【正文】 與激勵機制相關的就是激勵理論了。激勵機制的建立，大的方面關系到企業(yè)能否取得長遠、強健的發(fā)展，小的方面關乎到一個小小的會議能否進行。招聘管理的內容。它具有：（1）人事管理的領域進一步擴大,由人事管理傳統(tǒng)的狹隘內涵延伸到整個社會環(huán)境。跟隨劉老師學習人力資源管理課程五個多星期，劉老師從打造高效的團隊、人力資源管理概述、招聘管理、建立人力資源科學考核薪酬激勵機制的策略、培訓與開發(fā)還有勞動關系等六個篇章以及使用參與式的課堂教學方式帶我們進行了人力資源管理初探。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。經過這些年的國有企業(yè)改革，應該說這方面已經有了很大改善，終于可以講物質激勵了，也終于講業(yè)績和貢獻了。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。當然，我更關心的是我的各項才藝課所請的老師水平怎么樣，夠不夠格，優(yōu)不優(yōu)秀。在這方面，我覺得我們的團隊還不錯，但還需要磨合。這樣才能均衡，才能形成一個強大的整體。第四篇：學習人力資源管理課程感想學習人力資源管理感想高材1007 為了在大學中了解更多的知識，這學期的選修課我選擇了人力資源管理與開發(fā)，通過對這門課的學習，我對人力資源管理有了一定的了解，經過老師的認真講解，理解了很多以前沒聽說過的名詞，例如績效評估，薪酬管理等等，通過這門課程，我開闊了思維，豐富了自己的知識?；仡欉@一學期的學習過程，主要有以下幾點體會：要深入了解自身現(xiàn)狀和發(fā)展方向，適應環(huán)境。職業(yè)生涯是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位，工作或職業(yè)。員工培訓是指企業(yè)為了有計劃地幫助學習員工學習與工作有關的綜合能力而采取的努力。工作設計工作設計是指對方完成工作的方式以及某種特定的工作所要求完成的任務進行界定的過程。二．學習到的具體內容在課程的學習過程中，我了解到了如下內容： ?企業(yè)有效的利用人力資源實現(xiàn)組織目標的管理過程。作為組織的員工，無論從事何種職業(yè)，無論職位如何，了解、熟悉現(xiàn)代人力資源管理的理念和方法是非常有必要的。一句話，在看待人力資源管理和人力資源管理問題的時候，我們要有系統(tǒng)的思想。人力資源管理是一門實踐性學科，與大家的工作生活都非常的密切，在學習的過程當中，大家要把理論知識與自己的工作實踐相結合起來，運用理論指導工作實踐，在工作實踐中去理解、提升理論。因此，如何建立一項對內公平、對外具有競爭力的薪酬制度，是企事業(yè)組織薪酬管理的核心。第四章，員工招聘，本章主要討論組織如何低成本、高效率的獲取自己發(fā)展所需要的人力資源，在這章中，核心是樹立先進的招聘理念，其次是掌握科學的招聘技巧。大家所用的教材是中央電大出版社出版的《人力資源管理》，本書共十章內容，第一章，人力資源管理概論，在本章中主要介紹兩個概念，什么是人力資源、什么是人力資源管理。隨著市場經濟和金融市場的蓬勃發(fā)展，“人”這種生產要素對企業(yè)生存、發(fā)展的貢獻越來越突現(xiàn)。在戴爾公司內, 相當排斥等級制度, 對公司來說, 等級制度不但代表速度慢, 而且溝通相當困難和復雜, 造成信息的流通阻塞?！安灰埏椞健?是說問題遲早會出現(xiàn), 所以, 最好的方法就是直接面對、立即處理它。再者, 當使用者的系統(tǒng)死機時, NC 可以降低所產生的相關時間和費用, 換句話說, PC 變得過于有彈性了。以不同的觀點來處理問題、反應問題或對待機會, 便可以創(chuàng)造出許多新的機會, 得到新的理解或見解。而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法, 也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。(一)求知若渴公司把目標和員工的補助與獎金結合, 這樣做對員工有很大的鼓舞效果。戴爾的人才策略戴爾(Dell)公司, 相信懂得電腦的人都熟悉, 其成功的模式成為業(yè)界的美談。