【正文】 由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。因為每年都要完成不少的項目和任務(wù)，新辦公大數(shù)這樣設(shè)計，一是為了使公司的員工有一個舒適的工作環(huán)境；二是可以使來訪者對公司有一良好的印象；三是可以為員工提供休息、消遣的地方。潛能開發(fā)法主要是將每個員工的工作定量化，尤其是那些需要動腦筋的工作；而不是指像工廠里的工人、醫(yī)院里的醫(yī)生等，他們必須要在崗位上才能工作。這家英國公司的錄用選擇原則非常明確，方法也很有效。只見他到了計算機房，胡亂敲打了一會兒計算機。而我們透過這面玻璃，可以清楚看到房間里的一切。企業(yè)有目的地根據(jù)未來所需的工種、行業(yè)、專業(yè)技術(shù)等，向大學(xué)提出要求代培所需人員。表810為領(lǐng)導(dǎo)班子測評表。⑴坦誠相待，班子成員應(yīng)該坦誠相待，有不同意見不要緊，千萬不能固執(zhí)已見，更不能在形成決議后還要堅持自己的看法。⑵獎懲嚴明，領(lǐng)導(dǎo)班子在獎懲方面應(yīng)該拋棄個人感情、面子等人為因素，該獎勵的一定在獎，不能因為和某個領(lǐng)導(dǎo)有矛盾就不同意；對該懲罰處理的，也絕不能因為某種關(guān)系而不做決定。它是關(guān)系單位生死存亡的重要問題。決策能力班子的決策能力如何，關(guān)系到單位發(fā)展的快與慢、發(fā)展不發(fā)展的問題。對領(lǐng)導(dǎo)班子的測評是一個比較全面、綜合的測評。這就錯了。為了明確這方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，我們必須了解在管理方面對于管理者考秤的基本原理。不可否認也有不少主管人員被調(diào)走或被別人取代，但并不一定是他們本身的過失。由于測評對每一條都采取了細化、量化的方法，所以就可以較容易地得出測評結(jié)果。這將進一步完善量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，同時將現(xiàn)行的傳統(tǒng)考核制度，按“德、能、勤、績”四項總原則，在科學(xué)管理的思路上大大地推進了一步。是什么事都要自己親自過問、親自出馬，還是對每件事都合理安排，并實施監(jiān)督、檢查。要做到這一點，應(yīng)該具有以下幾種能力，方能使員工信服。（5）管理者在實施管理過程中，最重要的是要誠實、自信、果斷、勤奮。（2）有無開拓、創(chuàng)新的精神。在這里，將“勤”簡單地看成是出勤、加班加點等，這本身就有偏差。它去除了原來這四項里虛的、模棱兩可的東西，而用對于管理者和員工比較準(zhǔn)確、具體的要求進行了定位?？己藯l款的定位由于考核制度是一個單位鼓勵先進、鞭策后進的激勵方法，所以在考核時應(yīng)有比較準(zhǔn)確的條款來定位，而不應(yīng)用一些虛的、模棱兩可的條款。這時的政策制定應(yīng)以1000萬元為目標(biāo)，而計劃的設(shè)定應(yīng)從500萬元啟動。這就需要調(diào)整。5．多方案法多方案法是指綜合分析各種情況和因素，從而預(yù)測在每個特定環(huán)境和條件下對于人力資源的需求。2．經(jīng)驗規(guī)律法不少單位根據(jù)自身在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗而去預(yù)測其對人力資源的需求。根據(jù)一個單位所設(shè)定目標(biāo)的長遠性如何，可以將人力資源需求的預(yù)測分為三種類型：短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測。例如用于工作評估的信息，對安全員和工程師來說，各自所要求的信息是完全不同的，前者僅需要有關(guān)工作條件的信息，而后者則需要足夠詳細的有關(guān)工作條件和危險條件的信息。這樣一來，由于有了明確的目標(biāo)，員工就會感到興奮，從而使工作的效率高，并且在完成了一項工作任務(wù)后，還主動尋求下一項工作任務(wù)。因為管理者總是在自覺或不自覺地改變下屬的工作，既然無法避免這種改變，那么就需要精心策劃、設(shè)計各種工作的結(jié)構(gòu)，才可以激發(fā)出員工的內(nèi)在積極性。盡管如此，人們還是要做出選擇：第一，決定是否來工作，是留在原來的單位，還是加入其他公司；第二，決定他們在完成工作任務(wù)時付出的努力程度。它需要有效的協(xié)調(diào)，有效的聯(lián)系，有效的溝通，有效的推進。推銷業(yè)務(wù)員在自己的所在地進行推銷，他不需要每天都與上級聯(lián)系、聽取決策，他只需要將上面讓他推銷的產(chǎn)品賣給顧客。分工越細，分工程度越高，職責(zé)分工越明確，工作的效率就會越高，所創(chuàng)造的財富也越多。服從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服從，這時管理者的責(zé)任就是想辦法讓他服從，最好是讓他在感情上認同你的服從。個體的人們通過群體關(guān)系獲取了許多方面的技巧和知識，所以個體和群體是互相依賴的。個性在形式上是“穩(wěn)定的”，在時間上是“連續(xù)的”。這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為。D．如果你有了現(xiàn)時目標(biāo)。F．有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認為以前有成績的工作是哪些，不要寫現(xiàn)在的。他也可能告訴你，在什么時候應(yīng)該和電大、夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會親自為你設(shè)計一個更適合于你的方案。它既指出員工現(xiàn)時的目標(biāo)，也指出員工將來的目標(biāo)及可能達到的目標(biāo)。④可以適時地用各種方法引導(dǎo)員工進入單位的工作領(lǐng)域，從而使個人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。