【正文】 否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識(shí)。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點(diǎn)。組織提供豐厚的報(bào)酬、給予很大的自由度。據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對(duì)人的影響。當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。一、規(guī)范化——企業(yè)文化的先驅(qū)從文化角度觀察企業(yè),是近二十年的新事物。在企業(yè)中,Wal—Mart39。但在80年代,Wal—Mart年?duì)I業(yè)額以每年25％的速度增長。企業(yè)文化與人力資源管理企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的哲學(xué)思想(無論它起初是多么朦朧),我們稱之為經(jīng)營理念?！　∪魏挝幕l(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。在這一階段不同的價(jià)值觀念和思維方式會(huì)發(fā)生激烈的碰撞，對(duì)企業(yè)存在的問題會(huì)有鮮明強(qiáng)烈的感受和印象，它雖有直觀感性認(rèn)識(shí)的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認(rèn)真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會(huì)使新的員工加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀念的認(rèn)同，而且更主要的是它會(huì)給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動(dòng)力?！　〉谝?，從招聘階段就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向。 企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E　　企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的導(dǎo)向作用，主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。 企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理的具體形式與過程。這種上崗前的培訓(xùn)、定向教育對(duì)于新企業(yè)員工的價(jià)值觀念的導(dǎo)向是十分重要的。 　　第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式?？傊髽I(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會(huì)使人力資源管理更加有效率，二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。在1980年以前,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12％。這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。促銷活動(dòng)非常成功,以致這項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動(dòng)。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識(shí):什么是恰當(dāng)?shù)摹⒒镜?、有意義的行為。組織強(qiáng)調(diào):工作活動(dòng)的開展圍繞團(tuán)隊(duì),還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人。開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的管理人員對(duì)外部環(huán)境反映的程度。壘球隊(duì)型具有壘球隊(duì)型文化的組織被認(rèn)為是冒險(xiǎn)者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎(jiǎng)勵(lì)他們的工作。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊(duì)型,后來變?yōu)閷W(xué)院型。雖然在術(shù)語的描述上有重復(fù),但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則是可評(píng)估的。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對(duì)的共同問題、情況或感受。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)員工的行為。最后,文化為產(chǎn)生認(rèn)識(shí)系統(tǒng)、控制機(jī)制服務(wù),指導(dǎo)和形成員工的態(tài)度和行為。良好企業(yè)文化的形成是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷 許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號(hào)確實(shí)很動(dòng)聽，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認(rèn)同，有時(shí)企業(yè)文化的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正面效應(yīng)。日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。公司方面把這個(gè)前輩的做法加以制度化，此外，還有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸的制度。另外，還采用故鄉(xiāng)通信的做法。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)生存的意義和干勁的土壤。 豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。 例如有人把管理中的一些不正當(dāng)?shù)男袨楣谝浴爸袊厣奔右员Ａ?，反認(rèn)為西方的管理一無可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應(yīng)該方法的條件和環(huán)境，結(jié)果都沒有達(dá)到預(yù)期的效果。即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進(jìn)的管理思想，改進(jìn)管理方法；但需要做好充分的準(zhǔn)備，有計(jì)劃、分階段地加以實(shí)施，其中最關(guān)鍵的是觀念上的改變。企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值理念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工的交替過程中具有延續(xù)性和保持性。代表其民族特點(diǎn)的文化，是經(jīng)過長期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚(yáng)棄，作為一個(gè)民族的文化和作為一個(gè)企業(yè)的文化，都需要一個(gè)漫長的“養(yǎng)成”過程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就可以解決的。企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過程，不是一個(gè)(也不是能依靠)自覺的過程，它需要管理當(dāng)局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)的核心價(jià)值理念，并通過運(yùn)用管理權(quán)威強(qiáng)化員工對(duì)這些價(jià)值理念認(rèn)同。隨著我國的改革開放和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭。企業(yè)究竟有沒有把員工視為企業(yè)的權(quán)力人?我們時(shí)常聽到管理當(dāng)局如何讓員工努力工作，但很少聽到管理當(dāng)局認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對(duì)員工所承擔(dān)的義務(wù)（有多少企業(yè)認(rèn)真考慮過對(duì)員工應(yīng)承擔(dān)什么義務(wù)和責(zé)任）的承諾。然而，許多企業(yè)所推崇的價(jià)值理念于他們所執(zhí)行的規(guī)章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。30 / 30