協(xié)議建立起代理關(guān)系后，代理商有積極推銷商品的義務(wù)，并享有收取傭金的權(quán)利，同時代理協(xié)議一般規(guī)定有非競爭條款，即在協(xié)議有效期內(nèi)，代理人不能購買、提供與委托人的相競爭的商品或為該商品組織廣告；代理人也無權(quán)代表協(xié)議地區(qū)內(nèi)的其它相競爭的公司。 代理商賺取傭金（提成）經(jīng)營活動受供貨商指導(dǎo)和限制。這樣，代理商從簡單的分銷轉(zhuǎn)換成具有的渠道維護者，除業(yè)務(wù)管理外，代理商同時具備、促銷管理、服務(wù)對接、財務(wù) 管理等各項職能。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時甚至可以把目標(biāo)貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 　　4．權(quán)限(Power) 　　團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義； 　　。 團隊和群體的區(qū)別 　　群體的概念： 　　兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。 　　(4)責(zé)任方面。 旅行團 　　第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。在面