【正文】 G:考核結(jié)果無論對于人員的考察，還是對于考核制度本身的改進(jìn)，都是非常重要的資料，但目前這方面的利用工作尚未充分展開。 D:干部年終民主評議前的述職?！捌鋵?，績效考核面談不獨讓主管與員工之間就工作表現(xiàn)達(dá)成共識，也提供了建立彼此感情與默契的大好機會。 原先的機構(gòu)設(shè)置把考績考評本身與其所需的事務(wù)性工作混為一談，把評分人員與考評工作人員混為一體。 1原先負(fù)責(zé)考核工作的“考核小組”這一組織機構(gòu)的規(guī)格較低，與員工考核這樣一件與萬科的根本制度相聯(lián)系、關(guān)系到“按勞分配”和“選賢任能”兩件大事的重要工作不太相稱。而且，正如前面已經(jīng)講過的那樣，公開的競爭雖然看不見了，隱蔽的競爭卻會依然存在；而對于各個部門來說，這種隱蔽的競爭是一種機會不均等的競爭：因為各個部門對公司領(lǐng)導(dǎo)的影響力不同，分管各部門的各位公司領(lǐng)導(dǎo)在公司領(lǐng)導(dǎo)集體里的影響力也不同。兩個小組分別給各部門打分，然后按中層干部評議組占40%，公司領(lǐng)導(dǎo)評議組占60%的比例綜合形成總分。古今中外的歷史證明，指望一些個人的良好素質(zhì)來保證公正，從來都是靠不住的。──關(guān)于考核的組織機構(gòu) 1成立考核委員會 在干部和員工的每月考績中，“部門得分”均為重要因素，它占部門負(fù)責(zé)人月考績分的80%，占主管領(lǐng)導(dǎo)、總師室領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理月考績分的70%，同時也是計算員工月考績分的一個重要因素。但在實際工作中往往有這樣的情況：本來的手段變成了目的；本來的目的卻隱而不見，被人遺忘了。起平衡作用的考評小組評分共占70%，而較了解情況的主管領(lǐng)導(dǎo)評分所占比例太低，幾乎不能從部門月考評分中體現(xiàn)出來。在分?jǐn)?shù)統(tǒng)計時要注意：a，不宜按單份評分表計總分，應(yīng)按單項計分；b,在對單項計分時，要去掉打了“不了解”的評分表，只按有效評分表計算平均分；c，被考評者的評議總分由各單項平均分相加得出。 對員工的年終素質(zhì)考評，則主要考察其工作素質(zhì)，兼顧對其管理潛能的考察，以為其上升留下空間。C：現(xiàn)行的考核制度對所有的干部都使用同一個《干部考核評議表》，對各層次的干部都做同樣要求，這是不合適的；應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)(高層)、部門領(lǐng)導(dǎo)(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求，設(shè)計不同表格。在前面確立了“崇尚業(yè)績”的原則后，我們再來討論素質(zhì)方面的考核內(nèi)容。最后，綜合全年考績分和素質(zhì)考評分，形成每個人的全年考核分。對此我們殊覺不妥。我們應(yīng)當(dāng)象堅持員工持股制度一樣堅持和不斷豐富完善這一套考核制度，視之為萬科的重要財富之一并使之在更大的范圍內(nèi)發(fā)揚光大，使之為中國的企業(yè)改革、企業(yè)管理做出一定的貢獻(xiàn)。比如說，盡管有人可能不承認(rèn)考核制度對人們的“激勵、促進(jìn)”作用，但萬科集團(tuán)的每個干部、員工的所做所為，都不可能不考慮眾人的評價，不可能不考慮考核制度的要求，這就在無形中對人們的言行形成了一種約束力。這樣做相信大多數(shù)人都會理解，不致因此而對公司執(zhí)行考核制度的誠意有所懷疑。在它與獎懲和升降的決定之間，還應(yīng)有一個明確的中間環(huán)節(jié)，即“公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會”。 我們確實必須不斷修改完善現(xiàn)行的考核制度，但我們還要跳出考核制度之外，尋找新的出路。事實上，在國外企業(yè)界，人們多少年來早已一直在采取種種努力來克服考核中的主觀性和模糊性。相比之下，我們從正式的部門互評中則比較能夠得出全面、客觀的結(jié)論，還能消除許多不負(fù)責(zé)任的議論和阻止一些別有用心的小報告，領(lǐng)導(dǎo)和員工都要省心得多。我們更不能允許本來旨在激勵人們的考核制度反過來扭曲了人們的價值觀，使人們都喪失了思想的創(chuàng)新、前進(jìn)的沖力。問題是我們應(yīng)采取什么樣的措施來揚其所長，避其所短。而那些個性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風(fēng)風(fēng)火火的開拓式人才，“千里馬”式人才，卻可能因為其恃才傲物、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個性。這就象在一些企業(yè)生產(chǎn)中，除了要生產(chǎn)大量的“標(biāo)準(zhǔn)件”，還要生產(chǎn)一些用來滿足特殊需要的“非標(biāo)準(zhǔn)件”一樣?？己酥贫缺旧砉逃械木窒奁浯?，即使是我們有朝一日將考核制度修改得十全十美，考評人員的工作又絕對無懈可擊（這本身都是不可能的），能不能就保證考核結(jié)果完全客觀公正呢？