【正文】 中國企業(yè)的人力資源管理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事管理的范疇。文化是一種社會粘合劑,依靠提供給員工應(yīng)該說什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)幫助維持組織的緊密結(jié)合。正是這種突出的文化觀給了一個(gè)企業(yè)組織鮮明的個(gè)性。許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。過程——結(jié)果取向:管理者是重視結(jié)果還是達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于20～30年代的規(guī)范化概念。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同承認(rèn)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。師傅帶徒弟式 的實(shí)際試用實(shí)踐考察。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀念、思維方式。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀念，基本的原則和宗旨。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有：　　一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等； 　　二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動；　　三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標(biāo)語、傳聞軼事、神話故事。目前,它的年銷售額達(dá)400億美元,超過Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。在60年代,組織被視為用來協(xié)調(diào)、控制一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵(lì)協(xié)作還是獨(dú)立動作。這類組織在會計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較普遍。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會用類似的語言來描述企業(yè)文化。七、文化的作用文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。隨著競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)管理者的共識，人力資源管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理者工作內(nèi)容的重要組成部分。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：中國人受儒家思想的影響，“仁、義、理、智、信”中以“仁”為先，因而在管理中表現(xiàn)出施“仁政”，避免傷人感情，同情弱者等。 我們沒有辦法讓員工自覺地放棄“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的價(jià)值理念；我們也不可能僅通過思想教育工作就使人們接受“上班不干活就等于偷老板的錢”的價(jià)值觀。在演出團(tuán)體內(nèi)，有一些人員的藝術(shù)壽命比較低，到了35歲以后就不能勝任工作，企業(yè)也無法安排他們，因此要成立內(nèi)部勞動市場。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。這與IBM公司的：“讓公司的每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重；為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之處。這就是“同化”的作用(同化實(shí)際上包括了先進(jìn)文化逐漸取代或部分取代落后文化的過程，同時(shí)當(dāng)然也與部分人長期脫離本民族群體有關(guān))。如果把東西方勞動者的觀念做一番比較的話，管理上的差異就更明顯了。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。他們的思想意識、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。其中的公司內(nèi)的團(tuán)體活動是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認(rèn)同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。企業(yè)文化與人力資源管理人才隊(duì)伍成為衡量企業(yè)價(jià)值的重要方面組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預(yù)見性、秩序和連貫性。企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作?獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新?平息沖突爭論?工作滿意度尋求評價(jià)員工對工作環(huán)境的有效反映。與學(xué)院型相反,俱樂部視管理者為多面手。先看下面的示意圖:圖上每項(xiàng)特點(diǎn)的兩端反映此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的強(qiáng)烈程度。但在Wal—Mart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面的一個(gè)案例:Wal—Mart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。比如它要求尊重企業(yè)員工權(quán)利，公平對待每一個(gè)員工，包括犯錯(cuò)誤乃至被解雇的員工，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權(quán)益，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證員工的工資福利，等等。 也就說，企業(yè)人力資源管理面對的是社會化了的人。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成(如顧客至上，質(zhì)量第一，沒有最好只有更好等)，另一方面也是由個(gè)人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價(jià)值觀念和思維方式的結(jié)果。 　　第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。通過高層管理活動創(chuàng)造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受和不可接受。有一則小故事可以說明這種企業(yè)文化。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能揭示的。IBM、Coca—Cola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。比如:冒險(xiǎn)者在壘球隊(duì)型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會變得平庸。必須強(qiáng)調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。可理解的含蓄的規(guī)則在工作場所管理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊緣成員。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管