核心競爭力：面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀-免費閱讀
【正文】 海霸王的經(jīng)營理念：『五好一公道』 一、服務(wù)親切好 二、清潔衛(wèi)生好 三、品質(zhì)品味好 四、裝璜氣氛好 五、環(huán)境美化好 價錢公道 海霸王提升業(yè)績的管理模式 、動線規(guī)劃及餐廚工程的控制 、空調(diào)的良好供應(yīng)系統(tǒng) 、設(shè)備的采購作業(yè)計劃 、訓(xùn)練 、會計的電腦化作業(yè)導(dǎo)入 式 、店外促銷策略 核心競爭力的展開 ? 加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機會。 ? 定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答： – 顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ – 傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？ – 哪些要素是應(yīng)該取消的？ – 哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標準之下？ – 哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標準之上？ – 哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？ 價值創(chuàng)新的著力點 ? 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 1982年 SEIH公司與 Jacques Borel 公司合并，并于 1983年正式成立 Accor公司；該公司 1985年提出的旅店業(yè)的新概念 —Formule 1經(jīng)濟型旅店，獲得了巨大成功。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 原因在于： ? 公司形象或聲譽的不一致性 ? 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； ? 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制 成長戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ –明確目標顧客 –產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍 –核心能力 –關(guān)鍵資產(chǎn) –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關(guān)系的準則 –供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 – 規(guī)模 —利用規(guī)模經(jīng)濟提高收益； – 范圍 —當不同產(chǎn)品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時，范圍經(jīng)濟就成為超額收益的一項可能來源； – 集中 —適當?shù)氖湛s經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品數(shù)量，可以使經(jīng)營更為專一。 – 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) —網(wǎng)絡(luò)愈大，收益愈高。獨特性只有真正為顧客所認可、所喜歡時，才能為企業(yè)帶來收益。 ? 戰(zhàn)略有賴于構(gòu)造。 哈默把經(jīng)營模式分解為以下部分，可謂簡明。 ? 在產(chǎn)品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。 基于核心競爭力的競爭 ? 企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)勢的追求必定會導(dǎo)致以核心競爭力為基礎(chǔ)的競爭，包括： ? 對核心競爭力“生存空間”的競爭； ? 產(chǎn)品平臺的競爭； ? 對核心競爭力的動態(tài)完善。這個體系可以從四個方面加以衡量： ——組織成員所掌握的知識和技能； ——企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識； ——管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵方式、有計劃的員工教育等； ——價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。 例：聯(lián)邦快遞 ? 快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。 案例 —— 柯達公司的競爭技能 競爭技能 *以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力； *制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力； *聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力； *標桿瞄準（ Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。 時間 啟動 發(fā)揮優(yōu)勢 對手反擊 來自一系列 行動的收益 時間 發(fā)揮優(yōu)勢 啟動 對手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢 傳統(tǒng)的觀點 超強競爭觀點 達維尼的建議 1. 公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢 2. 進入障礙唯有獲得他人認同才能發(fā)揮功效 3. 行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法 4. 傳統(tǒng)的長期規(guī)劃無法做好長期的準備 5. 攻擊敵人的弱點可能產(chǎn)生反效果 ，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢 7’ S戰(zhàn)略框架 ? 更高的利益相關(guān)者滿意度 ? 預(yù)見未來 ? 快速制勝 ? 出其不意 ? 改變競爭規(guī)則 ? 宣告戰(zhàn)略意圖 ? 一連串的戰(zhàn)略行動 持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 超強競爭是否意味著“持續(xù)競爭優(yōu)勢”已經(jīng)失去意義？ ——許多成功的企業(yè)依然具有他人難以模仿的優(yōu)勢，如海爾、云南白藥等一批規(guī)模大小不同的企業(yè)； ——優(yōu)秀的企業(yè)也可能犯錯誤，但他們特有的能力可以使企業(yè)把握更多的發(fā)展機遇； 持續(xù)的關(guān)鍵在于 難以模仿 ！ 多層次競爭 產(chǎn)品 市場層面 價值活動層面 核心競爭力層面 戰(zhàn)略意圖層面 變革成本增加 靈活性增加 競爭是一種多層次對抗，上一層對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中。 超強競爭的幾個特點 ? 美國學(xué)者達維尼教授 (D’ aveni)把當代競爭的特點歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； – 競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。 ? 另一類技術(shù)柯
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