企業(yè)文化的先驅(qū)及規(guī)范-免費閱讀
【正文】 管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關(guān)鍵在于那些管理管理者的人。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化的分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。因為，繼承包含了繼續(xù)保持和發(fā)揚自我和非我文化中的優(yōu)點，同時揚棄也包括放棄并改變自我和非我文化中的落后及不適應(yīng)的東西。就中國來說，歷史上就發(fā)生過兩次大的、由少數(shù)民族統(tǒng)治中國的事情。 ” 管理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工的課題，在這方面，采取了個人接觸的形工。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。 豐田汽車公司企業(yè)文化在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關(guān)注。某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時，首先看中的就是其技術(shù)隊伍和銷售隊伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對人才的重視。高級管理層和一線員工的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的反對和嚴(yán)重的懲罰。第二,它在組織成員中傳播相同的認(rèn)識。六、文化與規(guī)范化強烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。四、企業(yè)文化與工作滿意度的區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認(rèn)識變化的特點,而不管員工們是否喜歡。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。通常,大家都會同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認(rèn)的價值體系。組織的個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、或友善,或開放、或保守。1985年,在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理John犯了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的4～5倍的甜點。s最初選擇了正確的成長戰(zhàn)略:在少有競爭對手的小城鎮(zhèn),建立毗鄰的銷售網(wǎng)點,方便分配商供貨。怎樣使員工認(rèn)同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價值標(biāo)準(zhǔn)的員工,通過培訓(xùn)使新員工適應(yīng)企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)要求。 四是企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價值觀念和 思想信念的體現(xiàn)?！ 〉诙?，對招聘來的新的企業(yè)員工進行企業(yè)文化培訓(xùn)，即定向(入廠、入社)教育?！ ∑髽I(yè)文化是亞社會文化。企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化 的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí) 慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。企業(yè)的員工走進企業(yè)時，他不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是有一定意褒、信仰、價值觀念的人，這正是人力資源區(qū)別于物力、財力及自然資源的顯著特征。通常的做法有，一是進行規(guī)章制度獎懲紀(jì)律方面的教育；二是進行企業(yè)發(fā)展史的教育，接受本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。它要求有奉獻、團結(jié)協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。因為榜樣的力量是直觀的感性的，他／她 明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓 勵什么，企業(yè)員工也就知道自己應(yīng)該 怎么做。人力資源管理在企業(yè)文化的營造、維持、傳播上起著非常重要的作用:建立價值評價體系,制訂價值觀取向的政策,選擇員工,通過培訓(xùn)傳播企業(yè)文化等等。但Wal—Mart39。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責(zé)任人必然被辭退。將兩個具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營活動的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特征。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點,揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營過程中的價值取向,這樣的價值系統(tǒng)使得一個組織具有區(qū)別于其它組織的個性。獎勵標(biāo)準(zhǔn):獎勵(如加工資、晉升)，是根據(jù)員工的業(yè)績,還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績因素。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗。學(xué)習(xí)型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點,也是現(xiàn)代最新管理理論所追求的。這是很重要的,也是它區(qū)別于工作滿意度概念的地方。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受。在這種意義上,強烈的文化起替代規(guī)范化的作用。第三,它促進產(chǎn)生比個人利益更高的對某事的承諾。遵守規(guī)則成為獎勵和升遷的主要條件。另一方面，人力資源管理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用日趨廣泛。大部分企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的《海爾人》，華為的《華為報》等。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來發(fā)揮能力的機會。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的專職前輩。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。任何管理都是有其特定的文化背景的，人力資源管理的文化背景尤為重要。就拿“競爭”來說，歐美國家的文化背景是開展個人間競爭的絕好場所，因為“人人為自己，上帝為大家”的觀念已經(jīng)根深蒂固，而東方文化傳統(tǒng)對這種觀念卻難以接受。企業(yè)文化是個較為復(fù)雜的價值觀念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價值體系的變量。應(yīng)該說，在當(dāng)時蒙文化與滿文化相對于漢文化來說是較落后的文化，因此蒙滿統(tǒng)治者在許多方面都延續(xù)“漢制”，甚至連自己的生活方式也發(fā)生了潛移默化的變化。這也是企業(yè)文化發(fā)展的準(zhǔn)則?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想。一句話：要想使員工關(guān)心企業(yè)，能夠與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)，最關(guān)鍵的在于員工能否分享企業(yè)成長所帶來的好處。正因為如此，在企業(yè)文化的建立與重塑過程中，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事，是人力資源管理的核心任務(wù)，它關(guān)系到整個組織系統(tǒng)的運行和發(fā)展系統(tǒng)工程。我對這個企業(yè)的情況表示理解，但是我也不禁要問：既然
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