【文章內(nèi)容簡介】 型社會建設(shè)中我國民用天然氣管理 (2906字)淺析我國石化集團物業(yè)管理發(fā)展與應(yīng)對措施 (2682字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc@ 站長統(tǒng)計 に愕取?nbsp。 傳統(tǒng)預(yù)算編制法： 傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。所謂固定預(yù)算，也叫靜態(tài)預(yù)算，是指以預(yù)算期某一固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)所編制的預(yù)算；增（減）量調(diào)整預(yù)算則是在上期實際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的可能變化，增加或減少某些金額后調(diào)整編制而成的預(yù)算。顯然，傳統(tǒng)預(yù)算編制方法具有簡便易行的優(yōu)點，多數(shù) 企業(yè) 均采用此法編制預(yù)算。 但是，我們應(yīng)該清醒地認識傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為： （1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實時反應(yīng)市場狀況變化對預(yù)算執(zhí)行的 影響 。當實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標準的意義。尤其是成本預(yù)算，它們涉及項目多，各成本費用項目對于業(yè)務(wù)量的變動又有不同的反映，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會使預(yù)算變得呆板僵化，不能適應(yīng)管理的需要。 （2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級之間往往處于對立面?？紤]到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點。上有政策，下有對策，為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預(yù)算時就大大地留有余地，高估預(yù)算。在傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準確性越來越差。 （3）由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時也為下期留有余地作準備。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費。 彈性預(yù)算法： 所謂彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。這種方法正是針對固定預(yù)算的主要不足而設(shè)計的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍，因此而使預(yù)算具有伸縮彈性，增強了預(yù)算的適應(yīng)性。 理論 上說，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。但在實際工作中，從 經(jīng)濟 的角度出發(fā)，彈性預(yù)算多用于成本、費用、利潤預(yù)算的編制。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強，但其工作量也較大。 彈性預(yù)算的主要優(yōu)點是：可以反映一定范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，為實際結(jié)果與預(yù)算的比較提供了一個動態(tài)的基礎(chǔ)，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評價標準兩方面的職能。 零基預(yù)算法： 零基預(yù)算，即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。這種預(yù)算編制方法是相對于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計的。增量預(yù)算以前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，充其量不過是對以前預(yù)算的增增補補，定然會使新的預(yù)算受到既成事實的影響，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。 僅從字面上理解：零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，或者說零基預(yù)算是徹底摒棄現(xiàn)有的既成事實，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)都重新開始進行詳盡的審查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。應(yīng)該注意的是，簡單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開始是不恰當?shù)?。零基預(yù)算的深層含義是：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。 零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實施。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促使人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細算，將有限的資源運用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。 滾動預(yù)算法： 滾動預(yù)算也稱為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動，因此而得名。 滾動預(yù)算的優(yōu)點也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動的變動 規(guī)律 ，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長計劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時反映實際經(jīng)營狀況，從而更增強了預(yù)算的指導(dǎo)作用。當然，采用滾動預(yù)算的方法編制預(yù)算，也會加大預(yù)算的工作量。 由此可見，各種預(yù)算方法均有所長，也有所短，各地勘單位（含企業(yè)、事業(yè)單位）應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和需要，選擇適應(yīng)的方法進行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合 應(yīng)用 。 六、企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧： （一）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，管理 科學(xué) 的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代 預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一?？梢哉f，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。（2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點，明確預(yù)算管理的基準。公司預(yù)算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式 ，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點的預(yù)算模式。筆者認為，大型企業(yè)集團應(yīng)該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算；以 發(fā)展 創(chuàng)新為目標的投資預(yù)算；以財務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。按照目標利潤－－銷售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預(yù)算目標的最佳預(yù)算組合。 （三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“ 法律 效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。 （四）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅決獎懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟責任有效的結(jié)合起來。同時，預(yù)算部門要及時的從預(yù)算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要是可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時應(yīng)發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。 （五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財務(wù)人員在財務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財務(wù)人員必須樹立大財務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機的結(jié)合起來；深度，即精細化，財務(wù)管理不能紙上談兵，財務(wù)人員必須把財務(wù)管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達到促進各個部門效率的提高，和整個企業(yè)的不斷發(fā)展總目標上。力度，即強制性，財務(wù)人員應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時，做到雷厲風(fēng)行，“違法必究”。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。 七、預(yù)算管理應(yīng)處理的幾個主要關(guān)系： 預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系： 隨著 中國 改革開放的深入 發(fā)展 ，內(nèi)部控制制度建設(shè) 問題 已經(jīng)提上我們的議事日程，無論對于政府、事業(yè)單位或 企業(yè) ，完善的內(nèi)部控制制度都是事業(yè)順利發(fā)展的基本保證，而預(yù)算管理則是內(nèi)部控制制度的重要組成成分。 內(nèi)部控制的三個層面 不同類型單位的內(nèi)部控制制度既有共性又各有特點，就企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度至少可以從三個不同的層面來認識。 第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，通過建立適當?shù)摹拔小怼逼跫s關(guān)系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護。這一層內(nèi)部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務(wù)的，是外部投資人從組織上實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制的工具，它駕馭下面兩層內(nèi)部控制制度。 第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它通過檢查和改進有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資人投入資本的保值增值，從而解脫代理人的受托責任。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最有效果的控制，它直接關(guān)系著代理人履行受托責任的成敗。 第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的 會計 制度，又稱為“會計控制系統(tǒng)”，它通過適當?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、準確的會計記錄、及時的實物盤點以及公允的報告等程序和 方法 ，保證企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最具體的控制。 第二層和第三層的內(nèi)部控制制度主要是為管理者服務(wù)的，其目的是幫助管理者完成委托人交給的管理責任；同時管理者為了證明自己有效履行了受托責任，應(yīng)對開發(fā)、維護和評價內(nèi)部控制制度負責。 顯然，上述三個層面的內(nèi)部控制制度既有聯(lián)系又有分工，它們相互 影響 ，共同實現(xiàn)對企業(yè)的控制，以維護企業(yè)的一系列契約關(guān)系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。 在上述內(nèi)部控制制度的三個層面中，第一層面控制問題在我國產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注，而第三層面的控制問題最近也在會計 理論 界和實務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達到控制的目的。也就是說我們不是為控制而控制，控制是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，因此管理控制系統(tǒng)的建立和評價也要同時提上我們的議事日程，讓三個層面的內(nèi)部控制制度共同協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。 預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，二十世紀初就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實踐中，當今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅持運用預(yù)算管理方法。1920年美國通用汽車公司就把預(yù)算管理作為“對分部責