也還是不可能。事實上，人事考核制度即便在西方國家也執(zhí)行得并不那么理想。 總之，萬科考績考評制度這種科學(xué)性與人性化高度結(jié)合的現(xiàn)代人事管理制度，體現(xiàn)了萬科員工內(nèi)部持股制度的內(nèi)在要求,它是員工股東對所投資金效率的考核。 三、萬科考績考評制度中，月考核與年考核相結(jié)合，體現(xiàn)了過程考核與目標(biāo)考核相結(jié)合，避免了目標(biāo)實現(xiàn)過程中的失控，避免了年終考評過于空泛和過于主觀。作為與美國和日本的文化關(guān)系都很密切的市場經(jīng)濟(jì)社會，它在企業(yè)管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，并且使之中國化。（一）基本的評價 人事考核是企業(yè)人事管理的的重要內(nèi)容。 隨著企業(yè)管理理論從科學(xué)管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從強調(diào)管理的科學(xué)性到強調(diào)管理的科學(xué)性和人性化相結(jié)合的發(fā)展，原先片面強調(diào)科學(xué)性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強調(diào)科學(xué)性與人性化相結(jié)合的現(xiàn)代考核制度。與其相比較，萬科的考核制度有著自己的鮮明特點： 一、萬科集團(tuán)所實行的員工考核制度，是一種建立在萬科的根本制度──員工持股制度基礎(chǔ)上的人事管理制度，這是它與眾多的中外企業(yè)的人事考核制度根本不同之所在。國外先進(jìn)的管理理論對這種“集體評分”方法評價很高，認(rèn)為其結(jié)果比較能夠保證客觀公正。 （二）考績考評制度的正確定位考核制度的困境 在實際操作中，人們對考績考核制度的實行效果卻有一些非議和懷疑。就我們現(xiàn)行的考核制度而言，這主要表現(xiàn)在兩方面： 現(xiàn)行考核制度的缺陷：客觀方面和主觀方面首先，每次的考核結(jié)果都不可能絕對準(zhǔn)確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。往往是一些方面較強，一些方面較弱；甚至是一些方面越強，一些方面越弱。由于考核成績來自眾人的評判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數(shù)杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數(shù)人的平常見識就占了上風(fēng)。 當(dāng)然，我們認(rèn)為，問題并不至于那么絕對，并非所有施行了類似考核制度的的地方，都一概會出現(xiàn)壓抑個性，壓抑創(chuàng)造性，只要“老黃?！?、不容“千里馬”的情況，或者情況都那么嚴(yán)重。我們不能苛求一人而兼有這兩種品格，因為這畢竟太難做到；然而我們完全可以使自己的群體能夠兼容這兩種類型的人才，使得很難統(tǒng)一于一個個人之身的這兩種可貴品格，能夠統(tǒng)一于一個群體。從現(xiàn)有考核制度的一系列規(guī)定來看，是以一種容易失之過嚴(yán)的考評來制約多種容易失之過寬的考評，應(yīng)該是可以接受的；而且其所占比例并不大。尤其是因為平時不考核，年終“總算帳”，考核結(jié)果又不與工資獎金掛鉤，更是加重了形式主義、走過場、一陣風(fēng)的傾向?，F(xiàn)在一些人在對考核制度的修改建議中，還有同樣的企圖。 在國家和企業(yè)的管理中，歷來是“一般”要與“個別”相結(jié)合，常規(guī)管理要與非常規(guī)管理相結(jié)合，“法治”要與“人治”相結(jié)合，對人員的任用也要常規(guī)晉升與破格提拔相結(jié)合。另外我們還要注意的是，考核要嚴(yán)格，處理要慎重；考核要講究科學(xué)，處理要講究藝術(shù)。有些東西當(dāng)我們擁有時可能不覺其有必要，失去了方覺其彌足珍貴。很明顯，考核制度的作用是不可偏廢，不可取代的。這樣一來，年終考評中的業(yè)績考察與每月考績中的業(yè)績考察就容易發(fā)生重疊和沖突。據(jù)了解，華為就正在考慮將業(yè)績考核與素質(zhì)考評分開。由于對素質(zhì)的評價比較主觀，其所占比重應(yīng)低于業(yè)績評分；又由于對干部的考察應(yīng)更多地著眼于其人品、管理能力和管理知識，其素質(zhì)評分所占比重又應(yīng)高于員工得分中素質(zhì)評分所占比重。這樣年終考評中原先存在的重素質(zhì)輕業(yè)績的問題也就解決了。其三，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應(yīng)該是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。這樣可以部分地消除年度考評中的主觀性和不準(zhǔn)確性，同時也可在一定程度上消除人際關(guān)系對干部的壓力。 1由于公司尚未建立明確、完整的崗位責(zé)任制，評分表中的“達(dá)