是劉廠長做了不少工作, 并堅持讓小林復職, 這事才平息下來。你們車間林達芬是怎么回事?”“ 我炒了她魷魚。為此成立本辦公室。那時公司還小, 工作分工不細, 他聰明能干, 科長讓他管成本控制, 不久就熟練了。年發(fā)展, 公司規(guī)模擴大到340 來人, 業(yè)務也復雜起來。喬自己管公關,干供銷, 生意紅火, 很快發(fā)展了起來。為此, 公司成立有許多娛樂團體, 如網球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等, 他們經常舉行各種文娛活動, 公司給予部分資助。因為經常性的提升和增加工資的機會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學制度等, 由從業(yè)人員自由報名參加。在索尼, 他們作為企業(yè)的一員, 自我思考, 主動提高技術水平, 自始至終盡職盡責地工作。為了讓員工更加感受到大家庭氛圍, 盛田昭夫以身作則, 他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。(三)留人: 極力創(chuàng)造家庭般的溫馨索尼強調家庭式的溫馨和團結精神, 以此激發(fā)每位員工的主動性和積極性, 激發(fā)他們參與管理的熱情。特別是對于那些精力旺盛, 干勁十足的人才, 公司不是讓他們被動地等待工作, 而是主動地給他們施展才能的機會。實踐證明, 盛田的做法是對的, 大賀上任之初, 提出的要想超過競爭對手, 最好的方法就是爭取他們的銷售經理的做法, 第二年就使索尼產品銷售發(fā)生了根本轉變。索尼招聘人才不看學歷而看是否有真才實學。(一)選人: 千甄萬別, 惟才是舉索尼公司非常重視招聘人才的工作, 他們招聘人才不分國籍、年齡、學歷、性別以及身體是否殘疾, 尤其歡迎在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。除此之外, 公司十分重視通過招募來吸引適合公司需要的新員工。得州儀器公司一直把人力資源看成是企業(yè)的一項巨大資產, 因此, 被公認為是資源管理領域的“ 帶頭人”。這樣, 我們連公司帶骨干便轉到“ 寶安”, 整個手續(xù)一個星期就辦完了。原先簽了合同, 完成承包基數后, 每超過100 萬元獎勵2 萬元。但據反映劉堅書生氣較足, 不大容易合作, 因此未能繼續(xù)?！皩毎病?第二天就定了, 請他來創(chuàng)辦生物工程企業(yè)?！边@事終于辦成了。于是人事部副部長劉偉雄三到高要, 軟的硬的, 嘴皮子都快磨破了。當王英鳳坐在寶安集團經理室, 聽完這個集團艱苦創(chuàng)業(yè)的歷史和目前急需高級財會人員的現(xiàn)狀后, 立刻被這個集團蒸蒸日上的事業(yè)所激勵, 被集團求才若渴的精神所感動, 于是同意加入這支隊伍。困難的時候如此, 順利的時候也如此。會議的形式類似于頭腦風暴，員工爭先恐后的舉手發(fā)言，把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。（3）上級的評價。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實現(xiàn)夢想》、《關 于榜樣 》、《一起 吃 苦的幸 ?！?；員工們自發(fā)地 創(chuàng)作 了《海底撈之歌 》：”唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢想，時刻發(fā)奮圖強。他每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。對于夫妻都在海底撈工作的員工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司還會專門為其租單獨 的居室。除了領班，經理和店長等較明顯的等級外，普通員工的工資也會根據員工評定等級有區(qū)別。這樣做首先員工覺得自己是餐廳的主人公。經理將每個新員工都分配給一位經驗豐富的師傅，成為他的徒弟。培訓中心有詳盡的課程安排。海底撈的未來發(fā)展目標是開向全國，緊接著進軍海外。