【正文】 平指企業(yè)如何參照競爭對(duì)手的薪酬福利水平給自己的薪酬福利水平定位l 是否需要參考市場薪酬水平l 在薪酬市場的政策類型，包括領(lǐng)先型、跟隨型和滯后型薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)可理解為薪酬的縱向結(jié)構(gòu)，指同一組織內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的比較，它反映的是企業(yè)薪酬內(nèi)部一致性的要求l 企業(yè)內(nèi)薪酬最高、平均及最低薪酬所要達(dá)到水平的選擇l 薪酬等級(jí)確定基礎(chǔ)的選擇，包括職位、技能、知識(shí)、能力等薪酬組合形式可理解為薪酬的橫向結(jié)構(gòu)，即員工的薪酬可以以何種形式發(fā)放，它主要考慮的是激勵(lì)性、時(shí)間性等因素l 基本薪酬與可變薪酬的比例多少l 短期薪酬與長期薪酬的比例多少l 個(gè)人薪酬與團(tuán)隊(duì)薪酬的比例多少l 內(nèi)在薪酬與外在薪酬的比例多少薪酬變動(dòng)形式可理解為薪酬的動(dòng)態(tài)情況，它主要考慮的是員工薪酬增加和減少的依據(jù)l 員工加薪的依據(jù)，年功、績效抑或它們的組合形式（確定比例多少）l 員工減薪的依據(jù)，須明確什么情況下才可能減薪，否則不能輕易減薪薪酬管理與控制主要包括三方面的內(nèi)容，一是薪酬信息公開程度，二是員工參與薪酬決策程度，三是成本控制標(biāo)準(zhǔn)l 保密薪酬制度抑或公開薪酬制度l 薪酬管理決策是集權(quán)抑或分權(quán)l(xiāng) 薪酬成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，包括人工成本效益比抑或人工成本總量等薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配性薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境資料來源競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)Miller(1986)機(jī)械型介于二者之間有機(jī)型人力資源系統(tǒng)Arthur(1994)控制型承諾型承諾型薪酬系統(tǒng)GomezMejia(1992)系統(tǒng)規(guī)則型混合型經(jīng)驗(yàn)法則型薪酬哲學(xué)Corroll(1987)成本控制重在激勵(lì)吸納與維系薪酬水平Milesamp。Jackson(1987)有限介于二者之間廣泛管理方式Ticky et al.(1984)封閉/集權(quán)介于二者之間開放/分權(quán)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建：薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建需要將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的匹配，進(jìn)而達(dá)到一致性和聯(lián)結(jié)性。薪酬戰(zhàn)略需要對(duì)公司總體戰(zhàn)略具有適應(yīng)性，公司戰(zhàn)略要求薪酬戰(zhàn)略的整體協(xié)調(diào)性和戰(zhàn)略支持性。當(dāng)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，薪酬政策應(yīng)該配合公司各種事業(yè)經(jīng)營形態(tài)、目標(biāo)與競爭環(huán)境需求，來設(shè)計(jì)一套因時(shí)、因地制宜且有彈性的薪酬策略。 Balkin（1990）的研究揭示了在多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的匹配性。Ellig（1984）曾以組織在市場上開發(fā)、成長、成熟和衰退四個(gè)階段來說明各個(gè)階段應(yīng)采取的薪酬政策，具體內(nèi)容如表：薪酬戰(zhàn)略要素開發(fā)成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲(chǔ)備資金增加投資以促進(jìn)組織成長中：由于組織獲益能力日益增加中：由于組織獲益能力以日趨穩(wěn)定高：因?yàn)榧?lì)計(jì)劃難以奏效短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬中：組織未儲(chǔ)備資金高：組織為促進(jìn)新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長；借此向市場占有率高的組織挑戰(zhàn)高：為維持目前市場上的占有率中：因?yàn)獒槍?duì)部分市場上的占有率較低而設(shè)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以遭遇困難長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬高：因?yàn)橘Y金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟(jì)的感受高：為建立穩(wěn)定的市場地位；市場價(jià)值的計(jì)劃更盛行中：因?yàn)閹缀醪辉俪砷L；市場價(jià)值的計(jì)劃更盛行低：因?yàn)殚L期的成功已不兼容與市場；此階段的市場價(jià)值計(jì)劃消失。當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐中最典型的競爭戰(zhàn)略分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建也必須把握這三種策略。薪酬戰(zhàn)略需要在與戰(zhàn)略實(shí)施要素的匹配中實(shí)施構(gòu)建。薪酬戰(zhàn)略和組織文化是相互依存的，在某些情況下，薪酬戰(zhàn)略反映了公司文化的特征，兩者之間必須保持一種相互平衡的狀態(tài)。企業(yè)技術(shù)特征對(duì)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建很重要，技術(shù)含量高的公司必須形成一套獨(dú)特的薪酬戰(zhàn)略以區(qū)別于其他公司，尤其高科技企業(yè)更利用薪酬管理提高組織績效。2. 將薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造出雙贏的合作關(guān)系。4. 薪酬設(shè)計(jì)必須要量體裁衣，周密的薪酬整合使薪酬戰(zhàn)略所規(guī)定的各個(gè)要素都發(fā)揮的恰到好處。6. 利用可變工資來獎(jiǎng)勵(lì)工作成績。評(píng)價(jià)人應(yīng)包括企業(yè)的高、中及基層管理者和該工作崗位上的員工?？傊?，該結(jié)果應(yīng)符合企業(yè)實(shí)際，是為該企業(yè)量身定做，能反映企業(yè)的真實(shí)情況。