【正文】 實際操作測評的內(nèi)容效度是最高的。 在對應聘者進行招聘測評時，應努力做到既可信，又有效。以各種形式表示的對新員工的歡迎，如專人接待迎接，標語、墻報、內(nèi)部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發(fā)揮。 直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職責是什么 ?兩者應如何協(xié)調(diào) ? 直線管理部門在績效考核的過程中，主要負責績效考核的實施，包括對員工進行考評，進行績效反饋和績效改進的溝通。 3） 量表考績法，此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評，而且操作也簡捷 。 7） 行為錨定評分法（ BARS），此法實質(zhì)上是把量表評分法與關鍵事件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長。 即使需要裁員，也要讓員工先有心理準備，而不讓他們有心理契約違背的感受。顯然這對企業(yè)的薪酬政策有不同的重大影響。 5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析，這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對工資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。 只有 通過員工出資，擁有企業(yè)的股份，成為企業(yè)的股東， 才能 真正實現(xiàn) 其 企業(yè)主人 翁 地位，這不僅能夠理順財產(chǎn)隸屬關系，解決長期以來人們認為 “國企職工是國企主人 ”的錯誤論斷，也是國企改革成功的前提。 （ 4）會員制模式（ Affiliate Model），即通過員工加入專業(yè)的服務機構(gòu)，成為其會員，由專業(yè)機構(gòu)向會員提供協(xié)助以及個性化的服務。（ 3）履行勞動合同的勞動爭議，是指企業(yè)和職工之間因執(zhí)行、變更、解除勞動合同而發(fā)生的爭議。職務工作的完成難度越大，對企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。我國目前有關各類員工權益保護的正式法律還不算太多，但對禁止使用童工和保護婦女、殘疾人及最低工資等方面，已有若干規(guī)定。 最有教益的體會是組織要使對員工的激勵措施起作用，不僅需要了解員工，對癥下藥，還需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適當塑造員工期望，而不是一味迎合他們的需要?？荚u的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不拘，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。 2） 考核清單法。即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 什么是職工職業(yè)發(fā)展 ?它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？ 員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯，它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，是一個人在一生中所擔任的一連串工 作職務而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身過程。 職工導向活動的主要目的和內(nèi)容是什么 ? 目的：導向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關系、應盡職責、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良 績效。這一方法減少了重測信度中前一次測評對后一次測評的影響，但兩次測評間的相互作用，在一定程度上依然存在。這種測評效度的特點是省時，可以盡快檢驗某測評的效度，但在將其應用到員工甄選測評中時，難免會受到其它因素的干擾而無法準確預測應聘者未來的工作潛力。因為個性與管理成就存在很大程度的相關關系，通過心理測評對 求職者進行個性的測量，發(fā)現(xiàn)其是否具有管理關系較密切的個性特征。 （ 3）廣告 長處：較多人應征，廣告媒介一般成本較低。 （ 8）工作秩序分析法 此法形 成標準，易于操作，由于標準的確定會受到員工個人及工作本身特點的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工的“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。這種信息的扭曲可能是由于訪談者在無意中造成的，也可能是因為被訪談者有意制造的。 （ 3）如何運用見課本的詳細解答。 （ 3）管理的發(fā)展規(guī)律是有共性 的，同樣適用用于中國的企業(yè)，中國企業(yè)應當抓住管理的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展適合中國企業(yè)的管理理論和模式。 第二章 1． 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關系？ （ 1） 人力資源戰(zhàn)略必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的是長遠的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn)略必須長遠規(guī)劃 。 （ 6）設計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。但是此法的時間周期較長，并且要花費大量的人力、物力。（ 2）招聘工作是確保員工隊伍良好素質(zhì)的基礎。 短處：成本高，高級主管人才公司網(wǎng)絡以外的合適人士往往被忽略，所聘請到的人才日后可能會被“獵走” 。 效度可分為三種：預測效度、同測效度、內(nèi)容效度。如果通過某項測評，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結(jié)果，那說明測評本身的信度不高。這種學習在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實，可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。介紹組織的文化，即組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀，不僅因為它們是組織一切構(gòu)成因素的核心，而且對它們的理解與接受程度，還是員工組織歸屬感的基礎。 意義： （一）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。培訓實施考績的人員。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數(shù)才真正與所考評的維度有關；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；從而可以 有效避免考核者的個人偏見影響。 KPI 和 BSC 都是在 MBO 的基礎上發(fā)展而來。 2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。那種認為員工們所要的就是錢，只有經(jīng)濟刺激才能讓他們好好干活的企業(yè)領導，與那種認為員工們不僅從本性上有 多方面的追求，錢決非唯一的動力，他們喜愛有趣的挑戰(zhàn)性工作，而且是能有自覺性的企業(yè)領導相比，兩者在薪酬政策上顯然是會大相徑庭的。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一工作具體的工資范圍，保證員工個人的公平性。 勞動爭議處理的程序有哪些 ? 相應的機構(gòu)是什么 ? 其基本原則是什么 ? 用人單位與勞動者發(fā)生勞動爭議，當事人可以依法申請調(diào)解、仲裁、提起訴訟，也可以協(xié)商解決。與此相應的機構(gòu)是：用人單位設立的勞動爭議調(diào)解委員會、勞動爭議仲裁委員會， 以及人民法院。 我國企業(yè)目前在薪酬管理上存在的主要問題是什么 ?如何借鑒現(xiàn)代薪酬制度設計方法改進企業(yè)現(xiàn)有的薪酬辦法 ? 我國企業(yè)目前在獎酬管理上存在的主要問題是：國有背景的企業(yè)往往總的薪酬水平偏離市場，結(jié)構(gòu)上固定工資高，浮動獎酬少，獎酬搞平均主義，吃大鍋飯，工資的調(diào)整有嚴格的制度規(guī)定；民營背景的企業(yè)則貼近市場水平，結(jié)構(gòu)上固定工資低，浮動獎酬多，但工資多少和調(diào)整往往由老板主觀拍板，欠科學性。 2）崗位設計與職務分析，是 工資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作崗位的職務描述書和任職資格說明書等文件。沿海與內(nèi)地、基礎行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型企業(yè)密集地區(qū)與三資企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異，必然會反映到其薪酬政策上來。 BSC 則提醒企業(yè)關注非財務績效目標。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。 根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。 （三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用?！皬S史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。學習者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學習的，所學到的是自己