【正文】 在一個(gè)企業(yè)組織中，學(xué)會(huì)并實(shí)施系統(tǒng)思考的人，尤其是高中層管理人員越多，管理實(shí)施的偏頗就越少。這特定的地位、作用和價(jià)值，又都是被約束在特定的范圍之內(nèi)的，不能突破，也不容許突破?！?　　4. “ 相互制衡的觀念，就是強(qiáng)調(diào)在這個(gè)世界上，任何事物的發(fā)展變化，都不是孤立地進(jìn)行的。是在統(tǒng)一的整體之中，思考個(gè)體和局部，是結(jié)合個(gè)體和局部思考統(tǒng)一的整體。不去掉與這種組織文化的價(jià)值觀念、思維方式和行事習(xí)慣相異的價(jià)值觀念、思維方式和行事習(xí)慣，也就不可能形成共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣。人的價(jià)值觀念、思維方式和行事習(xí)慣具有一定的穩(wěn)定性，但不是一成不變的。要讓他人做好工作，借助文化的誘導(dǎo)作用，更能高效地達(dá)成目的。 　　3. 完整、統(tǒng)一、優(yōu)化組織運(yùn)行的游戲規(guī)則，是組織最高領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)。這就是組織成員意志目的與組織運(yùn)行過程達(dá)成了統(tǒng)一。要通過他人做好工作，達(dá)成管理目的，組織本身又是一個(gè)途徑和工具。 　　，資源越用越多。 　　，取決于他已擁有資源運(yùn)用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的周轉(zhuǎn)速度。這就是權(quán)力積聚定理。利益上的對立和沖突，會(huì)把對立、沖突兩方的意志行為分裂成為不同的兩個(gè)方向，甚至是相互對立的兩個(gè)方向。而相互尊重、相互信任和相互關(guān)懷的前提卻是相互了解、理解。 和諧定理的推理 　　、作用上的差距的認(rèn)同和維護(hù)努力程度的大小，與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對這一差距依存的程度成正比。 　　組織成員相互關(guān)系的和諧的程度，與組織成員對于不同成員在地位、作用上的差距的認(rèn)同和維護(hù)努力程度正相關(guān)。 　　3. 對應(yīng)于圓滿地做好工作的方法程序條件，是業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化 即至少要通過工作流程管理，事先確定每一個(gè)崗位角色所要完成的工作的具體承擔(dān)方法和程序，使之只需要考慮如何進(jìn)一步改進(jìn)創(chuàng)新，提高效率和效益的問題，不必在方法程序上摸著石頭過河，作不必要的探索。也就是說，要被管理者履行的約束，無論其內(nèi)涵是否與被管理者的意志相違背，也都必須與被管理者進(jìn)行充分的溝通，以獲得被管理者的理解和認(rèn)同。 　　這種單向的管理溝通，首先就會(huì)受到被管理者的意志意愿的抵制。在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)也都重視管理，并千方百計(jì)地學(xué)習(xí)他人好的管理經(jīng)驗(yàn)，但總是難以取得預(yù)期的效果，其原因就在于這種零碎的不成體系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地為他人提供做好工作的六個(gè)方面的條件，并實(shí)現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)。 　　2). 所運(yùn)用的管理技術(shù)方法，是從不同的企業(yè) 只零破碎 的抄襲和照搬過來的，或者在不同的單項(xiàng)專題培訓(xùn)中學(xué)來的，沒有系統(tǒng)完整的理論對它們進(jìn)行整合，不同的技術(shù)、方法之間彼此孤立，不相照應(yīng)。 　　3). 忽視被管理者的情感和情緒可能產(chǎn)生的作用，不知道通過情感、情緒管理來穩(wěn)定和強(qiáng)化被管理者做好工作的意志意愿，以不斷提升和鼓勵(lì)被管理者的信心和熱情。什么事都有其自身的規(guī)律，找不到這種規(guī)律，不免事與愿違，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。 　　3. 熱情耐心是形成他人戰(zhàn)勝艱難險(xiǎn)阻決心的動(dòng)力根據(jù)。 　　管理成事定理又可稱之為執(zhí)行力定理。 　　要平息他人的不滿情緒，誘導(dǎo)他調(diào)小比較范圍，則是有效的措施。 　　一個(gè)人對某一自我肯定價(jià)值評價(jià)的高低，與他獲得這一自我肯定的難易程度成反比。 　　當(dāng)他處于“人無我有”狀態(tài)時(shí)，這種“人無我有”狀態(tài)會(huì)給他帶來一種能的價(jià)值滿足，因而他會(huì)努力保持這種“人無我有”狀態(tài)，并努力保持不被他人所改變而轉(zhuǎn)化成為“人有我有”狀態(tài)。 　　意志強(qiáng)度定理的含義 　　人在某一行為活動(dòng)上的努力程度，與這一行為活動(dòng)所能帶來的自我肯定的多少成正比，與他對這一自我肯定評價(jià)的高低成正比。誰要做不應(yīng)該做的事，那就讓他付出充分的代價(jià)，使他感到做這種不該做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不該發(fā)生的事才不會(huì)發(fā)生。