萬科企業(yè)的內(nèi)部控制制度-免費閱讀
【正文】 評估報告至少應包括對附件所列五個方面的評價及對公司內(nèi)部控制總體效果的結論性意見。（四）信息及溝通——主要包括與內(nèi)部控制目標有關的財務及非財務信息在公司內(nèi)部的傳遞及向外傳遞。正常：是指內(nèi)部控制制度得到了實施，對于重大的決策嚴格按照相關規(guī)定執(zhí)行；沒有發(fā)現(xiàn)重大經(jīng)營風險，對于個別風險進行了及時的防控，相應對本專業(yè)系統(tǒng)的內(nèi)控制度進行了及時的完善，并主動說明風險的情況、處理結果和可能的隱患。（具體內(nèi)容見附件7“內(nèi)部審計控制”中的7－2－1——7－2－7）（五）審計法務部每年擬訂年度審計計劃，每季度根據(jù)實際情況進行調(diào)整，并報部門負責人和公司總經(jīng)理及分管領導審閱后執(zhí)行。（具體內(nèi)容見附件6“信息傳遞控制”中的6－1）（二）對外信息披露管理：為進一步明確公司內(nèi)部有關人員的信息披露的職責范圍和保密責任，確保信息披露真實、準確、完整，公司董事會和董事會辦公室負責制定、實施和修訂《萬科企業(yè)股份有限公司信息披露管理辦法》，總部各職能部門、各一線公司嚴格按照此辦法提供信息披露所需的所有文件和資料，并對所提供的內(nèi)容的準確性負責；總部董事會辦公室負責完成具體的信息披露工作；董事會秘書對所披露的信息的真實性、完整性進行總體監(jiān)督。（具體內(nèi)容見附件5“計算機管理信息系統(tǒng)控制”中的5－1——5－3）。發(fā)現(xiàn)原始憑證有錯誤的，應當由開出單位重開或更正。財務匯報管理各下屬子公司必須定期或不定期地向公司總部上報各種財務信息，其中，定期信息按固定格式編制，其中月報包括各種會計報表、反映銷售及動態(tài)結算情況的經(jīng)營信息表等；不定期信息包括總部要求的其他重大財務信息，如滾動的經(jīng)營計劃等。部門職能總費用應控制在預算費用之內(nèi)，如果突破年度預算，部門報專題費用報告經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批確定。在土地投標中對于單個投標項目，在投標、向董事會通報有關情況。項目發(fā)展小組成立一周內(nèi)(視項目緊迫性可適當改變)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應扣金額、保修款、余款等。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。對于金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。目標成本管理公司推行目標成本管理，建立了成本管理責任體系，制定了目標成本管理實施細則，開發(fā)了成本管理軟件。（2）主要流程和內(nèi)容：由職員本人向所在部門的負責人提出申請，經(jīng)同意后報送所屬公司人力資源部審核，并進行備案和數(shù)據(jù)更新，根據(jù)數(shù)據(jù)更新情況發(fā)放薪酬，在做好工作交接后開始休假。對高級管理人員的錄用除經(jīng)過上述必要程序，還需要經(jīng)公司領導面試。（具體內(nèi)容見附件1“授權管理”中的1－4）子公司控制：公司對所屬各子公司實行扁平化的直線管理，各職能部門對各子公司的相應對口部門進行專業(yè)指導、監(jiān)督及支持。董事會行使下列職權：（1）負責召集股東大會，并向大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）制訂公司增加或者減少注冊資本、發(fā)行債券或其他證券及上市方案；（7）擬定公司重大收購、回購本公司股票或者合并、分立和解散方案；（8）批準公司擬收購、出售資產(chǎn)的事項符合《深圳市證券交易所股票上市規(guī)則》；屬需股東大會批準的項目提請股東大會審議批準；（9）在股東大會授權范圍內(nèi)，決定公司的風險投資、資產(chǎn)抵押及其他擔保事項；（10）決定公司內(nèi)部管理機構的設置；（11）聘任或解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人等高級管理人員；聘任董事會顧問，并決定其報酬事項和獎懲事項；（12）制訂公司的基本管理制度；（13）制訂公司章程的修改方案；（14）管理公司信息披露事項；（15）向股東大會提出聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（16）聽取公司總經(jīng)理的工作匯報并檢查總經(jīng)理的工作；（17）擬定董事報酬和津貼標準；（18）法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定，以及股東大會授予的其他職權。萬科企業(yè)股份有限公司內(nèi)部控制制度第一章 總 則第一條 為有效落實公司各職能部門專業(yè)系統(tǒng)風險管理和流程控制，保障公司經(jīng)營管理的安全性和財務信息的可靠性，在公司的日常經(jīng)營運作中防范和化解各類風險，提高經(jīng)營效率和盈利水平，根據(jù)《加強上市公司內(nèi)部控制工作指引》、《萬科企業(yè)股份有限公司章程》、《萬科企業(yè)股份有限公司員工行為手冊》、各專業(yè)系統(tǒng)風險管理和控制制度等有關規(guī)則，制定本制度?！抖聲h事規(guī)則》明確了董事會的職責權限，規(guī)范董事會內(nèi)部機構及運作程序，充分發(fā)揮董事會的經(jīng)營決策中心作用。各子公司必須統(tǒng)一執(zhí)行公司頒布各項規(guī)范制度，必須根據(jù)公司的總體經(jīng)營計劃進行土地儲備及項目開發(fā)經(jīng)營等，公司對各子公司的機構設置、資金調(diào)配、人員編制、職員錄用、培訓、調(diào)配和任免實行統(tǒng)一管理，以此保證公司在經(jīng)營管理上的高度集中。新職員在報到后必須統(tǒng)一進行脫產(chǎn)的入職培訓。（具體內(nèi)容見附件2“人力資源管理”中的2－4）離職管理：（1）目的：充分合理地分配企業(yè)內(nèi)部資源，規(guī)范離職相關制度及辦理程序，明確離職審批的流程及權限。目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)聽證會通過的目標定位報告中的預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。各子公司必須針對已有項目，動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內(nèi)進行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定，并負責落實和修訂。子公司根據(jù)項目發(fā)展小組提出的意見和建議跟進和完善相關工作，并向項目發(fā)展小組提交《召開項目聽證會
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