企業(yè)戰(zhàn)略體系的執(zhí)行-免費(fèi)閱讀
【正文】 排序形式有多種，如：簡單排序、配對(duì)比較或強(qiáng)制分布等 優(yōu)點(diǎn)是成本低、實(shí)用，評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力非常少 缺點(diǎn)在于評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實(shí)在的，評(píng)分的準(zhǔn)確性和公平性受到嚴(yán)重質(zhì)疑 2 3 4 5 提供員工參與管理的基點(diǎn) 促進(jìn)組織績效的提高 加強(qiáng)個(gè)人能力的開發(fā) 凝聚作用 —— 促進(jìn)雙向溝通 激勵(lì)作用 目標(biāo)管理方法強(qiáng)調(diào)員工參與目標(biāo)的制定，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的自我控制以及結(jié)果的自我評(píng)價(jià)，這就提供了員工參與管理的一個(gè)基點(diǎn) 目標(biāo)管理以績效為中心，評(píng)價(jià)的依據(jù)也是績效，強(qiáng)化了組織的管理體制，使員工能力得以發(fā)揮，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而提升組織的整體績效 目標(biāo)管理不僅僅著眼于個(gè)人的績效提高，而更多地關(guān)注員工個(gè)人能力的開發(fā)，通過自我控制、自我評(píng)價(jià)和績效反饋，使員工的工作技能和管理技能得到極大的提高 目標(biāo)管理以相互溝通為前提，這種交流的改善，不但可以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)性，而且還可以加深管理者與員工相互之間的理解 通過目標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，通過參與使員工養(yǎng)成積極的工作態(tài)度，并滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求，提高工作積極性 1 目標(biāo)管理是每一員工根據(jù)公司的總目標(biāo)，建立其特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考評(píng)的管理方法。其中設(shè)計(jì)出可行的考核表格式是最為關(guān)鍵、也是最為困難的工作 向員工本人反饋績效考核的結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況，并通過這種反饋為員工的能力開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等工作提供指導(dǎo)依據(jù)。 – 關(guān)注執(zhí)行過程－指標(biāo)體系均衡－強(qiáng)化多向溝通－效果調(diào)整控制 ?績效管理是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng) 估與傳遞的過程。卻可以讓企業(yè)聚焦！” 10把定位的鑰匙 1. 定位是簡單的 2. 定位是容易記憶的 3. 定位是強(qiáng)有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一個(gè)對(duì)手 6. 定位意味著未來 7. 定位即對(duì)內(nèi)也對(duì)外 8. 定位不僅僅是針對(duì)產(chǎn)品的 9. 定位還不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的一步 10. 沒有一個(gè)定位是永恒的 盡量向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展 ? 所有突破阻力的工具都是堅(jiān)的 ? 所有用來增加阻力的工具都是寬的 ? 向?qū)捥幇l(fā)展增加競(jìng)爭對(duì)手 ? 向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作 ? 向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)” 成功者尋找并首先解決核心問題 ? 成功者首先解決核心問題 ? 把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上 ? 問題有層次及級(jí)別之分 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 5 產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 專一 一體化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 客戶價(jià)值 此描述僅為國富依據(jù)以往咨詢經(jīng)驗(yàn)的方法假設(shè)，不代表最終結(jié)果 案例分析 格魯夫的戰(zhàn)略整合 英特爾公司的自發(fā)發(fā)展 INTER戰(zhàn)略突破 案例分析 直接原因： 短融長投 深層原因： 戰(zhàn)略銜接斷層 德隆戰(zhàn)略失敗的分析 資源整合戰(zhàn)略 虛擬組織戰(zhàn)略 價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略 并購整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 資本運(yùn)營戰(zhàn)略 各類資源的整合 資金資源 品牌資源 設(shè)施資源 特殊資源 海爾模式 德隆模式 華立模式 清華模式 資源整合戰(zhàn)略 建立虛擬組織成為資本運(yùn)營戰(zhàn)略的特征 大企業(yè)不一定是大組織 歐洲空中客車的虛擬組織 英特爾與微軟的關(guān)系 麥肯錫的組織戰(zhàn)略 直銷體系與加盟連鎖體系 虛擬組織戰(zhàn)略 并購整合是基本的資本運(yùn)營方式 并購方式 劃撥式：海爾方式 承債式：重組德隆 收購股權(quán)式：中海油與優(yōu)尼科 交換股權(quán)式：聯(lián)想與 IBM 并購失敗原因： 情況不清而進(jìn)入 文化無法融和 資金鏈斷裂 產(chǎn)業(yè)無法一體化 價(jià)值鏈整合不成功 并購整合戰(zhàn)略 價(jià)值鏈整合是資本運(yùn)營的高級(jí)形式 以價(jià)值鏈為核心的資本運(yùn)營是企業(yè)戰(zhàn)略的高級(jí)形式 GE的多元化秘密 李嘉誠的資本王國 國美的商者無域 價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略 打造利潤點(diǎn) 建設(shè)利潤線 利潤整合戰(zhàn)略 構(gòu)建利潤區(qū) 1 2 3 4 盈利模式戰(zhàn)略 競(jìng)爭之前，你是否設(shè)計(jì)好贏利模式？ 贏利模式是企業(yè)在特殊競(jìng)爭環(huán)境下形成的具有動(dòng)態(tài)穩(wěn)定性的由某一種或幾種要素為核心的各個(gè)要素組成的經(jīng)營結(jié)構(gòu) ， 包括商務(wù)結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 、 組織結(jié)構(gòu) 、 文化結(jié)構(gòu) 。 隆鑫集團(tuán)的特權(quán)資產(chǎn)包括歷史遺產(chǎn)； 國內(nèi)和國際的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)資源和品牌影響； 具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的客戶信息； 隆鑫集團(tuán)的促使增長的技能是指收購 /結(jié)盟和風(fēng)險(xiǎn)管理能力等非經(jīng)營性的技能，它包括： 行業(yè)及區(qū)域性收購、兼并的整合管理； 融資渠道的維持與拓展； 集團(tuán)和具體產(chǎn)品運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)控制； 集團(tuán)和具體產(chǎn)品運(yùn)營的資金管理。 核心競(jìng)爭力不是單一要素 ， 它是以某一個(gè)或幾個(gè)要素為核心形成的一種贏利模式 ， 它可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值 ， 具有相對(duì)穩(wěn)定的 、可以復(fù)制 、 不可模仿的特性的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 。在這部分中，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效提供明確的支持和方向。 圖解
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