【正文】 教授某人如何完成一項任務(wù) 制定態(tài)度決策 操作一套設(shè)備等.例如。為協(xié)調(diào)或有系統(tǒng)的行動安排一種理想的方案.例如:副總裁在向管理委員會進(jìn)行正式口頭演示前,組織自己的思路.Originate創(chuàng)立 發(fā)明(動詞)形成 創(chuàng)造 發(fā)明 設(shè)計 制定 生效 源于 設(shè)立.例如:部門主管就某一特定方面制定了員工規(guī)則,這位主管可能會積極使者些規(guī)定在它的部門內(nèi)得到有效地執(zhí)行.Oversee監(jiān)督(動詞)監(jiān)督 檢查 指揮 檢驗 負(fù)責(zé).例如:一位區(qū)域銷售經(jīng)理視察公司的某一個工作站,以監(jiān)督他的運作并根據(jù)自己的檢查對他進(jìn)行評估.Paticipate參與(動詞)參加 加入 分擔(dān)例如:如果部門經(jīng)理和員工們共同協(xié)商并制定和執(zhí)行具體的計劃來完成某些目標(biāo),部門經(jīng)歷將對某一目標(biāo)的實現(xiàn)也會有所影響,(如10%的純利潤增長). Plane計劃(動詞)修改或提前決定某些措施已達(dá)到與其的結(jié)果.計劃包括預(yù)測 設(shè)定目標(biāo) 制定達(dá)到目標(biāo)的策略 確定重要性 行動的時間順序 預(yù)算和制定政策和程序.Prepare準(zhǔn)備(動詞)對特定的目標(biāo)或事件,活動等提前作準(zhǔn)備。根據(jù)事先制定的計劃去行動。完全查清 確定或計算 經(jīng)推理后認(rèn)定.例如:人事主管可以決定某一求職人是否適合某一招聘職位.Develop發(fā)展(動詞)逐漸豐滿 變大 變好等。引起 產(chǎn)生效果 履行職責(zé) 以……的身份供職 擔(dān)任或代理.例如:執(zhí)行副總裁在總裁缺席的情況下, 詳細(xì)的指示和密切的監(jiān)督到最高管理層(一個組織的主要的管理辦公室或執(zhí)行主管)的一般指引的各種情況.Administer管理(動詞)監(jiān)督和執(zhí)行與總體政策和程序有關(guān)的管理的細(xì)節(jié),管理人員可能是一個高級經(jīng)理,他在考慮了與組織的運行和進(jìn)步有關(guān)的所有力量(競爭力 技術(shù)力量和與政府的關(guān)系等)之后,制定組織或其主要部門之一的綜合目標(biāo).在行業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中,管理人一般管理具體的經(jīng)營事務(wù),不涉及制定總體的業(yè)務(wù)策略.Advise建議(動詞)提供建議 通知 告知 傳授 啟發(fā) 輔導(dǎo).例如: 人事主管可能會通過解釋相等就業(yè)機會指南(民權(quán)法案標(biāo)題七)向經(jīng)理們就招聘 咨詢服務(wù)的職位常常對最終結(jié)果有積極影響.Allocate分配 分派(動詞)為特別的目的指派 為特定的理由預(yù)留。被訪談人員的合作態(tài)度除受到其直接主管的態(tài)度影響外，其本人對于工作分析的認(rèn)可和其本身的工作態(tài)度，也同樣影響著職責(zé)描述的準(zhǔn)確性。根據(jù)工作分析應(yīng)以當(dāng)前工作和事實為依據(jù)的原則，同時為了保證工作分析的準(zhǔn)確性和效率，相關(guān)背景資料的收集和整理成為工作分析中不可缺失的環(huán)節(jié)。應(yīng)為他們對工作分析后的工作的成本、時間的消耗、工作分析后產(chǎn)生的工作變化都很關(guān)心。如果工作分析者以一種可靠的（一致的）、有效的（準(zhǔn)確的）、可接受的（成本效益）方式進(jìn)行，那么它就是實用的。即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標(biāo)，包括再測信度、副本信度、分半信度、同質(zhì)性信度和評分者信度等。3. 指導(dǎo)和幫助的原則。主題專家會議法（SMEs）：主題專家通常指熟悉目標(biāo)職位的組織內(nèi)部任何外部人。但另一方面，職位說明書又并非是一成不變，而是 需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時進(jìn)行調(diào)整，因此，需要 在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，建立對職位說明書進(jìn)行動態(tài)管理的機制和制度。它是一種重要的人力資源管理工具，工作分析是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。人力資源部與相關(guān)部門召開了一次會議，試圖推動職位說明書的應(yīng)用。訪談結(jié)束后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識，還停留在模糊階段。結(jié)果，一個星期后，人力資源部收回了問卷，但辛苦調(diào)查的結(jié)果沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。于是，人力資源部以雄心勃勃的王經(jīng)理為首，加上幾個主管，成立了一個職位分析團(tuán)隊，全權(quán)負(fù)責(zé)職位分析項目的開展。不過，這些員工大多數(shù)很年輕而且健康，很少有人在此一直工作到實際獲得期權(quán)。在此過程中，星巴克公司的管理者設(shè)計了一套薪酬制度來適應(yīng)它在基本方向上的轉(zhuǎn)變（從咖啡豆進(jìn)口到時髦的咖啡屋），以及規(guī)模的擴大（現(xiàn)已有1 000多個連鎖店）。薪酬的剛性越強，對員工的激勵程度則越弱。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點，通過薪酬分配機制來驅(qū)動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。