（一）初創(chuàng)期初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個(gè)新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加的需求。由于企業(yè)初創(chuàng)，對(duì)人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財(cái)務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才。案例可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。在20世紀(jì)80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低。當(dāng)時(shí)可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利構(gòu)成。薪酬政策同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強(qiáng)的平均色彩。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時(shí)吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計(jì)要做到：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級(jí)優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。這時(shí)，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，并按個(gè)人績效計(jì)發(fā)的績效獎(jiǎng)金占很大的比重。為了吸引高級(jí)人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)的重要性。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。這樣通過改變后的薪酬制度對(duì)外更具競爭力，對(duì)內(nèi)更具激勵(lì)性和導(dǎo)向性。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。并且員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時(shí)期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對(duì)人力資源的競爭能力。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。另外，因市場的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。當(dāng)時(shí)與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對(duì)所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評(píng)價(jià)。同時(shí)還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。與此同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)員工離職率增加，士氣低落組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。但是企業(yè)的蛻變需要一個(gè)過程，在這個(gè)過程中的薪酬體系需滿足以下特點(diǎn)。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個(gè)自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)。如果企業(yè)能夠及時(shí)、有效地解決不同時(shí)期出現(xiàn)的各種矛盾和危機(jī)，就能夠基業(yè)常青。一個(gè)企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過薪酬分配機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工的行為，才能夠有效地化解各個(gè)階段的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個(gè)特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動(dòng)人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。（2） 市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關(guān)心薪酬的外部公平性（對(duì)企業(yè)而言就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進(jìn)行薪酬比較；而且還會(huì)關(guān)心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的員工進(jìn)行薪酬比較。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。由于沒有任何兩個(gè)員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識(shí)、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利和長期薪酬四部分。薪酬的構(gòu)成不同，即使總量一樣，也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用，并且對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的影響也會(huì)不一樣。薪酬的剛性越強(qiáng)，對(duì)員工的激勵(lì)程度則越弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構(gòu)成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。如果企業(yè)在某個(gè)階段流動(dòng)資金較少，財(cái)務(wù)壓力就大，那么設(shè)計(jì)的總薪酬剛性應(yīng)弱，即基本工資占的比重要小，績效獎(jiǎng)金的比重要大。米爾科維奇《薪酬管理》P25星巴克案例 當(dāng)你嘗一口星巴克（Starbucks）公司的特制飲料mocha Valencia ,你就能清楚的發(fā)現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢(shì)。