中高層員工：內部選拔海底撈堅持發(fā)掘內部勞動力市場：只有在海底撈踏實苦干過，才有資格管理海底撈的員 工。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈一直牢牢占據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。于是，他把關注點放在了服務上，保持微笑、動作要快。就這樣，在這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。餐館開始營業(yè)，店面的環(huán)境不做任何變化的前提下，如果單純追求服務和口味獨特的話，勢必造成 成本的上升，使得餐飲企業(yè)在價格上失去競爭優(yōu)勢；而如果一味的強調低成本低價格，又必然會損 害企業(yè)的服務質量和產品的口味，二者似乎是難以平衡的天平。在海底撈，所有的領班、大堂、廚師長全是從基層干起，幾乎不從外面招聘。要想實現(xiàn)這個目標，海底撈將會需要大量的管理人才、外語人才和專業(yè)技術人才。培訓的主要內容包括：公司規(guī)章制度、各部門職責、操作流程、企業(yè)文化、如何與顧客有效地進行溝通、微笑服務的強化練習、消防知識與急救知識等。在試用期間，師傅會將業(yè)務操作流程，具體的工作方法，甚至每一個動作的要領都傳授給徒弟；在實際工作中，師傅也時時幫助徒弟，以避免給顧 客帶來不便。另外，其實做餐飲難免會出現(xiàn)問題比如餐具、菜品沒洗干凈，出現(xiàn)這種問題叫領班、經理去解決不是最好的處理辦法，直接與客人接觸的服務員第一時間能夠最有效的解決問題。相對于服務行業(yè)其他企業(yè)，海底撈實行薪酬領先型戰(zhàn)略，其員工的收入在同類企業(yè)中處于領先地位，整體高出平均水平10～20%。公寓所有房間配備空調、電視，為了減少員工外出上網吧可能帶來的危險，每套房子還裝了可以上寬帶的電腦。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。然后主管根據這些記錄內容對員工進行粗線條的月度考核。牡丹園的店長在公司的業(yè)績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達不到而被撤掉了。如果建議得到了認可并且付諸實施，則會獲得創(chuàng)新獎。下面是發(fā)生在寶安的幾個有趣的故事: 故事一: 大街上搶來一個總會計師在寶安集團, 大家都知道總會計師王英鳳來“ 寶安” 的一段頗帶戲劇性的故事。這以后當然還有與糧食局的反復協(xié)商,但最終王英鳳來到了“ 寶安”, 而且干得相當出色。原來的單位指責林孟新無組織無紀律, 說: “ 林孟新是干部, 別忘了組織約束。林孟新現(xiàn)在是寶安集團總工程師, 還兼著深圳桓安房地產開發(fā)有限公司總經理。陳政立對他說:這一攤子交給你, 搞什么你定。目前劉堅已準備返回上海。大家拼著命地干, 年底一算下來, 要獎勵我們海南分公司100 多萬元。來“寶安” 后, 沒有那么多亂七八糟的事干擾你, 可以放開手腳, 完完全全地撲到工作上。人力資源副總裁幫助公司認識到: 對員工技術能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關鍵, 同時, 公司的各項經營活動都要接受三個維度的評價: 經營成功與否, 財務是否改善, 人是否適應。為此, 公司花費了大量的資源, 在國際互聯(lián)網上創(chuàng)建了一個專門的招募網頁,以便吸引頂尖人才。該公司對應聘的人選考試極其嚴格, 每個應試人員都要經過30 個經理以上干部的面試。在20 世紀60 年代的日本企業(yè)界長期實行論資排輩的人事制度, 并片面強調學歷, 盛田昭夫的《讓學歷見鬼去吧!》可謂一鳴驚人。大賀后來還成了索尼公司在數百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一, 由于才能突出, 大賀被提拔擔任了公司的副總經理。鼓勵挑戰(zhàn), 寬容失敗是索尼的用人特色, 索尼的座右銘就是“ 去挑戰(zhàn)吧!”當一個人有著想干某件事的強烈愿望時, 大家都會理解并幫助他。