但是企業(yè)的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評價。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險和住房貸款計劃等。在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。當(dāng)時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。6. 利用可變工資來獎勵工作成績。薪酬戰(zhàn)略和組織文化是相互依存的，在某些情況下，薪酬戰(zhàn)略反映了公司文化的特征，兩者之間必須保持一種相互平衡的狀態(tài)。 Balkin（1990）的研究揭示了在多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的匹配性。Jackson(1987)有限介于二者之間廣泛管理方式Ticky et al.(1984)封閉/集權(quán)介于二者之間開放/分權(quán)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建：薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建需要將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的匹配，進(jìn)而達(dá)到一致性和聯(lián)結(jié)性。麥卓尼也采用股份和激勵工資，但與微軟比較起來，它的覆蓋范圍要小得多，只有較少的員工可以得到。很有可能公司的人員并不了解有關(guān)的專業(yè)名詞及相關(guān)知識，要耐心的給他解釋，使其理解我們的工作。在與公司進(jìn)行初步接觸的時候，應(yīng)該善于觀察公司人力資源管理的負(fù)責(zé)人對于我們實驗的看法及配合的意愿，能否為我們以后的實驗提供一些便利。對于大部分國有性質(zhì)的公司，組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，但是由于企業(yè)中存在計劃經(jīng)濟(jì)時代所遺留的種種弊端（組織結(jié)構(gòu)、思想觀念等），薪酬制度缺乏靈活性，在工作中可能會遇到很多的障礙，難以達(dá)到預(yù)期效果。五、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的群體壓力的一種相對簡單的方法。其具體做法是：假設(shè)一個有20人參加的會議，先把20人分成5張桌子，每張桌子4人，議題研討就在坐在每張桌子旁的人中間展開，即以4人團(tuán)隊的形式進(jìn)行對話，刻鐘后!每張桌子中有2人輪換到其他桌子，繼續(xù)開展對話。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方法：一、 對話法對話法（又譯深度匯談）是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的最主要方法。團(tuán)隊每一個工作人員要按這樣的準(zhǔn)則一起工作，來發(fā)揮自己的專長，彼此合作，共同實現(xiàn)其目標(biāo)。5. 每次活動之后，發(fā)現(xiàn)問題及時總結(jié)。薪酬實驗教程目 錄實驗一 組建工作團(tuán)隊 ………………………… 2實驗二 尋找公司 ……………………………… 4實驗三 薪酬戰(zhàn)略 ……………………………… 6實驗四 工作分析 ……………………………… 20實驗五 職位評價 ……………………………… 44實驗六 薪酬調(diào)查 ……………………………… 66實驗七 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 ………………………… 84實驗八 績效獎勵計劃 ………………………… 107實驗九 福利計劃 ……………………………… 138實驗十 薪酬溝通與反饋 ……………………… 170實驗一 組建工作團(tuán)隊一、組建薪酬實驗團(tuán)隊的目的：由于設(shè)計一個公司的薪酬體系是一個系統(tǒng)的繁雜的過程，單憑一個人的力量是不可能完成的，所以，我們必須要利用團(tuán)隊的力量，群策群力，一起努力完成我們的這個實驗。四、知識鏈接：團(tuán)隊早期出現(xiàn)的一個明顯的例子是體育比賽中的球隊，隊員在追求贏得比賽的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各自有不同的技術(shù)專長，彼此要了解其他個體的需求和專長，共同遵守為實現(xiàn)目標(biāo)所設(shè)定的程序和策略，以避免不必要的錯誤，發(fā)揮各自的個體優(yōu)勢，形成協(xié)調(diào)良好的團(tuán)隊，實現(xiàn)團(tuán)隊的共同目標(biāo)。能創(chuàng)造出優(yōu)秀工作業(yè)績的團(tuán)隊與以上所闡述的體育競技球隊也有基本相同的要求。對話是組織成員基于相互尊重、信任和平等的立場、敞開心扉、講出自己心中的愿望、揭示出心中的假設(shè)，通過交談和傾聽，進(jìn)行心靈溝通的談話方式。特別會議制度的優(yōu)點是使每一張重新組合的桌子，不但能帶來其他桌子的研討意見!并且能與原來桌子的研討意見綜合在一起，產(chǎn)生更新的意見，這樣在桌與桌之間輪換幾次，最后再進(jìn)行全體人員的全面對話，以達(dá)成共識。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。對于大多私有性質(zhì)或者股份制的企業(yè)，他們歡迎合理的薪酬的改革，但是，由于大部分的企業(yè)處于起步期或者快速成長期，他們的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等具有很大的不確定性，他們需要對組織中的各個崗位的設(shè)置進(jìn)行隨時的更改，以適應(yīng)組織的發(fā)展和環(huán)境的變化。