所謂職業(yè)生涯，是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。中文是：個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，也可譯成個人職業(yè)生涯發(fā)展道路。一項工作任務(wù)下達了，接受任務(wù)的管理者就會同他的上級講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費。員工一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。但是物資激勵應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說要有一個比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。讓員工個人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力。主動階段不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀律、規(guī)章制度等。他們能夠充分利用工作時間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。這些都需要單位給予激勵。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。員工激勵——每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。但對于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。這樣可以起到以下作用：①可以使他感覺到你是真心誠意地對他；②可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績，不會因為你強調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；③可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進心；④他會意識到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。管理者在對員工的要求上要一視同仁，要嚴于律已，以身作則。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。而事實上卻恰恰相反。如果獎勵的方法不對或者形式不妥，就會產(chǎn)生負作用。人才交流隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預(yù)期的目的。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進質(zhì)量管理，兩全齊美。一個企業(yè)如果出現(xiàn)了一個產(chǎn)品質(zhì)量的問題，從質(zhì)量管理上一定要抓住不放，直到找出原因。即：一個工廠在生產(chǎn)中應(yīng)將質(zhì)量放在第一位，嚴把質(zhì)量關(guān)，不能出不合格的產(chǎn)品。最后，麥當(dāng)勞同意賠償老太太，但不是1萬美元，而是10萬美元。我國的企業(yè)與發(fā)達國家比，一是品牌不多，二是能進入到戰(zhàn)略經(jīng)營的就更少。這就是說，我國的不少企業(yè)管理者們與真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距。這是歷史的教訓(xùn)。有的首席執(zhí)行官認為，我看準(zhǔn)的人絕對沒有錯。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽的捍衛(wèi)者。3．管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。這是內(nèi)在動機。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖隆Ｒ粋€單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個單位看一看就可以知道。同樣，一個管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。我國在一些重要項目的整體策劃上與發(fā)達國家比還有較大的差距。（2）將乘車者身份證號碼的最后幾個數(shù)字打在火車票上。首先考慮飛機票的票價普遍比火車票要高得多，那么倒飛機票的利潤會比火車票的利潤高多，但是為什么沒有人去倒飛機票呢？按照這個思路延伸下去，之所以沒有倒飛機票，至少有兩個原因在制約著。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進行嚴謹?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應(yīng)注意保密。我們發(fā)現(xiàn)，點子較多的人一般信息來源很多。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關(guān)信息提取出來，加以客觀、正確的分析。所以當(dāng)司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說：識時務(wù)者為俊杰。正確的決策，主要來自對市場、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競爭對手的全面情況和對自己的經(jīng)濟實力及運作能力的全面了解?！奥≈袑Α本褪莿淙櫭]，請諸葛亮出山為劉備所做的決策。例如，人品不錯，但能力不強；工作認真，但不會策劃；能按上級的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會實施管理，等等。點子在策劃中非常重要。好點子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟、金融、人口、文化，地理等各種情況。