盛田昭夫認為, 組織只是手段, 并不是目的,組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的, 組織終究只是作為從事業(yè)務,促進員工發(fā)展的手段而設臵。當夏天來臨的時候, 首先裝上空調的是車間,而不是管理者的辦公室。家庭意識也使索尼員工視企業(yè)為己所有, 熱心為企業(yè)出謀劃策。為了進一步幫助在職人員獲取新知識, 公司還設立了智能情報中心, 有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個就有專人解答。公司采取分發(fā)各種閱讀材料、推薦學習書目, 并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發(fā), 廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進信息的交流共享和員工的團隊合作意識。在每年春、秋季節(jié)還舉行運動會, 不定期的集體旅游也經常組織。3 年多后, 又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起了這家汽車配件股份有限公司, 喬、博、關各占股本的40%、30%和30%。喬總發(fā)現(xiàn)當初的幾年全公司“ 一個和睦大家庭” 的氣氛消退了,近兩年員工士氣在不斷下降。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸, 人緣甚佳。今后各車間一切人事方面的決定, 未經本主任批準, 一概不得擅自執(zhí)行?！薄?這我知道, 但為什么?”“ 很簡單, 我不喜歡她。但主任們關于招的工人質量差, 自己沒有人事權, 管不了的抱怨卻有增無減。從1983 年的1000 美元的注冊資金, 到1993 年其年銷售額達20 億美元, 成為電腦界的“ 黑馬”, 6 年后, 其年營業(yè)額超過190 億美元, 每天通過網絡售出價值逾1200 萬美元的電腦系統(tǒng)。更重要的是, 戴爾運用各種方法, 把“ 所有權” 的觀念灌輸給員工, 并且進一步提升他們的才能, 使他們發(fā)揮全部潛力。這些創(chuàng)意, 讓戴爾發(fā)展成一個全球性的公司, 并且它確立了大格局思維方式。而經過對公司營運的所有狀況提出疑問,可以不斷把改革與創(chuàng)新注入公司文化中。為了適應消費者的這種需求, 戴爾推出“管理的個人電腦”, 除了具備使用者所重視的功能、彈性及性能之外, 還有遠端管理的功能, 可以讓網絡管理人員從中央控制地點, 進行配臵、管理及維護硬件和軟件等動作。公司員工也很清楚, 他們自己既是問題的一部分, 也是提供解決辦法的一分子。它代表著一層又一層的許可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。日本松下的創(chuàng)始人松下幸之助說過“造物之前先造人”，海爾的張瑞敏說“只有高素質的員工才能生產出高品質的產品”，IBM前總裁說“你可以把IBM的機器設備、廠房全燒掉，但只要留下IBM的員工，幾年之后我可以再造就一個世界級的IBM”，從以上國內外成功的企業(yè)言論里，我們可以看出，人是企業(yè)生存、發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢的核心資源。這兩個名詞是本門課程的基礎核心，需要大家對其進行深入理解。第五章、員工培訓，在知識經濟時代，知識的高速產生和更替使得任何組織、任何個人要想取得長期的人力資源競爭優(yōu)勢就必須對員工進行持續(xù)的培養(yǎng)和開發(fā)。一至七章是本課程的重點，第八章，人力資源管理法規(guī)，主要介紹與勞動者管理密切的法律、法規(guī)，如:《勞動法》、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險等。要從系統(tǒng)上去看人力資源管理問題人力資源管理的主體和客體都是人，人是一種非常復雜的動物，那么，人力資源管理也是一項非常復雜的工作，人力資源管理的問題，往往不僅僅是簡單的、某一方面的原因造成的，比如，降低員工離職率這個問題，我們有那些解決辦法呢？首先，可以提高員工的薪酬福利待遇，這就涉及到薪酬設計的問題。