【正文】 職務分析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發(fā)展變化，某一職務要求可能也會發(fā)生變化，另外，原來的資料不免也會有偏差，這樣基于資料的分析也是不正確。 （ 2）觀察法 只適合于一些變化少而動作性強的工作，有局限性，再者即使是動作性強，觀察法亦不能帶來重要的資料（如顯示工作的 重要性）。更為重要的是，通過與工作的承擔者進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在其它情況下不可能了解到的工作活動和行為；此外面談還為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋職務分析的必要性及功能。 （ 2）招聘、選拔使用所需的人員。 （ 4） 從某種意義上講，人力資源戰(zhàn)略相對于企業(yè)戰(zhàn)略應當是一個超前的戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略，是急先鋒；從另一個意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略，它要根據企業(yè)戰(zhàn)略進展情況，不斷的調整。觀念問題并不是代表你知道這個觀念，而是這個觀 念能否成為你的習慣，成為中國企業(yè)的習慣。第一章 1． 對照西方工業(yè)化國家現(xiàn)代管理演進的過程，你認為我國企業(yè)管理的發(fā)展是否也會遵循同一規(guī)律？為什么？ （ 1）我國企業(yè)管理的發(fā)展不會再把西方工業(yè)化國家的現(xiàn)代管理演進的過程再走一遍，一方面由我國的具體的國情的決定的，我國的企業(yè)管理演進由中國的具體國情決定，不同于西方社會的發(fā)展歷程，另一方面，由當今經濟的發(fā)展的階段決定的。執(zhí)行的問題并不是代表你不具備這個能力，相反你恰恰具備這種能力，但是你沒有去執(zhí)行。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系是好像是一場長期戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關系。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關的信息實際上決定了你需要招募和雇傭什么樣的人來從事此種工作。訪談者還能使被訪談者有機會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些通常情況下可能不太會被管理人員重視的看法。因此觀察法宜與其它方法一起用。 （ 6）關鍵事件記錄法 此法操作簡單，并且容易執(zhí)行，但是隨機性較大，個性化較強，過于具體，反而無法抽象到職務設計當中去。 任職條件：即職務規(guī)范，指出擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。 短處：易造成內部結黨或小圈政治，推薦不獲接納會令推薦者難堪。 短處：申請者多是失業(yè)人士而不是想轉職的在職人士，有時機構為了達到介紹人數(shù)的指標，而把不適合的人推薦到企業(yè)。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些“虛假信息”，提高錄用決策的正確性。由于這種測評可以有效地測量人的某種潛能，從而預測他在某職業(yè)領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他；工作技 能測評，即對特定職位所要求的特定技能進行的測評；情景模擬測評；即根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測評項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。相關系數(shù)越大，說明此測評效度越高，可以依其來預測應聘者的潛力；若相關系數(shù)越小，或無相關，則說明此測評 無法預測人員的工作潛力。與前面兩種效度不同的是，內容效度不用測評結果與工作績效考核得分的相關系數(shù)來表示，而是憑借招聘人員或測評編制人員的經驗來判斷。一般情況下，這種方法較為有效，但卻不適合于受熟練程度影響過大的測評，因為被測者在頭一次測評中，可能記住某些東西，從而提高了第二次測評的分數(shù)。但應注意的是，可信的測評未必有效，而有效的測評必定是可 信的。只要想一下人們學會游泳或騎自行車的經歷，便能明白這一點。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領參觀并共進工作餐等，都屬于這類性質。 （ 3）發(fā)展前途與成功機會的 介紹。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對組織而言，績效就是任務在數(shù) 量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。 專職人力資源管理部門的職責在績效考核中的職責包括： 設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。 考績的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點 ? 1） 排序法，也叫分級法，即綜合各績效標準 的內容，然后將員工以優(yōu)劣次序排序。但設計具備較高效度和信度的量表需要花費較高成本。從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反 饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。它為每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據。 MBO 適用于部分績效結果較難量化的情況， KPI 適用于大部分績效結果可 量化的情況，而 BSC 適用于需全面考察經營績效的可獨立核算的經營部門。 第八章 設計企業(yè)薪酬制度時應考慮哪些主要因素 ? 1）勞動力市場的供需關系與競爭狀況。這因素從兩層意義上影響企業(yè)的薪酬政策：一方面，生活水平高了，員工們對個人生活的期望也高了，無形中對企業(yè)造成一種制定偏高薪酬標準的壓力；另一方面，生活水平高也可能意味著物價指數(shù)要持續(xù)上漲，為了保持員工生活至少不致惡化及購買力不致降 低，企業(yè)往往也不得不考慮定期地向上適當調整工資。 6）公司的經營狀況與財政實力。 3）職務評價，是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一工作職務對本企業(yè)的相對價值，這價值反映了企業(yè)對各該工作占有者的要求。這 項活動主要需研究兩個問題：要調查些什么；怎樣去調查和作數(shù)據收集。 第九章 在企業(yè)效益與職工權利之間常出現(xiàn)的問題是什么？該如何解決 ? 企業(yè)效益與職工權利之間常出現(xiàn)的問題是勞動爭議，指用人單位和勞動者之間因勞動權利和勞動義務所發(fā)生的糾紛。同時，員工持股制度能夠體現(xiàn)勞動者參與企業(yè)所有權分配的原則，形成資本所有者與企業(yè)勞動者共同治理企業(yè)的新型企業(yè)治理結構，極大地提高員工的工作熱情和主人 翁 責任感?！? 第十章思考題參考答案 EAP的運作模式有哪幾種？ （ 1）內部模式（ Inhouse Model），即企業(yè) 自行 設立員工協(xié)助計劃專職部門，聘用具有社會工作能力的心理、咨詢和輔導等專業(yè)人員來負責。 （ 3）聯(lián)合模式 (Consortium Model)，即由數(shù)家企業(yè)共同委托外部具有社會工作經驗，心理、咨詢和輔導等專業(yè)能力的專業(yè)服務人員或機構，提供員工協(xié)助計劃的專業(yè)服務。 在勞動管理中常出現(xiàn)的問題有哪些 ?該如何避免 ? 勞動管理是指企業(yè)根據國家相關法律法規(guī)對人力資源的開發(fā)和使用上的管理工作，主要包 括職工的聘用與辭退、勞動合同的簽訂與履行、職業(yè)培訓、工作時間與勞動保護、勞動紀律與獎懲、勞動報酬與福利等。（ 2）執(zhí)行勞動法規(guī)的勞動爭議，是指企業(yè)和職工之間因執(zhí)行國家有關工資、保險、福利、培訓、勞動保護 規(guī)定而發(fā)生的爭議。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有工資來調整本企業(yè)對應工作的工資，便保證了企業(yè)工資制度的外在公平性。 4）工資結構設計，經過工作評價這一 步驟，無論采用哪種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級、分數(shù)或象征性的金額。 7）公司的管理哲學和企業(yè)文化。 4）國家的有關法令和法規(guī)。倘