【文章內(nèi)容簡介】 程度影響過大的測評，因為被測者在頭一次測評中，可能記住某些東西，從而提高了第二次測評的分數(shù)。 （ 2）對等信度。對應(yīng)聘者先后進行兩個內(nèi)容相當(dāng)?shù)耐粶y評，如甲個性測評量表與乙個性測評量表，然后測出這兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)程度，并來確定測評的信度。這一方法減少了重測信度中前一次測評對后一次測評的影響，但兩次測評間的相互作用，在一定程度上依然存在。 （ 3）分半信度。將對同一組應(yīng)聘者進行的同一測評分為兩部分加以考察，這兩部分結(jié)果之間的相關(guān)，即為分半信度。這種方法既省時，又避免了前后兩次測評間的相互影響。 在對應(yīng)聘者進行招聘測評時，應(yīng)努力做到既可信，又有效。但應(yīng)注意的是，可信的測評未必有效，而有效的測評必定是可 信的。 第五章 職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)別是什么？ 從一般意義上說，存在著兩種性質(zhì)不同的學(xué)習(xí)。一是代理性學(xué)習(xí)。在這種學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。這種學(xué)習(xí)在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實，可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。 另一種是親驗性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。這種學(xué)習(xí)有利于能力 培養(yǎng)，它有時是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。只要想一下人們學(xué)會游泳或騎自行車的經(jīng)歷，便能明白這一點。在企業(yè)培訓(xùn)中，這兩類學(xué)習(xí)是相輔相成的。 人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)模型包含有哪些主要環(huán)節(jié) ? 人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)包括：根據(jù)對組織情況進行分析確定培訓(xùn)需要、設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)、擬定培訓(xùn)方案、進行培訓(xùn)活動、對培訓(xùn)效果進行評價等五個環(huán)節(jié)。 職工導(dǎo)向活動的主要目的和內(nèi)容是什么 ? 目的：導(dǎo)向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良 績效。同時，導(dǎo)向活動可以培養(yǎng)員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是指員工對自己的企業(yè)從思想、感情及心理上產(chǎn)生的認同、依附、參與和投入，是對自己單位的忠誠、承諾與責(zé)任感。 內(nèi)容：（ 1）使新員工感受到受尊重。以各種形式表示的對新員工的歡迎，如專人接待迎接，標(biāo)語、墻報、內(nèi)部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領(lǐng)參觀并共進工作餐等，都屬于這類性質(zhì)。對新員工報到后的祝賀，也表示了對他們的重視。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員 工引領(lǐng)到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產(chǎn)生疏離感。 （ 2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化，即組織的總體目標(biāo)、使命、管理哲學(xué)和價值觀，不僅因為它們是組織一切構(gòu)成因素的核心，而且對它們的理解與接受程度，還是員工組織歸屬感的基礎(chǔ)。這表明導(dǎo)向活動宜“先務(wù)虛、后務(wù)實”，即首先強調(diào)這些軟因素的宣講與灌輸?！皬S史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織概況的介紹，如組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、主要產(chǎn)品（或服務(wù)）、市場、專有技術(shù)與優(yōu)勢等。 （ 3）發(fā)展前途與成功機會的 介紹。新員工上班首日，主管上級便應(yīng)預(yù)先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補充說明，還需當(dāng)面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識。在確信新員工對其職責(zé)已經(jīng)理解并接受后，還應(yīng)在上崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導(dǎo)與考績，及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改進的方法。 什么是職工職業(yè)發(fā)展 ?它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？ 員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯，它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，是一個人在一生中所擔(dān)任的一連串工 作職務(wù)而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身過程。這種活動可分為組織與個人兩方面。組織方面，目的在于把員工的個人需要與組織的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發(fā)揮。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了 — 系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務(wù)的選擇等。在做好自我分析的基礎(chǔ)上，在本人價值觀的指導(dǎo)下，確定自己的長期與近期的發(fā)展目標(biāo)，并進而擬出具體的發(fā)展道路規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展的 本質(zhì)就是員工自我概念的實現(xiàn)與完成，包括 探索期、 現(xiàn)實測試期、試驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退期幾個階段。 意義： （一）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。 （二）能夠?qū)T工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結(jié)合起來，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。 （三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用。 第六章 工作績效的主要性質(zhì)是什么 ?這些性質(zhì)對管理者在進行考績時有何影響 ? 員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù) 量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。 績效的性質(zhì)中值得強調(diào)的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。 績效的多因性，這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 績效的多維性，這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。 績效的動態(tài)性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者 切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。 績效的性質(zhì)也就絕對定了管理者對下級績效的進行考察時，應(yīng)該是全面的，發(fā)展的，多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化。 直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職責(zé)是什么 ?兩者應(yīng)如何協(xié)調(diào) ? 直線管理部門在績效考核的過程中，主要負責(zé)績效考核的實施，包括對員工進行考評，進行績效反饋和績效改進的溝通。 專職人力資源管理部門的職責(zé)在績效考核中的職責(zé)包括： 設(shè)計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。 在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作 表率。 宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。培訓(xùn)實施考績的人員。 收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。 根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。 兩個部門在績效考核的過程中，主要有直線管理部門實施考核，而人力資源部門在績效考核的過程中則起著輔助的作用，確?？冃Э己诉^程順利實施。 考績的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點 ? 1） 排序法，也叫分級法，即綜合各績效標(biāo)準 的內(nèi)容，然后將員工以優(yōu)劣次序排序。這種方法的好處是操作簡單，但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐一配對比較法等。 2） 考核清單法。包括簡單清單法和 加權(quán)