在此過程中，星巴克公司的管理者設(shè)計(jì)了一套薪酬制度來適應(yīng)它在基本方向上的轉(zhuǎn)變（從咖啡豆進(jìn)口到時(shí)髦的咖啡屋），以及規(guī)模的擴(kuò)大（現(xiàn)已有1 000多個(gè)連鎖店）。：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法律約束？（星巴克公司的薪酬目標(biāo)：讓所有的員工體驗(yàn)他們的價(jià)值，以次來取得企業(yè)的發(fā)展。在支付薪酬的同時(shí)，給員工提供福利，使他們忠于企業(yè)，并且讓對(duì)手難以模仿。）：我們的整體薪酬應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡？（星巴克公司的做法：在這個(gè)低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬稍高一點(diǎn)。不過，這些員工大多數(shù)很年輕而且健康，很少有人在此一直工作到實(shí)際獲得期權(quán)。）基于以上五個(gè)問題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。2. 人力資本比財(cái)務(wù)資本有更大的投入產(chǎn)出比3. 薪酬分配使勞資雙方的對(duì)立關(guān)系成為統(tǒng)一體4. 薪酬分配不僅要關(guān)注激勵(lì)性，同時(shí)要關(guān)注未來性5. 薪酬分配不僅關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部公平性，而且關(guān)注其外部競爭性6. 文化管理已成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要命題——《薪酬體系設(shè)計(jì)——結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)方法》北京工業(yè)大學(xué)出版社2003年1月第一版 張劍國編著實(shí)驗(yàn)四 工作分析一、實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目名稱：工作分析二、引導(dǎo)性案例：某公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。面對(duì)嚴(yán)峻的形式，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，人力資源部的王經(jīng)理為此參加了人力資源管理的培訓(xùn)班。于是，人力資源部以雄心勃勃的王經(jīng)理為首，加上幾個(gè)主管，成立了一個(gè)職位分析團(tuán)隊(duì)，全權(quán)負(fù)責(zé)職位分析項(xiàng)目的開展。在閱讀了國內(nèi)目前流行的幾本職位分析書籍之后，從中選取了一份職位分析問卷作為收集職位分析信息的問卷。但舉反映，問卷下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，沒有發(fā)下去，很多部門是在人力資源部開始催收時(shí)開始下發(fā)，同時(shí)，由于大家很忙，很多人拿到問卷之后草草填寫完事。員工反映，大家不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中陌生的管理術(shù)語和很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，也不知道該找誰。結(jié)果，一個(gè)星期后，人力資源部收回了問卷，但辛苦調(diào)查的結(jié)果沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。但效果并不好。但由于經(jīng)理們都很忙，能把雙方時(shí)間湊到一塊很不容易。幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理及以下的人員進(jìn)行訪談。訪談結(jié)束后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)，還停留在模糊階段。由于各職位的信息收集還不完全，人力資源部通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷和訪談收集的信息來撰寫。且要求在連個(gè)星期內(nèi)完成。很多人為了在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交稿，東拼西湊了一些材料，結(jié)合自己的判斷，最后成稿。人力資源部與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議，試圖推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。會(huì)議最終決定，讓人力資源部重新編寫。最終，職位分析項(xiàng)目不了了之。連原來雄心勃勃的王經(jīng)理也灰心喪氣。它是一種重要的人力資源管理工具，工作分析是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。四、知識(shí)準(zhǔn)備：工作分析需要收集的信息：工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財(cái)務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點(diǎn)行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對(duì)手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對(duì)手的信息與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動(dòng)績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報(bào)告、產(chǎn)品等）工作時(shí)間工作條件工作中使用的機(jī)器、工具、設(shè)備工作特征職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害管理幅度所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)工作的獨(dú)立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動(dòng)的難度與頻繁性工作復(fù)雜性與任職者相關(guān)的信息任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識(shí)與工作有關(guān)的特征要求工作經(jīng)驗(yàn)（一般經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)）各種