但是由于倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。（二）策劃要有遠見任何策劃和實施都是由人來完成的?！薄睹绹⑽脑~典》定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。品牌的效應(yīng)和利益非常重要。企業(yè)要成功，需有兩個能力：一是策劃能力，二是實施能力。按說1萬美元對麥當(dāng)勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？正是因為麥當(dāng)勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個機會進行了策劃，研究怎樣利用這個機會為剛剛開業(yè)的幾十個分店作宣傳。而麥當(dāng)勞恰恰是個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會利用各種機會為自己的發(fā)展進行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。不重視產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展就會成問題。因為現(xiàn)在世界上對產(chǎn)品質(zhì)量最高標(biāo)準(zhǔn)也是容許有不合格產(chǎn)品的。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。 分數(shù)測評法（管理者和普通員工考核方法不同）在建立內(nèi)部機制時，應(yīng)該采取多種形式，例如獎勵就是一種。但是獎勵集體不容易被單獨使用，因為一個優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎勵往往被作為個人獎勵的補充。一個是60％的人感到不平衡，而另一個是9％的人感到不平衡。但是當(dāng)這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。這時候，你就不必為他花費更多的時間了。在處理“關(guān)鍵”人物時，你要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些你的能力，讓他們看到你的能力對影響他們是極其有用的。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念。員工們看到顧客們在看著自己，他們的信念激勵就產(chǎn)生了。而這一切，都要借助于激勵的手段。如果員工出現(xiàn)不能按時上、下班，或者經(jīng)常請病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵方法去激勵準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜?，為單位的明確的目標(biāo)而努力。物質(zhì)激勵每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。設(shè)定榮譽是管理者的一個工作職責(zé)，而這種榮譽既對單位有效，對同行業(yè)其他部門也有作用。但是如何對使用人力資源進行成本核算，就不一定每個管理者都清楚了。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時間更長。歸根結(jié)底，在進行成本控制時，人的因素的差異會使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。它為每個員工都設(shè)計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標(biāo)的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個人的目標(biāo)也就可以實現(xiàn)了。為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃有許多好處：①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。下面我們來看一個簡單的PPDF法。將PPDF的所有項目都填好后，交給你的直接領(lǐng)導(dǎo)一本，員工自己留下一本。C．學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時間、考試時間、課題以及分數(shù)等。C．現(xiàn)時目標(biāo)行為計劃：設(shè)計一個目標(biāo)，同時列出和此目標(biāo)有關(guān)的專業(yè)、經(jīng)歷等。其中哪一種是最好、最有效的，誰對執(zhí)行這些行動負責(zé)，什么時間能完成。人力資源的管理和開發(fā)要經(jīng)過四個過程，即：個體過程，群體過程，組織過程，個體、群體及組織過程。例如一個男人，在家里他要扮演兩個或者三個角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級、上級、同事，等等。群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個規(guī)范性的東西來約束群體中的個體。在組織設(shè)計里，首先就要明確分工。而如果要讓一個人來進行這所有的程序來生產(chǎn)玩具，而每個人每天最多生產(chǎn)幾十個玩具。例如汽車制造廠的生產(chǎn)線，上一道工序必須將自己的工作完成，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒有完成本身的任務(wù)，下一道工序就無法接受工作任務(wù)。當(dāng)然，不同的工作影響人們對其單位的態(tài)度。工作設(shè)計法工作設(shè)計是對工作進行周密的、有目的的計劃安排，并考慮到員工具體的素質(zhì)、能力等各個方面的因素，也考慮到本單位的管理方式、勞動條件、工作環(huán)境、政策機制等因素。表8－3為員工的反映范圍，是員工成長的一個需求。