【正文】 （ 2）外部模式（ Out offhouse Model），又稱為契約模式，由企業(yè)付費(fèi)委托具有心理、咨詢和輔導(dǎo)等專業(yè)能力的機(jī)構(gòu)或顧問來提供所需的服務(wù)。 職工的民主化管理可以通過設(shè)立建議制度，成立 QC 小組，成立工會(huì)或者職工代表大會(huì)等形式行使職工的民主權(quán)利。勞動(dòng)爭(zhēng)議的種類：（ 1）終止勞動(dòng)關(guān)系的勞動(dòng)爭(zhēng)議，是指企業(yè)開除、除名、辭退職工或職工辭職、離職而發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資狀況。需要指出的是，這些用來表示工作相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是各該工作占有者真正的工資額，那是經(jīng)過第 5個(gè)步驟，溶入了外在公平性后，在第 6個(gè)步驟 “ 工資分級(jí)與定薪 ” 完成的。在勞動(dòng)成本增加，而生產(chǎn)量和其他輸入量不變的情況下，生產(chǎn)率會(huì)降低，故企業(yè)應(yīng)小心，考慮如何平衡增薪與生產(chǎn)率的關(guān)系，同時(shí)也要考慮公司的財(cái)政能力。但這因素對(duì)決定基本工資并無關(guān)鍵作用，只在調(diào)整時(shí)需要考慮。本地區(qū)、本行業(yè)、本國的其他企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其職工所制定的薪酬政策與水準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)確定自身員工薪酬的影響至大，所以又稱之為 “ 比較規(guī)范 ” 。 第七章 學(xué)完激勵(lì)這一章，你印象最深的是什么？你最有教益的體會(huì)是什么？ 學(xué)完激勵(lì)這一章，印象最深的是心理契約。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限（一般不大會(huì)多于10 條），不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，很少可能被考評(píng)的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者 給分時(shí)便有了分寸感。但是該方法的實(shí)施需要有規(guī)范的制度保障和高素質(zhì)的員工作為前提。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定；維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動(dòng)；必須可以明確定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作的。這種方法的好處是操作簡(jiǎn)單，但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。 在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績(jī)制度以作 表率。 績(jī)效的性質(zhì)中值得強(qiáng)調(diào)的是它的多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性。這種規(guī)劃中包含了 — 系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務(wù)的選擇等。新員工上班首日，主管上級(jí)便應(yīng)預(yù)先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補(bǔ)充說明，還需當(dāng)面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識(shí)。對(duì)新員工報(bào)到后的祝賀，也表示了對(duì)他們的重視。在企業(yè)培訓(xùn)中，這兩類學(xué)習(xí)是相輔相成的。 第五章 職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)別是什么？ 從一般意義上說，存在著兩種性質(zhì)不同的學(xué)習(xí)。 （ 2）對(duì)等信度。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識(shí)測(cè)評(píng)與實(shí)際操作測(cè)驗(yàn)，而不適用于對(duì)能力或潛力的預(yù)測(cè)。 （ 2）同測(cè)效度。包括公文處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、企業(yè)決策競(jìng)賽法、訪談法等。現(xiàn)代測(cè)評(píng)方法源于美國的人才測(cè)評(píng)中心，主要分為心理測(cè)評(píng)與能力測(cè)評(píng)兩類。 （ 6）私人職業(yè)介紹機(jī)構(gòu) 長處：雇主可節(jié)省廣告費(fèi)用，多限于低層的工作。 （ 2）直接申請(qǐng)者 長處：快捷、成本低。 存在問題： 首先是被執(zhí)行的程度，如果職務(wù)描述書編制的很好，那么執(zhí)行問題就首當(dāng)其沖；其次是，職務(wù)描述書如 果過細(xì)，那么反而會(huì)限制員工的創(chuàng)造力，束縛員工的自由度；第三，職務(wù)描述書是靜態(tài)的，但是實(shí)際的職務(wù)動(dòng)態(tài)的，這樣，隨著時(shí)間的發(fā)展，難免出現(xiàn)偏差；第四，職務(wù)描述書可以規(guī)范職務(wù)的要求，但也容易讓不符合任職條件的員工認(rèn)為是變相讓他們主動(dòng)辭職，造成員工心理不穩(wěn)定。 （ 7）實(shí)驗(yàn)法 此法的可控制性強(qiáng)，可以事先確定一系列關(guān)于該職務(wù)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，把投放到試驗(yàn)當(dāng)中去，加以考查和修正。 （ 3）問卷調(diào)查法 當(dāng)職務(wù)分析牽扯到分布較廣的大量員工時(shí)，問卷法是最有效率的方法。最后，訪談法還是一種相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單但是卻十分迅速的信息收集方法。 （ 3）制定職工的培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃。 2． 企業(yè)常用的人力規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些？如何運(yùn)用？ （ 1）人力資源需求的預(yù)測(cè)：主觀判斷法、定量分析預(yù)測(cè)法。中國的很多企業(yè)配備了相應(yīng)的適合的先進(jìn)的人力資源管理制度，但是在執(zhí)行上出了問題。正如我國的社會(huì)發(fā)展階段不會(huì)經(jīng)過如同西方資本主義的發(fā)展階段一樣一個(gè)道理。這兩個(gè)方面是我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結(jié)。 （ 3） 正確的恰當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個(gè)層面上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 第三章 1． 職務(wù)分析在企業(yè)管理中有哪些主要的用途？ （ 1）使整個(gè)企業(yè)有明確的職責(zé)和工作范圍，確保所有的工作職責(zé)都落實(shí)到人頭。 2． 職務(wù)分析的主要方法有哪些？各有 什么利弊？ （ 1）訪談法 訪談法可能是最廣泛用于確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析方法，它的廣泛應(yīng)用程度正是其優(yōu)點(diǎn)的最好表現(xiàn)之一。所以，如果相通過訪談法搜集到有效的工作分析信息，可能有經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)辛苦的過程。這種方法可以提供某一職務(wù)的全面系統(tǒng)有效的信息，并且實(shí)用性極強(qiáng)，但操作難度較大。 3． 職務(wù)描述書的主要內(nèi)容是什么？職務(wù)描述書在實(shí)際運(yùn)用中可能存在什么問題？ 職務(wù)描述書的主要內(nèi)容有： 職務(wù)概要：概括本職務(wù)的特征及主要工作范圍； 責(zé)任范圍及工作要 求：任職人員需完成的任務(wù)、所使用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔(dān)的責(zé)任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等； 機(jī)器、設(shè)備及工具。（ 3）招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴(yán)重。 短處：跨越地域的招聘成本頗高。 短處：不適用于非技能或非專業(yè)工作。 能力測(cè)評(píng)用于對(duì)應(yīng)聘人員的職業(yè)能力、工作技能和專業(yè)知識(shí)的測(cè)評(píng)。預(yù)測(cè)效度指對(duì)所有應(yīng)聘者都施予某種測(cè)評(píng)，但并不依其結(jié)果決定錄用與否，而以其他甄選手段，如申請(qǐng)表、面試等來錄用人員。 （ 3）內(nèi)容效度。 （ 1）重測(cè)信度。這種方法既省時(shí)，又避免了前后兩次測(cè)評(píng)間的相互影響。學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。 內(nèi)容：（ 1）使新員工感受到受尊重。“廠史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。同時(shí)使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠(yuǎn)大，從而極大提高其組織歸屬感。 （三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進(jìn)組織人力資源的開發(fā)與使用。 績(jī)效的性質(zhì)也就絕對(duì)定了管理者對(duì)下級(jí)績(jī)效的進(jìn)行考察時(shí)，應(yīng)該是全面的，發(fā)展的，多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化。 根據(jù)考績(jī)的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。但是考核結(jié)果不夠精確。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判。但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，所以難作相互對(duì)比；加之幾乎全部 使用定性式描述，無量化數(shù)據(jù)，據(jù)此做出準(zhǔn)確人事決策，相當(dāng)不易。 BSC 則提醒企業(yè)關(guān)注非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面入手： 1） 建立和完善組織的溝通機(jī)制，使員工和組織對(duì)相互責(zé)任的理解達(dá)成一致，避免分歧； 2） 在塑造員工期望的同時(shí)不同類別員工的需要差異，有的放矢的 采取激勵(lì)措施； 3） 企業(yè)應(yīng)盡可能地保障員工的雇傭安全，更多采用減薪、工作分享等措施而不總是通過裁員來渡過難關(guān)。沿海與內(nèi)地、基礎(chǔ)行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型企業(yè)密集地區(qū)與三資企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異，必然會(huì)反映到其薪酬政策