并且，你把你的兒子當(dāng)作世界上最可信任的人，對他的行為不再進(jìn)行任何控制，這就使他通過吃回扣，滿足包二奶奶的欲望成了可能?！彼f。為了避免采購發(fā)生漏洞，他把采購任務(wù)交由他兒子一個(gè)人承擔(dān)。攔了十多輛車都沒有結(jié)果，到了下午三點(diǎn)多，毛宗良決定不再等了，找了一條繩子，把 150 多斤重的洗衣機(jī)捆在身上，在溫度高達(dá)攝氏 38 度的烈日下，餓著肚子走了兩個(gè)多小時(shí)，達(dá)到海峰城后，才另找車上路，按承諾把洗衣機(jī)送到客戶家。相反，如果員工為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，你能及時(shí)地給他提供相應(yīng)利益和欲望的滿足，對他的努力和貢獻(xiàn)及時(shí)給以反饋，他的積極性和創(chuàng)造性也就會(huì)相對充分地發(fā)揮出來。 　　企業(yè)內(nèi)部的管理也是如此，任何一個(gè)人只要他能夠懶、放縱自己、為所欲為，并可不承擔(dān)任何后果，他就不會(huì)向上發(fā)揮自己的潛能、奉獻(xiàn)自己的智慧。冬天來了，給他們救濟(jì)一套棉衣。但這并不是說，人性是如此的矛盾和不可協(xié)調(diào)。自我肯定的內(nèi)容包括生存需求（有）的滿足、自我價(jià)值（能）的實(shí)現(xiàn)和自我價(jià)值判斷（善）的實(shí)現(xiàn)。管理學(xué)的八大定理目錄：一、人性人心定理 二、意志強(qiáng)度定理 三、和諧定理 四、成事定理 五、權(quán)力積聚定理 六、組織凝聚定理 七、文化誘導(dǎo)定理 八、系統(tǒng)思考定理一、人性定理出自 MBA智庫百科()人性定理:管理學(xué)第一原理 人性定理概述 　　人性定理是指主體人自我肯定原理。 　　 　　人都以自我為中心，并視世界萬事、萬物為與主體我對立的客體。而是說人在面對不同的環(huán)境時(shí)，會(huì)有不同的選擇。到了春天，他們就把棉花抓去變成夾衣。 　　2. 人性定理的第二推論:人在勤勞無益時(shí)，不會(huì)不懶 　　所謂勤勞無益，就是指一個(gè)人付出艱辛和努力，并不能為他的利益和欲望帶來什么滿足，他的活動(dòng)也僅僅是毫無回報(bào)地服務(wù)于他人，奉獻(xiàn)于他人的“學(xué)雷鋒”。 　　海爾管理中經(jīng)常講到毛宗良的故事。 　　在這里，毛宗良是在學(xué)雷鋒嗎？不是，完全不是。沒有料到他的兒子也會(huì)吃大筆的回扣，甚至因?yàn)樗麅鹤映粤嘶乜郏少彽脑牧蟽r(jià)高質(zhì)劣，使他企業(yè)所承擔(dān)的一個(gè)對外加工訂單，因材料質(zhì)量問題而遭受退貨索賠，造成直接損失 170 多萬美元，加上間接損失，蒙受損失總額折合人民幣近 3000 萬元，這還不包括信譽(yù)品牌損失。 　　“這就對了，就是因?yàn)槟闼o的錢還沒有完全滿足你兒子的所有欲望。你認(rèn)為不應(yīng)該，但只要你兒子認(rèn)為應(yīng)該，而你又沒有堵住所有的漏洞，為他想做的事留有可能。 　　企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理，也就是通過事先的制度規(guī)范約定，堵住“可能”的通路，避免不應(yīng)該發(fā)生的事的發(fā)生。 　　意志強(qiáng)度定理界定的是意志強(qiáng)度發(fā)展變化的規(guī)律，這規(guī)律直接表現(xiàn)為“兩個(gè)正比”關(guān)系。但是，如果這種“人無我有”狀態(tài)是絕對不可改變的，并且他還高估了這種“人無我有”的價(jià)值，那么，他也就不免會(huì)因此墜入自我陶醉之中而放棄其它應(yīng)該有的努力。這是“吃不到的葡萄是酸的”的心理規(guī)則的直接體現(xiàn)。比上不足比下有余，則會(huì)對人起到緩解不安心理的作用。一個(gè)組織，為什么沒有沒有執(zhí)行力？就是因?yàn)閼?yīng)該由組織成員做到位、做好的工作，沒有做到位、做好。沒有這一動(dòng)力根據(jù)，不免功虧一簣。 成事定理的推理 　　從管理成事定理中可直接得到兩個(gè)具體判斷，即管理成事定理的兩個(gè)推理： 　　1. 管理者的職責(zé)，就是為下屬員工創(chuàng)造提供做好工作的條件。 　　4). 分派工作只是簡單地界定做什么，沒有對做好工作的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行界定，或者有一個(gè)簡單的要求說明，但沒有把這種標(biāo)準(zhǔn)界定成下屬員工自己也可以對照評價(jià)的具體量化標(biāo)準(zhǔn)。 　　3). 在一個(gè)企業(yè)組織范圍內(nèi)，管理方法、措施沒有統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計(jì)，相互之間不協(xié)調(diào)不配套，甚至彼此矛盾沖突。 　　與零碎的管理體系相對應(yīng)的是系統(tǒng)而完整的管理體系，即企業(yè)所選擇運(yùn)用的管理方法和措施，必須建立在一套完整而系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)上，有一套完整的價(jià)值觀念體系給予統(tǒng)帥，在管理的實(shí)施過程中，不存在與這種價(jià)值觀念