尋找企業(yè)時，與公司人力資源管理負(fù)責(zé)人溝通的技巧1. 首先擺正心態(tài)，明白我們與公司接觸的目的，抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度。7. 應(yīng)該委婉的提出公司在管理中現(xiàn)在可能存在的些許不足，但是不宜過多過激，通過對這些不足提出的一些改進(jìn)意見，體現(xiàn)我們的專業(yè)水平?；萜胀ㄟ^基本工資、績效工資、利潤共享來與對手競爭，這三個公司的整體薪酬戰(zhàn)略相去甚遠(yuǎn)米爾科維奇《薪酬管理》P2122三、實驗?zāi)康模赫莆諔?zhàn)略性薪酬的相關(guān)知識，提高應(yīng)用所學(xué)知識為目標(biāo)企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的實際操作能力。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略已經(jīng)戰(zhàn)略的實施要素，與這三個層面的匹配就成為薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的核心。如表所示：未多元化多元化薪酬重點獎勵薪酬基本薪酬和福利市場定位低于市場高于市場薪酬政策風(fēng)險分擔(dān)彈性薪酬信息公開績效薪酬分權(quán)式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長期取向保障薪酬內(nèi)部一致性薪酬保密重視年資集權(quán)式薪酬層級薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向通常意義上，組織在起步階段所采取的薪酬政策應(yīng)強調(diào)外部市場，較低的基本薪酬和較高的薪酬獎勵；而在成熟階段，則應(yīng)重視內(nèi)部公平的問題，采取較高的基本薪酬。不同的組織文化應(yīng)該采取不同的薪酬戰(zhàn)略，同時也可構(gòu)建不同的薪酬戰(zhàn)略去協(xié)助改造一個企業(yè)的組織文化。五、實驗中可能出現(xiàn)的問題及注意事項：1. 薪酬戰(zhàn)略不是可有可無的2. 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時要特別注意與公司高層的溝通3. 薪酬戰(zhàn)略要為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)六、實驗步驟：1. 全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響2. 制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策3. 將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為薪酬實踐4. 對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價七、結(jié)果展示：八、活動記錄：九、團(tuán)隊間提問答疑：十、相關(guān)話題討論：如何將制定好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)用于薪酬體系設(shè)計的各個環(huán)節(jié)十一、企業(yè)反饋：將實驗結(jié)果向目標(biāo)企業(yè)展示，由其做出評價。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計應(yīng)滿足以下要求。在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計劃職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。案例分析一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設(shè)計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財務(wù)的可控性等五個關(guān)鍵決策。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：（1） 市場領(lǐng)先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。要實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對價值，企業(yè)還必須關(guān)注員工個人的貢獻(xiàn)。在薪酬的四個組成部分中，由于基本工資短期內(nèi)保持不變，剛性最強，福利次之，績效獎金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。當(dāng)運用我們的薪酬模型分析星巴克公司管理者面臨的戰(zhàn)略性薪酬決策問題時，可以分別從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。）：薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度？（星巴克公司的做法：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實參加了薪酬決策。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具技術(shù)。與此同時，人力資源部也著手選取了一些職位進(jìn)行訪談。訪談持續(xù)兩個星期，卻只訪談了大約三分之一的職位，王經(jīng)理認(rèn)為，時間不能再拖延，決定進(jìn)入撰寫職位說明書階段。會上，人力資源部遭