【正文】 本文作者根據(jù)最近幾年我國物流發(fā)展狀況，從宏觀入手，較詳細地闡述了我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在的問題，并對這些問題提出了相應(yīng)的建議和對策。目前許多跨國公司和國際先進企業(yè)在選擇新的區(qū)域市場和生產(chǎn)基地時，都非常注重當?shù)氐奈锪髟O(shè)施和物流服務(wù)水平。其次，物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展能夠促進新型商業(yè)企業(yè)和業(yè)態(tài)形式的發(fā)展。 物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將改善國民經(jīng)濟的運行效率與歐美發(fā)達國家相比，%。隨著中國加入WTO，我國在公路貨運、商品分銷、倉儲設(shè)施等領(lǐng)域的開放，將為從事物流服務(wù)的外資企業(yè)提供多樣化進入中國市場的可能。要在全國范圍內(nèi)選擇培訓點，著力培養(yǎng)師資力量，繼續(xù)推進與施加貿(mào)易中心（ITC）達成的物流與采購高級人員培訓計劃。我國物流人才十分短缺，尤其是缺乏實用型人才，缺少物流管理師和物流工程師。但從總體上看是比較落后的，尤其是對物流的基礎(chǔ)理論、物流管理、物流技術(shù)、信息技術(shù)在物流信息管理中的應(yīng)用，以及物流政策研究，做的遠遠不夠。將企業(yè)服務(wù)承諾進行標準化和規(guī)范化，以便使無形的服務(wù)有形化。提高企業(yè)的配送能力、市場反應(yīng)速度和售后服務(wù)水平。 我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略模式從物流的內(nèi)涵和功能可知，發(fā)展現(xiàn)代物流對企業(yè)的戰(zhàn)略意義首先是可以降低成本，在此基礎(chǔ)上，再為企業(yè)的利潤增長和市場份額的擴大做出貢獻。物流管理是企業(yè)降低產(chǎn)品成本、縮短交易時間、提高經(jīng)濟效益的重要途徑之一,是企業(yè)的“第三利潤源泉”。眾所周知,降低產(chǎn)品成本,增加企業(yè)利潤的途徑很多,比如節(jié)約物質(zhì)資源、降低勞動消耗。第三方物流企業(yè)只有具備了以上的條件，才能為貨主企業(yè)提供滿意的服務(wù)打下基礎(chǔ)。淺析我國綠色會計核算制度的實施 (3226字)所謂自主管理就是企業(yè)各個部門等責任單位，以批準的本部門的責任預(yù)算為行動目標，在自己的責任范圍內(nèi)，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動分析其產(chǎn)生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預(yù)算的完成。全面預(yù)算與責任預(yù)算都是企業(yè)經(jīng)濟活動的預(yù)算，但是，前者是按經(jīng)濟活動的客體來反映的，后者是按經(jīng)濟活動的主體來反映的。不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的 內(nèi)容 與它們管理的重點和難點有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對財務(wù)費用預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。在計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)首要關(guān)注的是安全生產(chǎn)，只要按時完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，盈利上繳國家，虧損由國家彌補，導致企業(yè)各級人員中的成本效益觀念淡薄，生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在嚴重的浪費現(xiàn)象，經(jīng)濟效益、經(jīng)營效率低下。 由此可知，預(yù)算管理并不僅僅是幾張預(yù)算表的簡單編制工作，它是涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、 分析 、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要管理控制制度。 第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的 會計 制度，又稱為“會計控制系統(tǒng)”，它通過適當?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、準確的會計記錄、及時的實物盤點以及公允的報告等程序和 方法 ，保證企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財產(chǎn)安全。力度，即強制性，財務(wù)人員應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時，做到雷厲風行，“違法必究”。 （四）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。公司預(yù)算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式 ，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點的預(yù)算模式。 六、企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧： （一）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，管理 科學 的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。零基預(yù)算的深層含義是：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。但在實際工作中，從 經(jīng)濟 的角度出發(fā)，彈性預(yù)算多用于成本、費用、利潤預(yù)算的編制?？紤]到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點。淺析我國石化集團物業(yè)管理發(fā)展與應(yīng)對措施 (2682字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 に愕取?nbsp。從競爭戰(zhàn)略角度來解析格蘭仕和沃爾瑪?shù)牟罹?(7900字)本次吸收合并，華聯(lián)商廈全體股東將其持有的股份按相應(yīng)的折股比例換成第一百貨的股份，華聯(lián)商廈的全部資產(chǎn)、負債及權(quán)益并入第一百貨，其現(xiàn)有的法人資格因合并而注銷。2002年12月31日，百聯(lián)集團擁有總資產(chǎn)284億元，凈資產(chǎn)84億元，擁有第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心、第一醫(yī)藥和聯(lián)華超市等7家上市公司，涉及A股、B股和H股。截止2003年12月31日，第一百貨總資產(chǎn)為367,，凈資產(chǎn)為172,。一百華聯(lián)吸收合并案例分析（下） (8714字)在這一過程中，需要大量的競爭情報。 第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問題 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立 學習 型組織。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。 要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。戰(zhàn)略情報中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設(shè)計研究。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證 戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng) 社會 環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責及牽引執(zhí)行層實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎(chǔ)上的。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。 可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。從 目前 業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運營管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時也日益意識到企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢等要素的重要性。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當了；到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；怎么做，這是完成目標的最后一步。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。進行預(yù)測。設(shè)立個別計劃。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。 戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Readyall）—執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。 第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。而競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。從競爭戰(zhàn)略角度來解析格蘭仕和沃爾瑪?shù)牟罹?(7900字) 2. 被合并方：上海華聯(lián)商廈股份有限公司（證券代碼：600632） 華聯(lián)商廈股份有限公司前身為建于1918年9月的上海永安股份有限公司，是家擁有近90年歷史的企業(yè)。 （二）合并方案及實施過程 第一百貨和華聯(lián)商廈的合并以吸收合并方式進行，即一百吸收合并華聯(lián)，華聯(lián)商廈的股東將其股份按相應(yīng)的折股比例換成第一百貨的股份，合并后，華聯(lián)商廈的法人資格注銷，存續(xù)公司更名為上海百聯(lián)集團股份有限公司。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)(集團)股份有限公司。利用戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)贏得企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢 (7780字) 傳統(tǒng)預(yù)算編制法： 傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。上有政策，下有對策，為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預(yù)算時就大大地留有余地，高估預(yù)算。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強，但其工作量也較大。 零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實施。 現(xiàn)代 預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。筆者認為，大型企業(yè)集團應(yīng)該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報